编者按：本文来自微信公众号君临，创业邦经授权转载。
“没有什么事情是撸一顿串解决不了的，如果有的话，那就撸两顿。”
把这段金句里的“撸串”换成“火锅”也同样适用，且有过之而无不及。
君不见，无论是吵吵嚷嚷的消费降级还是喋喋不休的消费升级，“吃”这个恒久不变的话题总是处在交叉关注点。
无论白富美、高帅富，还是土肥圆矮矬穷，火锅都能成为社会各阶层人民长盛不衰又能食之成瘾的消费对象。
这不，最近抖音上就出了一款关于火锅的新晋网红——“敲门火锅”。吃一顿美滋滋的火锅，就有可能找到初恋的心动感觉，没准还可能就此脱单！
抖音上随随便便一个关于“敲门火锅”的小视频，就能有几百万的点击量。此火锅一出，吸引了周边各大省市空虚寂寞冷的小哥哥小姐姐乘坐高铁前往武汉一探究竟，大有排队排到让你怀疑人生的架势。
简单来讲，此火锅的核心卖点就是：
每个火锅隔间犹如网吧小包间，对面的木制挡板是活动的，当你吃得百无聊赖之际，鼓起勇气抬头扬手敲一敲眼前的木门，倘若对面吃货与你一样空虚寂寞冷，他/她/它便会打开挡板木门与你偶遇，犹如网恋网友初次见面一样，会让你内心像小鹿乱撞般砰砰跳。
若开门后，对面是位令你心动的帅帅的/靓靓的小哥哥/小姐姐，恭喜你，赚到了。
倘若你们还能把酒言欢，进而聊得眉飞色舞共享此顿美食，那更加喜上添喜，桃花运就在此刻没得跑了。
互相加个微信然后互诉衷肠再道来日方长，后续一番你来我往，终身大事没准就此搞定。就问你，是不是想想就感觉挺暗爽的？
当然，若敲开门对面是个伪娘或抠脚大汉，请忽略君临私自加给你的这些内心戏。
一直以来，君临虽身不能至，但心向往之。
好奇心使然，也携家眷体验了一把，果然没让人失望。（君临去时还走错了店，重症尴尬癌中让该店老板指引前往所谓的“敲门火锅”，着实有种错入肯德基旗舰店询问麦当劳在哪的恍惚感）。
吃完这顿火锅，君临深刻体会到，当荷尔蒙和味蕾结合时，孤独经济会让消费欲一点点苏醒、再慢慢撒野。
今天，君临想跟大家聊聊消费板块的主力，餐饮业中的经典业态——火锅，及其上、中、下游的江湖。
餐饮江湖：你方唱罢我登场，各领风骚一两年
所谓“衣食住行”的排序中，除去我们必须遮羞才能出门的“衣”外，老祖宗把“食”排在了第二位。
民以食为天，更说明“食”这个行业在国民经济中彻头彻尾的举足轻重。
事实上，“进嘴”的生意，在中国已经超过了14万亿规模。
算法很简单，就按每人每餐平均10元来估计（算节俭吧？），每人一日三餐就是30元，每人每年在吃饭上平均至少消费1万元，14亿人那就是14万亿的生意。（算法简单粗暴又保守，但即使你在家吃，也得买食材和调料吧？）
要知道，中国2018年的GDP才90万亿。毫无疑问，餐饮是个大市场。
但一直以来，关于餐饮，大家最直观的感觉就是一个“乱”字。倒不是脏乱差的乱，而是春秋战国、南北朝、五代十国、民国军阀割据混战那种蜂拥无序的乱。
就像“三十六路诸侯、 七十二路反王”一齐参加快男超女海选节目，谁都能来搞一搞，然后逐鹿明天见、问鼎天天见，接着就是你方唱罢我登场、数枝红杏出墙来、各领风骚一两年的感觉。
但这种混乱中，又透着稳定感，反而像是一种常态。就像热力学里的熵，好似熵最大化的那种混乱。
这么形容，您大概能Get到了吧？
熵的原理告诉我们，能量分布的越均匀，就越无序越混乱。而一般混乱的状态是比较稳定的，因为混乱不需要维持；而整齐需要维持，所以不稳定。
于是乎，对于餐饮这种门类本身就繁杂的体系，乱才是常态，而稳实为非常态。
正如天下大事分久必合合久必分，但分是常态，合为非常态，世界群雄纷争的历史就要远远长于统一稳定的历史。
