编者按：本文来自微信公众号笔记侠，作者嘉嘉，创业邦经授权转载。
内容来源：本文分享自《阿里巴巴人力管理资源》、《阿里巴巴四十大道》，带你透过阿里一线员工的视角，通过3个故事，领悟阿里巴巴20年来的管理之道。
阅读前，先思考：
对于组织管理中遇到的难题，阿里是如何解决的？
阿里是如何管理一线员工的？
阿里的哪些管理经验值得我们借鉴？
2019年11月26日，阿里将回港上市。五年前的9月19日，阿里在纽交所上市，创下了美股最大的IPO记录。
2019年11月18日，阿里巴巴在美股的市值达4819亿美元，曾破5000亿美元大关。全球就微软、谷歌、苹果、亚马逊、脸书、阿里巴巴、腾讯破这个大关。微软、谷歌、阿里......每个企业都有百年老店的目标，“人才”则是支撑企业长远发展的基础。
想让阿里“活102岁”的马云深知人才的重要性，在1999年创办之初，阿里就立下“良将如潮”的目标。马云曾说：“优秀的人才是公司最大的资产，必须要让这些资产有增值、有发展。”阿里的战斗力归根结底仍是人的战斗力、组织的战斗力。
如今，阿里员工总数突破了11万人。是什么让阿里不断涌现出一批批优秀、年轻的管理者？又是什么让他们历经千锤百炼、战功显赫？
有人问马云怎样激励员工才是正确的？
马云说：“在我心里，阿里的这20年里，我一直坚信一件事，阿里巴巴最好的产品，也是最重要的产品，是我的员工，我花很多时间投资人才、培养人才、发展人才，一直思考优化人才激励系统，如果我的员工一成不变，我们的产品就会一成不变；如果我的员工不进步，我们的服务就不会进步。”
马云，成为阿里组织领导力的第1号发动机。
下面阿里员工的3个故事，具体体现了阿里“信任、激励、支持”三个管理理念。
一、信任：想好就去干， 想怎样干就怎样干
今年的天猫“双11”晚会又创了历史新高：2648亿元。
从2009年到如今，阿里用10年时间将“双11”晚会打造成了一个品牌，而背后的总策划，一开始挑起“双11”晚会重担时，只是阿里的一名“小二”。（“小二”，阿里巴巴对中国电子商务文化奉献的一个特色词汇。在阿里，“小二”位居工作前线，是阿里对淘宝网客服团体的总称。）
魄天，真名应宏。既不是电视台名导，也不是娱乐圈大腕，他是阿里巴巴的“小二”。2009年他第一次目睹了“双11”，那时才到阿里不久，他以家属的身份给参与“双11”的老婆送饭。
2011年，他被任命为“双11”市场策划负责人，“2010年的‘双11’之后，我和两三名团队成员去龙井一家农家乐头脑风暴，结论是‘双11’要扩大影响力，就要从天猫自己的‘双11’变成整个行业的盛事。”应宏说，当时确定了2个方向，一是要把“双11”节日化，二是要把“双11”品牌化。
当时第一次同张勇开会，应宏做了一个PPT，第一页用红色字体写了几个标题大字——“双11”狂想，提出要把“双11”从“光棍节”变成“网购狂欢节”。张勇双手一拍腿，说：“这就对了！这个主意靠谱！”
那一年，“双11”的成交额达到了33.6亿元，比2010年提升了259%。让消费者乐此不疲的抢红包、狂欢城游戏，也起源于2011年，之后成了保留节目。
2012年，应宏向马云汇报当年“双11”整体方案，马云将“网购狂欢节”改成了“购物狂欢节”。应宏认为，这个改动背后，代表了阿里对整个业务方向和“双11”未来的思考：线上线下融合、打通是趋势。
如今已是阿里鱼（阿里巴巴集团旗下创新娱乐版块）的总经理，应宏迎来了今年的又一个“双11”新高。
阿里的管理者给予了员工充分的信任，他们认为，信任是商业的本质。一个团队内部相互信任，极其关键。一个对员工不信任的公司不会成为伟大的公司。
曾有人建议“权力收上”，马云说：“阿里没有基层员工，只有一线员工，权力只有下放给一线员工，才是权力，在领导手里，眼睛盯着，不是权力。”
当然，阿里的信任不代表放任，阿里倡导“用人要疑，疑人要用”的观点，第一个“疑”是指对对方的能力有质疑，第二个“疑”指的是在工作中指导、检查和监督对方。
即“我相信你，但不一定要任用你，人无完人，不要打着信任的旗号，行放任之实。”
阿里对人才的要求就是四个词：“聪明、乐观、皮实、自省”。只要符合这些要求，那么无论这个人的背景和学历怎样，都有可能被委以重任。这就是“疑人要用”。
二、激励：好，很好，非常好，阿里有你会更好
1999年，阿里在《钱江晚报》发布了一则招聘广告：“If not now，when？If not me，who？”从那时起，阿里就埋下了激励员工、培养员工自信心的管理理念种子。接触多了你就会发现，阿里的“小二”们都很自信，不管能力大小，遇事都敢跳出来试试。
曾有个新来的员工小A加入了一个小团队，团队正在筹备一个10万人的会展，小A以前干过很多次会展，听完筹备计划后提出了疑问：“我们以前做会展，没有八成把握，绝对不敢干，你们三成就敢干......”
