企业花了很多时间精力，确保我们找到高获利、高成长空间了，接下来的问题就是我怎么确保我的团队能够比竞争对手更快更好执行这个战略。这个是组织能力最核心的问题。
一、有战略≠能执行
我认识很多企业家找战略的方向其实很敏捷，但是问题是他的团队能不能够执行过来。我过去也看到很多企业面对外在环境改变要调整战略的时候，往往出现的几个明显的挑战。比如说我看到很多容易明显的一个挑战就是，很多企业家以为找到对的战略方向，这个团队就能够执行。最常见的是什么呢，公司已经发现现在的外在环境已经发生颠覆性变化了，以前那套不行了，就找了比如说像麦肯锡、贝恩、BCG这类顶级的战略管理顾问公司，帮它三个月、六个月看很多的趋势，看很多的数据，看很多的访谈记录，理顺了，找到一个对的战略方向了。
但是往往他们弄清楚战略方向之后，高管这个老大就很兴奋了，就在一个员工大会或者高管大会里面就跟大家讲，好，我们花了很多时间精力，我们理顺了我们的思路，我们看到趋势了，我们也看到机会了，这个是我们未来的战略方向，大家明不明白？下面人都说明白了。
接下来老大会说，好，接下来大家就去干。给我感觉花了很多时间搞清楚战略，接下来叫团队去执行，好像一个很理所当然的事情。但是我看到当企业越来越复杂，越来越庞大的时候团队，往往战略搞清楚跟要执行的话还有很大的落差。找到对的战略不等于能够执行。这是第一个观点。
二、有资源≠能执行
第二个，就是公司有资源也不等于你能够执行。我看到过去很多大的企业诺基亚、柯达、IBM，当时它要转型的时候，它缺的不是技术，它缺的也不是人才，它缺的更加不是钱。但是后来为什么给人家颠覆呢？主要就是你有资源不能够保证你的执行。
比如说我讲一个简单的例子，亚马逊。亚马逊做自营书店切入互联网的技术来颠覆很多线下的书店，当时有一个很大的书店叫Borders，在美国是个很大的连锁书店。当时Borders一看到亚马逊做互联网的书店的时候，一开始不以为然，觉得这个东西无戏。大家去买书当然要体验、要翻开书要看一下，觉得互联网买书是没戏的，就不以为然。
但是后来不知不觉之间发现亚马逊自营书店成长很快，它受到威胁了，所以它决定，当时它的第一个反应就是找杰夫·贝佐斯谈判，我们合作吧，我把你兼并买你，你退休就行了。但是当时杰夫·贝佐斯的反应就是不行，我要自己干，我还有很多的梦想要实现。谈不拢，那么Borders的老板很简单，接下来就放下豪言作了一个很大的承诺，我未来三年之内我投入你十倍的资源，要把你干掉。但是最终大家看到，其实最后给人家干掉的是Borders，Borders后来破产了。所以有资源不等于你能够执行这个战略。
三、执行=人
那么接下来最核心的问题就是战略要能够高效、高质量执行的话，最核心是靠什么呢？我觉得战略能不能有效执行，最核心就是靠人，因为只有人才能够执行战略。技术不会执行战略的，资源、钱也不会执行战略的，只有人才能够执行战略。
什么人最关键呢？对我来讲就是企业里面的Leaders。中高阶主管，不管你企业多大，可能你是五万人、五千人，可能最核心的10几个、50个，甚至50万人最核心可能200个、300个。这些Leaders最核心，他能不能够把公司有限的资源有效整合，让大家往同一个方向去走，这个是最核心的，Leaders是最重要的。
但是问题是我们说当企业越来越大的时候，我们现在团队不是50人了，可能是500、5000、50000甚至50万了，单单有对的Leaders就不够了。所以Leaders连下面员工看也看不到、摸也摸不着，这个时候他很需要依靠的一套方法论，包括文化、流程、制度、体系等等，帮助Leaders能够扩大他们的影响力，把这个团队有效管理，往同一个方向走。
所以，对于我来讲，打造组织能力核心就是怎么通过很多的方法管理的手段让庞大的团队能够在Leaders的引导之下，配合Leaders的意愿往同一个方向走。这个来讲是我们要打造组织能力最核心的一个观点。所以我一直强调我很相信企业成功是等于战略乘以组织能力，组织能力就是依靠这个团队能不能够有效地整合，有效地往一个方向来往前走。
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