餐饮行业，也一样。大数据调研得知，餐饮业的确竞争异常激烈，是典型的红海行业。
餐饮业在区域上是集中的，但在玩家上是分散的。
餐饮玩家集中度CR5小于5%，且CR100仅为7.2%，呈现典型的红海样貌。
前十大省市占全国60%，企业数量约350万家，从业人员近2000万人。
很多餐饮业态看似生意红火，但超过半数以上的店家是不赚钱的。许多餐饮业态一年忙活下来，抛去各类成本，最后也是薄利。
用一句话来总结餐饮行业的特点就是：行业里95%是中小玩家，70%比例在洗牌，众人生存唯艰。
为什么偌大一个餐饮业，会给人这种混乱而又艰难之感？
其实这种感觉是有现实内在逻辑的。
首先从供给端来看，就是门槛低的问题。在各类生意里，若说投资餐饮业的门槛是第二低（路边摊代表请说出你的故事），那么敢说自己门槛第一低的业态是需要勇气的（擦鞋行业代表我们私聊），这就导致了看客们的蜂拥而至→无序竞争→生存唯艰→倒闭关门潮。
据统计，北上广深的餐饮业门店月倒闭率能到10%，4年，短则几个月。
今天还是麻辣烫，下个月再路过此处，老板已挥泪转让给了小龙虾，高淘汰率似乎成了餐饮业的常态。
入行门槛过低，就容易引导逐利心态吹大泡泡，从而使得行业中的众多泡泡兄弟们犹如蚍蜉一样朝生而暮死。
其次，从需求端看，餐饮消费群的需求变化，使得行业从哑铃型变为橄榄型结构，造就了高低两端纷纷往中间涌。
2008年以前，国内的餐饮业还是类哑铃型结构，有钱的主儿定位高端和奢华来走价，没钱的娃儿则玩低端“苍蝇馆子”来跑量，顶级高端和中低端差距还是很明显的。
自从2012年八项规定后，高端纷纷下沉，低端不断升级，大家都想往中部涌，位于中部的高性价比餐饮开始高速发展，餐饮业结构已从原来哑铃型转变为橄榄型。
而餐饮又是个很难标准化的行业，消费者上帝们对品种、口味、服务的要求时刻在变，一个不留神没跟上业态结构调整转型，店老板就落伍了。
落伍带来的门可罗雀，不关门还等着过年？
再者，从行业风气来看，越来越多餐饮喜欢赚快钱，跟风追爆款现象严重。
每年都有像土家掉渣烧饼、网红喜茶等单品爆红，大量跟风加盟，跟风就是无序的开始。
加盟模式容易引起的问题不断滋生，加上大众的味蕾容易审美疲劳，很快网红爆款就会被大众打入冷宫。打入冷宫成偏妃，还想翻身把歌唱？
最后，平台的佣金榨取了大量的利润。
在这个移动互联时代，手机点外卖成了大众的消费习惯，餐饮行业十有八九都会想着做外卖平台。
平台的商家多如牛毛，不给平台付费打广告，何德何能在众多的店家中脱颖而出，还真以为酒香不怕巷子深？
紧接着，客户每一次在外卖平台点餐，店家都得给平台返佣，这个抽成比例能高达26%。
要知道，这返走的可是真金白银。你可以埋汰平台，但是你又很难舍弃它，因为客户已经养成了线上点餐的消费习惯，若与潮流相背则无异于自断双臂。
背后没个金主儿，你还真没法在这场厮杀中撑到黎明。
这么看，餐饮行业还的确就是典型的汪洋大海一片红。
那是不是意味着这样一片红海，我们就没了投资机会呢？非也非也，他乱归他乱，但正所谓心有尺规行不乱，意存忠厚气堪平。
君临就与你一起寻找下餐饮行业纷乱中的规律性特质，探讨一下个中的潜在可能性。
我们知道，消费大体分为必需和非必需两类，常规逻辑上讲，经济不景气大众会更倾向于购买必需品而尽量减少非必需。
但在20世纪30年代美国经济大萧条时期，时任雅诗兰黛集团董事长的Leonard Lauder在观察市场时发现了一个有意思的现象。
照说大萧条人们都难以果腹了，口红作为非必需品理应遭遇冷落才对，但此时口红却遭遇了抢购狂潮。