而“小二”们却不慌不忙地回应说：“团队有办展经验丰富的人”。小A了解后得知，那个所谓办展经验丰富的人，办过的最大会展也没有超过一千人，只能算个会议。
意外的是，几个月后，这个小团队成功办了多次会展，走上了正道。
和阿里的其他管理者一样，马云也极其鼓励员工的自信。董事局办公室副总裁何一鸣，曾在“百年阿里”讲课时说，有一年马云派她到北京做业务，她说：“我行吗？”马云说了一句话让她一直记到现在，“我都选择相信你，你有什么理由不相信自己？”她当年放弃银行的稳定工作，入职阿里，也是因为马云的一句话：“幸福就是经历更多。”
还有一个例子，阿里的18周年年会，主持人全是阿里员工，其实相比专业主持，员工缺乏经验，在语速和现场气氛的把握上均有缺憾，但这可能正是阿里年会生生不息、阿里组织管理战斗力日益充沛的原因：认同自己的员工，让员工在自信中成长。
但是，阿里鼓励员工的“自信”不仅只是一种意识，更重要的，是一种能力，要付出一天天的努力、一次次的摸爬滚打。
正如张勇所说的：“阿里‘小二’只有相信自己的价值，才能真正对别人有价值，这是文化自信。”
淘宝对线上购物的自信，来自十六年来对电子商务生态圈的搭建和维护；
阿里云对云计算的自信，来自王坚博士和一批批团队8年的血汗坚守；
支付宝对支付的自信离不开从人工对账的开始、简陋环境下不懈的坚持；
……
这种自信不是盲目的，而是建立在我们不断去打造自己业务的核心能力上，由此带来客户价值。否则，自信就是一句空话。
三、支持：领导者，是“受委屈”员工的“定海神针”
王坚，外号“王坚强”，作为阿里云领头人，饱受争议。阿里云曾是阿里的“老大难”， 2008年的阿里总裁会上，王坚第一次坐在马云身边。马云开场说道：“我们请王坚来做阿里云，云计算能帮客户做什么，我不知道，能帮国家做什么，我不知道，但是我觉得我们应该开始做了。这个项目好比‘奔月’”。
当时，几乎所有阿里人都认为“王坚是骗子”，马云撂下狠话，“我每年给阿里云投 10 个亿，投个10年，请大家相信博士，给他一点时间。”
阿里内网曾有这么一句话：每年都以为王坚会走，但他就是“赖着”不走。
“王博士摇摇欲坠，就是不坠。”这是他下属吴瀚清曾经的评价。
怨言逐渐弥漫，2012年8月，王坚被任命为阿里巴巴CTO，这个任命立刻成为导火索，“小二”公开在内网群攻王坚。有人直接和马云告状说王坚是骗子。王坚无法阻止别人骂他，就把所有骂阿里云的技术文章打印出来，起名“进步集”。
大家骂王坚最狠的时候，马云不得不出来站台说：“博士的问题，你们都看到了，他的优点，你们知道的不多……”
2012年阿里云年会上，王坚放声痛哭：“这几年，我挨的骂比过去半辈子都多，但我不后悔。”
2013年，阿里云成功击碎这一魔咒。8月15日，“飞天5K”正式运营，“双11”期间，阿里云处理了75%的订单，无一障碍。
2016年1月，王坚赶到迪拜，与2020年世博会组委会洽谈云计算合作业务；
2018年，阿里云营收规模达到213.6亿元，过去四年间实现20倍增长，在中国市场份额超过第2到8名总和。国际市场上，阿里云超越IBM、Google等对手，跻身全球三大云服务商之列，与亚马逊AWS和微软Azure并称3A。
2019年，中台成为热词。而早在十年前，阿里早已在登月计划的需求列表中加入数据大一统的标签，为中台埋下引线。
身为管理者，除了信任、鼓励员工，还需要给予一定的支持。尤其作为新上任管理者的上级，你需要关注其他员工对于他的接受和认可程度。王坚、阿里云成功的背后，靠的是阿里管理者对一时得不到团队认可、“受委屈”“新官”的支持。
1.给足信任和支持
作为阿里的管理者，面对谩骂，马云一次次站出力挺王坚，面对长期大量的成本投入，马云每年投入10个亿。两个动作无一不给了王坚足够的信任和支持。
2.压过内部质疑声，稳定“军心”
作为管理者，要想做成一件一开始就不被大家看好的事，加上连续、一味的巨额投入，稳定“军心”成了这时候最紧急重要的事。马云一次又一次地让大家相信王坚，在一定程度上起到了减少团队中的质疑声、稳定“军心”的作用。
一个团队、一个组织，只有当大家共同相信一件事，齐心协力才能真正做成。
以上3个故事只是阿里管理员工故事中的一角，从中我们可以看出，阿里巴巴的员工们深受阿里管理理念、文化的影响：
快速融入团队，充满“战斗”热情，不怯场、不气馁，自信、耐磨。一万次跌倒、一万零一次爬起。
组织内部互相信任、员工充满自信与激情、不畏质疑敢于开拓新业务。在今天这个时代，越来越发现领导力的重要性，但领导力并不是天生的，更不是处在领导的位置上就有了领导力。这是一项需要通过后天努力持续提升的能力。
如果一个领导者只具备管理力而缺乏领导力，会怎么样？
阿里曾重金挖过一位跨国公司高管来担任某城市区域经理。他的专业能力毋庸置疑，但他在日常管理中的很多行为都表现出不懂人心，不通人性。
比如对前任领导不太尊重，常常只盯着事情而对员工缺乏关注，缺乏长远目标。因而，他的工作遭遇了很多来自团队的阻力，甚至最后遭到集体弹劾。公司只好把他调到中后台去任职。
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