编者按：本文来源微信公众号春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai），作者陈春花，创业邦经授权转载。
导读：全球化是中国企业可持续发展的一个挑战，是每个领导者不得不面对的问题。中国企业走向全球，需要做到全球化思维和本地化行动。全球化思维包括系统性、创造性、打破边界、价值追求，本地化行动需要做到融合的价值取向、勤奋的习惯、「和」的心态。
有人问我：中国企业是不是一定要全球化？我的回答说：要全球化。只有一个理由：不管你做哪一个行业，企业规模多大，一个最根本的挑战就是中国市场已经是全球市场。因此，即便你不走出国门，你的同业仍可能是来自全世界的。从这个意义上来讲，不管主动还是被动，全球化都已经是一个领导者不得不面对和思考的问题。
中国企业走向全球，需要大家做一件最重要的事情：全球化思维，本地化行动。如果你没有全球化思维的能力，同时也不具备本地化行动的能力，其实你是无法把握机会的。
1、拥有全球思维，需跨越四个门槛
我们在谈全球思维的时候，恐怕要改变四个东西：改变单一产品的成功、改变单一资源的成功、改变企业家个人的成功、改变没有付出规则成本的成功。中国企业如果不跨越这四个门槛，是不可能持续做大的，也无法去深入讨论全球思维。
我记得大概十几年前，我参加珠三角的一次制造论坛，其中有两个企业家很认真地告诉我：「陈老师我们的企业完全是可以进军欧洲市场的。」我问他们：「为啥？」他们说：「因为我们的成本只有欧洲同行企业的 1/3。」然后，我就告诉他们：「不见得。比如说工作时间，你只要超过法定工作时间，就要支付 3 倍的薪酬，这时候估计你的成本就不是他的 1/3 了。再比如说福利，如果你的福利完全按照欧盟的标准来发放，你的成本就不会是他们的 1/3 了。」
所以，我需要大家一定要理解，我们在谈全球思维的时候，你要完全超越过去自己所有的东西，甚至连你企业家本身，都是要超越过去。
记得在 05、06 年的时候，我们探讨 TCL 国际化进程中所遭遇的挑战，为此我专门回到公司去陪他们做「鹰的重生」这个工程，这其中关键点在于：我们是不是可以跨越我们过去的很多东西。
2、真正的全球思维，包含四方面的内涵
1.全球思维之系统性
首先，从系统论的角度来讲，企业战略本身作为一个子系统，它必然遵从「整体大于部分之和」的规律。企业战略的制定需要综合分析企业内外部环境，把企业放到历史和现实的时空中来综合考虑，需要企业的资源、能力、专长与外部环境相互匹配。同时为了实现企业战略，企业对内部资源和专长与非专长的配置也应当是从总体上考虑的，注重的是总体最优。
其次，从系统论的结构功能原则来看，有三点论述是极为重要的：
一是要素不变时，结构决定功能；二是结构、要素都不同则可以有相同的功能；三是同一结构可能有多种功能。
结构和要素的匹配是辩证组合关系，因此对于企业实际操作来讲，找到企业成功的诸多要素是一回事，而要获得这些要素的合理组合方式，使成功成为现实，则是另外一回事。目前取得成功的跨国企业，都能够找到促使在这一领域取得成功的关键要素，并能将这些关键要素组合起来，使之发挥最大效应。
系统思维还表明，企业发展是一个动态、不断发展的过程，一方面是企业战略内涵需要不断深化、丰富，另一方面是战略视野也需要不断拓宽，唯有把自己放在全球化时空之中的企业，才有机会找到自己的位置，也只有能够不断地为全球贡献价值的企业，才能够得到发展的机会。
2.全球思维之创造性
德鲁克在其著作《创新与企业家精神》一书中，如此阐述了他对于创新的认识：「创新」是一个经济或者社会术语，而非科技术语。
我们可以用萨伊定义企业家精神的方式来对它下一个定义：创新就是改变资源的产出。或者，我们可以按照现代经济学家的习惯，用需求术语而非供给术语对它加以定义：创新就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。
德鲁克认为，成功的企业家不会坐等「缪斯垂青」并赐予他们一个「好主意」；相反，他们努力实干。总而言之，他们不求惊天动地，诸如，他们的创新将掀起一场产业革命，或者创造一个「亿万资产的生意」，或一夜之间成为巨富。有这种夸张而空泛、急于求成想法的企业家几乎注定要失败，他们几乎注定会干错事、走错路。
一个看似伟大的创新，结果可能除了技术精湛以外什么也不是；而一个普通智慧的创新，例如麦当劳所做的创新活动，反而演变成惊人且获利颇丰的事业。
因此，创造性就是指将一种「物质」转换成一种「资源」，就是将现有的资源结合在一种新型的、更具生产力的结构里。
资源包括有形资源和无形资源。有形资源如厂房、设备等，比较容易进行识别和评估；无形资源如品牌、客户关系、产业链上下游关系、产品设计能力等。无形资源很难进行客观的价值衡量，却能带来意想不到的效果，例如企业的重要资源之一人力资源。
拥有资源是企业获得竞争优势的最重要途径。在发展过程中，企业必须不断发掘并掌控那些不易被对手模仿的资源，而且这些资源还要与企业的长期目标完美契合，从而获得可持续的竞争优势。
企业战略能否得到执行，最简单的评估标准就是判断企业是否有相应的资源投入。因为在现实中，任何企业拥有的资源都是有限的，作为企业家，一个重要挑战就是如何把稀缺的资源应用到那些真正符合企业长期战略目标的方方面面。