他发现，口红虽为非必需品，却兼具廉价和粉饰的作用，能给消费者带来心理慰藉，我们把这类廉价的非必需品称为“类口红商品”。
即使经济不景气，人们仍然有强烈的类口红商品消费欲望，这种现象被称为“口红经济”，也称“低价产品偏爱趋势”。
常规思维来看，消费降级我们看必需品，消费升级则看非必需，很简单的逻辑。
但现阶段，我国居民可支配收入的格局也是很有意思，一二线城市调侃消费降级，三四线似乎在嚷着消费升级，让你迷失在经济唱多和看空之间徘徊。
而餐饮消费，兼具必需和非必需双重属性，一般的外出就餐消费又兼具“非昂贵”“非必需”的类口红商品典型特质。
所以，无论经济萧条滞胀还是繁荣昌盛，不管是消费升级还是消费降级，餐饮都可谓是两种情境下的交叉赛道。
一方面，在人均可支配收入增速提升时期，餐饮消费会享受经济发展的红利，但弹性较差具有一定滞后性，消费占比易上难下；
另一方面，与其他可选消费相比，经济下行时，餐饮消费受到挤压的程度相对较小，具备一定抗跌属性。
我们知道，对于14万亿“进嘴”的生意，大众主要的消费方式有：“在家做饭”、“外出下馆子”和“平台点外卖”。
第一种方式虽为主流，但随着人均收入提升、城镇化率加速使餐饮下沉、高压力快节奏工作等综合因素使然，后两种用餐方式已经开始成为习惯和趋势。
与此同时，个税减免对于消费的促进也是化整为零，会着重利好餐饮消费。
即便经济下行时总量压缩会带来结构变化，但廉价奢侈品具备“替代作用”，便会催生“口红经济”。
据咨询机构统计，“外出下馆子”30%比例，2017年外出就餐规模已到4万亿。
经历2013年八项规定后，餐饮业近5年来增速均稳定在10%以上。2018年前三季度，餐饮收入增速持续高于商品零售和社零总额增速。
因此，餐饮虽然目前一片红海，且外出就餐虽然是非必选消费，但外出餐饮的消费习惯已经养成，餐饮业长期来看是有很大成长空间的。
可以明确的说，餐饮存量市场巨大，是一个成熟但始终具有做大做强机会的行业。
通俗地讲，就是餐饮这门生意乱归乱，但永远有搞头，而且有一些子赛道还真能跑出黑马。比如：火锅行业的上中下游。
火锅江湖，大江东去浪淘尽，数枝红杏出墙来
众所周知，餐饮是具有文化根基的高频次消费，具有典型的长尾特性。
我国菜系众多，选择成本低导致供应端天然分散，因此它是个繁杂的体系，各类餐饮业态犹如一片森林。
简化一下餐饮业，它的分布基本如下所示：
餐饮生态森林如此繁杂，我们缘何认为火锅是个值得关注的子赛道呢？
现如今，我们思考投资类问题或多或少会受巴菲特、芒格等人的影响，价值投资早已被上至机构下至散户均奉为圭臬。
谈到价值投资，老生常谈的问题就是“估值”、“品质”和“时机”。“时机”很重要但较难把握，那我们就简化为“寻找便宜的好公司”，或者说聚焦于有潜力的好公司。
要去寻找有潜力的好公司，首先得回答一个核心问题：如果以自己的钱做实业投资，需要考虑哪些“天时地利人和”问题才可做大做强？
要考虑的问题当然浩如烟海，但终究绕不开的是这么四个基本问题：
1、 这是不是一门好生意？（商业模式）
2、 这门生意能做到多大？（天花板）
3、 我能否构筑排他壁垒？（护城河）
4、 此生意现金流量如何？（现金流量）
第一个问题：火锅是不是一门好生意？（商业模式）
对于这个问题，君临的回答是肯定的，因为与其他餐饮业态相比，拥有更多优秀的特质：
火锅是更具有雅俗共赏性、成瘾性和文化粘性的子赛道；
无论你是哪个阶层，食火锅都较易让人雅俗共赏、心存惬意。要知道火锅可是有1900多年历史了，它的文化底蕴深入了国民骨子里。
花样层出不穷的火锅底料，应该是跨地域接受度最广泛的，很难出现类似于“豆花到底应该吃甜还是咸”这种令南北人民割席断交的争论。
这种广泛的接受度，则构筑了火锅的成瘾性和客户持续强粘性，而这种客户粘性无论东西南北中，大家感情尽在一锅中。
这使得火锅业态不像网红餐饮店那样，潮流过去后就变成大众弃儿。
据统计，火锅每桌平均消费额逐年稳步升高（近五年平均提升20%），翻台率在餐饮业中是最高的。
火锅是一二线消费降级与三四线消费升级的最佳交叉子赛道；
如前所述，餐饮消费结构目前呈现橄榄型，而火锅恰为中端餐饮的代表并位居橄榄中部。
另外，火锅是餐饮业态中最典型的廉价非必需品，经济上行享受红利，经济下行则遵从口红经济。
一二线城市消费降级它能扛住旗帜，三四线城市消费升级它又是宠儿。
火锅是更易标准化、连锁化和规模化的餐饮子赛道；
火锅的典型特征是菜品较少且后厨简单，门店管理极易标准化，在餐饮业态里成本与费用是相对较低的。
这类特性，决定了火锅门店可复制性强，门店拓展速度远快于其他餐饮业态。海底捞和呷哺呷哺在过去三年里，店面数量就在以翻倍的速度在增加。
第二个问题：这门生意能做到多大？（天花板）
我国外出餐饮市场规模 2018 年末已突破 4 万亿元，其中火锅市场4000亿元左右，预计2022年火锅市场总规模会到8000亿。
火锅收入占国内餐饮业总营收的10%，且近五年以超过12%的速率复合增长，是所有餐饮业态中占比和增速最高的。
即便如此，目前海底捞市占率仅为2.2%，呷哺呷哺不到1%，二者积累的核心壁垒对于其市占率的提升空间是很大的。
目前火锅行业CR5仅占5.5%，15%。
经过洗牌，火锅店数量由36万家下降至29万家，总营收反而增长11%，火锅行业强者恒强时代到来，形成各自护城河的企业仍会有很大的想象空间，离天花板还有很远的距离。
剔除火锅门店，火锅产业链市场（食材、底料和供应链服务）空间约1250亿，增速能到15%。
事实上，火锅行业的上游（食材）和中游（底料和供应链），较之火锅门店业态增速更高，因为他们可扩展至2C家用而不仅局限于门店餐饮。
从拓宽B端火锅门店客户至全部餐饮，市场想象空间是相当的大。
所以，火锅及其上中下游产业链是目前餐饮行业中最宽的子赛道。而火锅上游和中游，又是这条子赛道中更有可能出黑马的孙赛道。
包括颐海国际和安井食品在内的优质火锅底料和制品企业，在已经挖掘的C端从中低端向中高端整合的过程中，具有巨大的增长机遇。
第三个问题：我能否构筑排他壁垒？（护城河）
谈到护城河，首先会想到诸如专利技术、自然垄断、特许权牌照、转换成本、网络效应这类词，而火锅行业貌似都跟这些词汇无缘。
大家普遍认为餐饮行业门槛低，火锅也难以摆脱这种印象。
但实际上，餐饮行业是个较为特殊的行业，它的壁垒我们需要具体问题具体分析。
海底捞创始人之一的施永宏曾谈到，在海底捞开业之初，就根据客户的五大感受——视、听、嗅、触、味觉，制定了五大产品。
这五大产品分别是环境、味道、菜品、价格、服务。
而这些产品，实际上就是基于用户与海底捞可能发生触点的前提中总结出来的。
的确，餐饮行业具有五要素：口味（前提要素）、价格、服务、地段和环境。所谓的一白遮百丑，这五要素能把其中之一做到领先，存活下来问题不大。
而若能在保证口味稳定的情况下，将其他要素之一做到极致，并在该要素上精耕细作走差异化战略，从某一重点城市深耕，采取直营模式逐步下沉，再利用粉丝进行口碑传播便会产生护城河。
海底捞在保证口味稳定的情况下，将服务和用餐体验做到了极致，才借此构建了自己的生态体系；呷哺呷哺在保证口味稳定的情况下，利用中央厨房将性价比做到极致，才走出了自己的差异化战略。