比如华为的技术研发资源，掌握着多项专利。在众多中国企业都在抱怨自己缺乏研发能力、不得不陷入价格战的泥潭时，有谁舍得并敢将10%的收入投于研发、培养高水平的研发人员？华为这样敢为人所不为，并坚持到最后。《华为基本法》「从每年收入中至少拿出10%投入到技术研发」作为企业发展的根本章程写了下来。在这种指导思想下，华为成为行业先锋也就不足为奇了，因为华为具有了创造性的思维能力和条件。
3.全球思维之打破边界
在企业边界的理论探讨中，我们知道，传统企业生存和发展取决于成本之间的比较，也就是企业边界由成本决定。因此我们看到绝大部分企业从规模上寻求突破，且获得非常明显的效果正是这个原因。
通常来讲，企业外部边界是企业与供应商、顾客、政府管理机构及社区等外部环境的隔膜，这些隔膜在传统组织中往往泾渭分明，使得一些组织与外部环境之间形成一种内外有别的关系。企业借助隔膜最大限度地保护自己，讨价还价、施加压力、隐瞒信息、互相厮杀等成了必不可少的手段。泾渭分明、消极防御的外部边界造成了企业的高交易成本，阻碍了企业自身的发展。
根据热力学的第一定律，孤立、封闭的系统，最后都要趋于热平衡，迟早会「死亡」，而耗散结构理论解释，系统在与外界环境交换的过程中可以保持「活的」结构，企业持续存在必须具备的前提条件是：充分开放，与外界充分交流能量、物质和信息。因而现代企业边界是有机的、活性的，除隔绝有害的成分以外，它必须是开放的、可穿透的。由此推论：企业外部边界的高可渗透性是企业获得持续发展、不断创新、适应环境的标志。
4.全球思维之价值追求
我们来看看施乐公司的价值追求。施乐公司的前身是拥有复印机专利权的哈罗伊德公司。当时所有大印刷生产商都认为复印机没有销路，因为当时复写纸非常便宜，但是如果购买一台复印机，需要至少4000美元，因此大印刷生产商都认为没有人会花这样一大笔钱来购买如此昂贵的复印机；当时花4000美元购买一台设备，需要董事会批准，绝非易事，因为花这样大的价钱购买的设备，只是帮助秘书工作，觉得不可思议。
但是，哈罗伊德公司也就是现在的施乐公司创造了一种全新的方式，企业并没有直接销售复印机，而是销售复印机所产生出来的复印件，每一张复印件只需要5～10美分，这无须写拨款申请，复印费属于办公的「小额备用金」，秘书可以自行支配而无须申请。哈罗伊德公司成功地拥有了复印机专利，并获得了新的成长契机。
这种对顾客价值的明确理解，并创造性地实现顾客价值正是全球思维的内涵，对于今天全球化的市场而言，企业战略就是要向顾客提供所需的价值，而非提供产品。
我曾在《超越竞争：微利时代的经营模式》这本书里围绕着这个核心思想展开自己对于新经营环境下，企业经营模式改变的探讨，这个核心思想就是「企业时代结束，顾客时代开始」。具有这样思维的企业领导者，才能真正了解到目前环境下，企业应该采取的经营策略是什么，一定是围绕着顾客价值展开，一定不是围绕着竞争展开。
就是由于洞悉了顾客所需要的价值，小小的哈罗伊德公司在10年间就成为资产达数十亿美元的施乐公司，并且获得了空前的利润，这些利润都是企业应得的，因为企业满足了顾客的需求，向他们提供了他们所希望的东西，换言之，哈罗伊德公司让顾客觉得物有所值。
也就是说，全球思维需要的是基于顾客的角度来思考问题，不断地询问「顾客真正想购买的是什么？」当企业能够考虑顾客的需求、顾客需要的效用、顾客所看重的价值和他们所面对的现实情况的时候，企业战略几乎就成功了。引用德鲁克的一句话：
「所谓创新，就是市场或社会的一项变化。它能为用户带来更大的收益、为社会带来更强的财富创造能力，以及更高的价值和更强烈的满足感。检验创新的标准永远是：它为用户做了什么。」
中国企业在经历了40年的快速发展之后，迎来了全球化的经营环境，正如哈佛大学经济学家丹尼·罗德里克在其研究报告中指出的那样，「这不是你要不要全球化的问题，而是你如何全球化的问题。」这也是中国企业所需要面对的问题。
5、本地化行动，最重要的是什么？
当你拥有全球化的思维，是否就意味着你能成功地在全球布局了呢？我相信还不行，我们还必须要有本地化的行动，我们要做到「适应当地的情况、实现当地的采购、以及雇佣当地的员工」。而我们在这本地化行动中最重要的是什么？
1.融合的价值取向
就是你的价值观一定是真正要去融合。我们国家从 1978 年先是开始劳务输出，接着有了产品输出，然后是资本输出，慢慢地也有了文化理念的输出，我相信这些都是一步一步走到今天的。
当我们今天去讨论中国智慧、中国方案的时候，我们其实就开始有了文化输出，所有的这些输出能不能够真正地产生影响，取决于我们融合的力量够不够，如果我们融合的力量不够，我们就无法把输出真正做到底的。这就需要我们具备一种融合价值取向的能力，我们才可以落到本地化上。
2.勤奋的习惯
就是你要有真正的勤奋和努力，才可以做得到。
3.要具有「和」的心态
我们今天谈的这个「和」文化和传统讲的「和」文化是有些不一样，这里讲的「和」是融合，不是我们之前讲的「和为贵」，这里其实就要求你要真正把边界打开，跟所有人去合作、去融合。
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