二者长期积累拥有了各自的核心壁垒，便很自然地在火锅行业的上场厮杀中脱颖而出。
火锅连锁前十名中，除了海底捞和呷哺呷哺之外，3年，许多都是典型的青铜玩家，唯有真龙头海底捞和呷哺呷哺是真王者，杀出重围后还能长期稳定增长。
要说火锅行业没壁垒，那只是青铜玩家迟迟未领悟到变身“超级赛亚人”奥义时的负能量。
第四个问题：此生意现金流量如何？（现金流量）
火锅行业在量、价、利三方面具有优势，目前处于量价利齐升的窗口期，这种态势远超行业其他玩家，是餐饮中最有可能孕育龙头的赛道。
从“量”的角度看，需求端的易上瘾与供给端的易复制，使得品牌火锅快速拓店扩张成为可能，在量上显著快于餐饮其他赛道；
从“价”的角度看，近五年火锅桌均价从110元左右提升至135元左右，近五年增长超过了20%，是除休闲小吃之外，价格提升最快的餐饮业态；
资料来源：各类餐饮业态平效对比 | 中信建投研究所
从“利”的角度看，火锅门店营业时间较其他餐饮更长、坪效更高、翻台率更高。低成本+高翻台率，保证了火锅行业盈利能力优于其他餐饮赛道。
而火锅营收占餐饮业10%15%，30%，是餐饮业中市占率最大、利润率最高的子赛道。
3个月便可达到首月盈亏平衡，13个月则可收回投资，一般第六个月即可筹划新店。
所以，虽不能说品牌火锅店是印钞机，但闷声发大财说的就是它，现金流可谓是羡煞旁人。
事实上，火锅产业链是餐饮业中最有潜力的赛道。尤其是八项规定后，伴随着大众消费崛起的趋势，火锅行业将迎来爆发的春天。
我们知道，火锅产业链主要分上、中、下游。
上游为原材料供应和供应链的管控，中游为火锅底料和调味料，下游则是火锅门店。
火锅产业链能在上游（原材料供应）、中游（底料和调味料）、下游（终端门店）中出现象级企业，尤其是上游和中游存在广阔的机会（下游厮杀已基本告一段落，马太效应开始显现）。
那就让我们一起来看看火锅产业链的整个江湖，寻找这条最宽餐饮赛道里最矫健的那匹黑马。
火锅上游：食材及供应体系
我们知道，“味道”是餐饮要素中“雪中送炭之事”， 而其他四要素为“锦上添花”。
虽不必达到史蒂芬·周用内力做黯然销魂饭，让人吃完后像充满力量的雌鳟鱼般欲仙欲死。但就火锅业乃至整个餐饮业而言，保持口味稳定不确保你会赢，但若口味太随机则注定你会输。
而决定火锅口味稳定的关键，在于上游的食材供应和中游的底料火锅料。
对于食材供应，火锅原材料的产地和运输管控能力决定火锅口味和品质，那么质量和供应链的管控效率则成为了关键因素。
另外，原材料成本是火锅企业成本中占比最大的环节之一，直接影响单店盈亏。以海底捞的成本结构为例，占比最大的一块就是原材料，几乎接近总成本的一半。
因此，食材的供应影响着火锅的整体量、价和利。
由于火锅产业链的上游还涉及到畜牧产业、农副产业，故而部分火锅企业还需要与农业县区等签订合作协议。
通过与食材供应商的直接签约，可以保证尽可能减少中间环节的介入，提升火锅原材料供应的品质。
但此种方式对于火锅企业自身供应链的构建能力和管控能力都提出了极高的要求。
为了确保“源头活水来”，火锅龙头企业一般会通过掌控关联公司来掌控供应链，与此同时设立多层级的全国配送中心，用统一管理的方式加强供应链管控，确保质量并提升效率。
对比火锅双雄海底捞和呷哺呷哺可知，二者均在全国各地主要城市设置物流配送基地、仓储基地，从而实现全国食材的统一管理、仓储和调配。
通过对供应链的控制和保障，保证了火锅上游食材来源的新鲜和品质，配送的高效性和标准化，这也成为火锅企业品质的基础保证和重要护城河。
可以说，帮助海底捞和呷哺呷哺在上轮厮杀中胜出的，不仅是各自在极致服务和超强性价比上的努力，而他们背后各自对食材供应链的把控力度是二者成功的隐形内力所在。
海底捞主要通过控股关联方的方式加强控制，它超过85%的原材料来自自身体系内的关联企业，从而实现对供应链的超强管控能力。
而呷哺呷哺则主要通过构建三级网络架构配送体系，设置了全国总仓→区域分仓→运转中心三级网络架构。
总仓可以将货品配送到区域分仓或运转中心，而运转中心在收集门店订单的同时将订单进行分解，根据库存来满足门店需求。随着门店数量增多，运转中心辐射能力加大，分摊到每家门店的费用就会降至最低。
供应链标准化是效率提升的关键，有利于成本的控制和产品竞争力的提升。
按食材采购占餐饮40%来计算，食材供应链市场规模在1.4万亿以上。君不见各大资本大佬均竞相登堂入室，纷纷加码诸如信良记、美菜网这类创业企业，想提前布局以待抢食此块蛋糕。
在此餐饮子赛道的纷乱小江湖中，海底捞体系中的蜀海供应链可算得上是潜在的一匹黑马。
蜀海供应链成立于2011年，起初只是海底捞的食材供应部门，后来做成了开放平台。由于看好食品供应链的未来，海底捞集团早已将餐饮供应链这部分业务独立出来成立了蜀海供应链公司。
相较同类供应链企业，蜀海具有独特优势。一方面，蜀海有海底捞大腿可抱。海底捞拓店速度加快，从一二线城市深入三四线城市，为蜀海带来强劲的增量业务。
同时，积极扩张体系外的各类餐饮业务为蜀海提供了更多的想象空间。另一方面，蜀海的规模化采购+标准化仓储+现代化物流体系已经形成。
目前，蜀海已拥有遍布全国的现代蔬菜种植基地、羊肉加工厂、食品加工中心、底料加工厂、冷链物流中心等基地，在全国已有11个物流中心，分布在华北、华中、华东和华南四大区，近15000个SKU的产品库基本涵盖中餐所有食材及杂货，2000余家优质的食材供应商合作伙伴，承担着 300 多家连锁餐饮品牌旗下2000多家门店的食材供应。
蜀海正在变成一家为餐饮企业提供供应链托管服务的公司，他的“野心”在于依托供应链业务，实现全国冷链物流一站式服务，进而成为中国的Sysco。当然，它也在IPO路上奋进着。
火锅中游：底料和调味料
前文已表，餐饮五要素中口味的稳定是关键要素。上游食材供应决定口味品质，而中游的底料和火锅料则决定口味口感。
底料和调味料是食客们对火锅口味的最直观反应所在，是火锅味觉中的核心元素，也是火锅门店的核心竞争力。
一个备受欢迎的火锅餐厅，多半具有内涵十足的底料和类似“可口可乐神秘配方”似的调料。
过往底料和调味料主要在堂食中呈现，随着火锅产品的标准化，火锅底料和调味料逐渐发展成为标准化产品，作为单品也可借助火锅品牌进行销售。
目前我国底料和复合调料渗透率较低，未来市场空间广阔。谁拥有把控原材料+物流仓储能力，谁就更易在这场论剑中胜出。在这火锅中游小江湖中，值得一提的便是安井食品和颐海国际。
安井食品，可谓是火锅帝国的隐形王者。
这个坐落于厦门小岛的低调大哥，并未偏安于东南一隅，而是将产品卖到大江南北，占据了速冻火锅底料的半壁江山。
一战时,英国海军有一个双强标准，即英国的海军实力要高于世界第二和第三国家实力的总和。
要这么类比，作为速冻火锅底料制品的行业老大，安井食品应该是该江湖中的N强标准了。
它的营收规模，比第二、三、四名之和还要大。
关于安井食品，有兴趣的朋友可翻阅君临往期文章《安井食品：我们吃火锅，还吃火锅底料》，君临曾于2018年在此文中对其有过详尽的分析。
至于颐海国际，算是从附庸走向腾飞的典型励志故事。
与蜀海供应链出身相似，颐海的前身是海底捞集团早期专为其火锅门店供料而设的子部门。
随着海底捞门店的迅速扩张，作为集团的一个部门运作效率低下，渐渐无法满足终端门店的需求。2013年海底捞将其拆分出来独立运作，并于2016年在香港上市。
无心插柳柳成荫，目前颐海已成为中国火锅复合调味料龙头生产商，以“海底捞”品牌销售火锅底料蘸料、中式复合调味料和自热懒人小火锅等各类产品。
截至 18 年底，公司一共 52 款火锅料，19款中式复合调料和 7 款速食产品。其收入从 2013年的5亿元提升至2018年的 26.8 亿元，近6 年保持53%以上的复合增长。
其净利润也在同期从2000万提至 5.5亿元，复合增长高达 94%。
目前,颐海已成为中高端火锅调料绝对龙头，海底捞拓店提速大幅拉动颐海的底料关联交易。
抛去“富二代”的光环，颐海第三方业务经销商已突破1500 家，第三方收入贡献已提升至56%，其非海底捞关联交易收入也已占了半壁江山。
目前颐海的ROE高达30%以上，属于典型的“现金牛”。若紧抱全球第一火锅品牌大腿是它生的好，那线上线下翻番的渠道体系、自身快速的产品研发迭代速度，则表明颐海绝非啃老一族。
在享受海底捞扩张红利的同时，外面的第三方世界对下盘稳健的颐海有无限的想象空间。
火锅下游：火锅门店
对于火锅终端门店，上一轮厮杀已经过去，大潮退去后，留下的双雄王者也即海底捞和呷哺呷哺。
二者皆构筑了各自的核心壁垒，为各自的增长挖掘了较深的护城河。即便如此，目前海底捞市占率仅为2.2%，呷哺呷哺不到1%，离所谓的天花板还有很长的距离。
前文已述，餐饮五要素能在保持口味的情况下把另外一个做到极致，即可胜出。
海底捞把握到了需求本质，在保持口味稳定的前提下，将差异化服务和用餐体验做到极致，取得了持续成功。
而呷哺呷哺定位快餐式火锅，其解决性价比和方便两大痛点，首创一人食火锅模式，套餐点单居多，能满足都市白领快消需求。在保证口味稳定的同时，又利用其中央厨房体系把性价比做到极致。
很显然，目前国内火锅门店行业格局已进入两超+N小强+众散玩家同台的时代，虽并非“不是你死就是我活”，但强者恒强、弱者偏安的趋势将越来越明显。
在火锅门店江湖中，海底捞将有更大概率成为持续的武林霸主，因为他打造了属于自身独一无二、覆盖上中下游餐饮产业链的海底捞生态体系。
海底捞生态体系上游覆盖了食材和供应链服务；中游覆盖了底料和调料生产、餐厅装修翻新；下游覆盖了多元餐饮品牌、火锅外卖，餐饮人力资源管理、培训等教育类服务。
颐海国际是其主要的火锅底料供应商，现已成为火锅中游的明星现金牛；
蜀海为集团提供火锅食材及及供应链服务，但也在时刻对标Sysco，行走在未来明星的路上；
蜀韵东方主要为公司提供餐厅的装修及翻新服务；
优鼎优是海底捞旗下的冒菜品牌；
海鸿达为海底捞提供外卖服务；
海海科技布局餐饮零售和游戏运营；
微海咨询为市场提供人力资源管理及餐饮培训咨询服务。
金鳞岂是池中物,一遇风云便化龙。在塑造其全球第一火锅金字招牌的同时，海底捞利用此笔无形资产为体系内上中下游公司进行引流，使得各环节子公司均自带“富二代”光环。
海底捞以尊重、信任和家的文化作为基因，将师徒制、产品项目制等“家教”烙印于产业链各环节子公司，让其体系内每个“孩子”均成为那种“比你出身好、比你优秀还比你努力”的竞争对手。
这么看，海底捞之志并不局限在“火锅江湖”，而是瞄准与“食”相关的整个世界里的星辰大海。
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