编者按：本文来源创业邦专栏一点财经，作者严睿。
一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。——张近东
伟大的企业都是熬出来的。
三天前的2019年12月17日，苏宁2020年度工作部署会上，张近东抛出新增科技、物流等领域基础设施投入不低于400亿元，新增人员8000人，新增各类互联网店面1万家的计划。进入而立之年的苏宁要从规模数量扩张向质量效益提升进化。
2017年的智慧零售大开发，2018年的生态圈战略升级，2019年的全场景资源并购，2020年的基础设施加码……纵观这三四年苏宁的变化，成功转型之后的战略自信愈发凸显。对手的变化、市场的变化、时代的变化都没有打乱张近东的定力和节奏，其也似乎多了一份顺势而为的恬淡。
回首过往历程，2017年更像是苏宁由互联网化转型变革期步入智慧零售战略推进期的一道分水岭。
那一年，张近东罕见的开嗓用一曲罗大佑的《恋曲1990》，向台下数万名员工与苏宁的战略合作伙伴们致谢，宣告苏宁成功转型。
那一年，苏宁净利润同比2016年增长了近5倍，大有重返巅峰之势。线上“再造一个苏宁”的转型阵痛一扫而尽，也为后来的篇章埋下了伏笔。
01
对手戏
从1990年创办苏宁至今，张近东的对手换了一茬又一茬。
比张近东小6岁的潮汕人黄光裕1987年就在北京珠市口大街正式挂牌了“国美电器”，从倒腾进口电器到连锁经营，后来成为全国最大的家电连锁商。
1948年生人的张大中，晚张近东3年创办了大中音响城。在美苏争霸的阶段，盘踞北京市场的大中电器一度压制国美、苏宁在紫禁城的势头，却在2007年被黄光裕“买断”。
除了张大中之外，1996年在上海滩创办永乐电器的陈晓也是行业里叱咤风云的人物，永乐一度是美苏之后的行三，后来也被黄光裕“收编”。
此后，零售市场只剩“美苏争霸”。
1998、1999年，也是颇为有趣的年份。
前一年，同样在南京，干部汪建国“下海”创办了同样靠批发空调起家的江苏五星电器；而在北京中关村，人大社会学系毕业的刘强东支棱起了京东公司的招牌。
或许是缘分，2009年五星电器被汪建国易手给了全球最大家电和电子产品零售集团百思买，但又过了一个10年（2019年4月），五星电器被同龄的京东控股。
后一年，发迹于天津的杜厦正式注册了家世界连锁商业集团有限公司；也在那年，西子湖畔的马云及18罗汉们捯饬出了阿里巴巴网站，开拓鲜为人知的电子商务。
同样是走线下零售传统路线的家世界，在号称要缔造“中国最强大零售企业”的杜厦的领导下，一度风头无二。可惜话音未落，就因资金链崩坏而在2007年时改弦更张为“华润万家”。
2009年，苏宁以583亿元的销售收入成为中国民营企业的魁首，美苏大战中的苏宁也实现了对国美的超车。
同年，张近东开启了线上再造一个苏宁的计划，即后来的苏宁易购。
新世纪的第二个十年开启时，中国零售电商以无与伦比的速度成长为行业巨兽，而此时苏宁则在线上化的再造工程中，陷入增长的迟滞。
老对手的相继扑街和新对手的扶摇而起，让夹在重塑期的苏宁看上去危机四伏，业绩表现更是令人捏把汗。2013年张近东在美国斯坦福大学的演讲中并不讳言压力。
“全球零售的发展分为三个阶段：以连锁经营为代表的的实体零售阶段、电商代表的虚拟零售阶段以及加速到来的虚实融合的O2O零售阶段。”
“未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。”
张近东在斯坦福演讲的这个判断，很关键。因为，这是苏宁将要奔向的远方。无论你的对手是谁，无论你的对手多强大，你都要拼尽全力去做那个屹立不倒的人。
黄陈张杜汪马刘，还有一大票后生“晚辈”的陈欧、黄峥们风起云涌，英雄各领风骚，张近东却始终是那个望眼远方，脚下生路的张近东。
如果说苏宁能三十而立最成功的一个原因是什么，莫过于船长张近东的战略预见与苏宁团队的变革意志。
02
进阶战
在苏宁转型如浴火重生的2013年，国家工商总局发布过一个中国“全国内资企业生存时间分析报告”。
这份统计时间从2008年初至2012年末的报告显示，这五年内全国累计退出市场的企业共394万多户，近50%的企业寿命不足5年，平均为6.09年。
按100企业10年时间来计算，意味着有九成企业会被淘汰出局。
改革开放四十年，真正能与时代一直同行的民营企业，凤毛麟角，大部分都因未能跟上产业与市场的变迁而坠落，多少明星企业令人扼腕。
实际上，早在2000年左右起，张近东就开始观察电子商务的发展并认为未来大有可为。但相隔近十年后，待电商们裘马轻狂的疯长，张近东才大举出手。
苏宁线下起家，经历二十年间无数巷战肉搏的打拼，才杀出个连锁家电业的武林盟主地位，但携互联网图腾而野蛮生长的电商却是另一个物种。
张近东很清楚，要把洞察到的趋势真正变成落地有声的转型，最要害的是打破过去的思维定式。互联网催生出的电商与传统零售企业是完全不同的两种思维方式，要转型，得先革自己的命。
“别人感冒你就发烧，别人发烧你就等死”，对于时局的清醒认识和强烈危机感，让张近东决意支付巨大的变革成本，开启苏宁的二次创业。
按照战略设定，苏宁的二次创业分为两步：“+互联网”和“互联网+”，也就是以互联网技术，嫁接、叠加、改造、优化线下的业务流程和零售资源，形成O2O模式。
对于大体量的苏宁来说，这场变革有着明确的顶层意志，有着清晰的变革路径，有着充足的保障支撑，另一个最关键性问题就是执行。
战略推进垂直落地，任务目标迅速分解，上传下行无条件执行，同时还要在市场变量和战略框架之间持续创新，这是苏宁易购始终能死死咬住天猫、京东，跻身电商第一阵营的根本。
之所以苏宁能够在执行难度系数极大的转型中还做出一系列创新动作，则是缘于张近东对于人的把握，在组织管理层面大刀阔斧的进行内部结构性重组调整。
左手推进创新型组织变革的制度安排，苏宁从任务驱动转向事业驱动，使职业经理人转变为事业合伙人；右手扶植一批青年才俊，创建多元化的创业型团队，形成“海陆空”联合舰队。
这个阶段上，苏宁更加积极的拥抱互联网、物联网新技术，创新嫁接零售产业资源，品类也从3C家电，向母婴、超市、百货、家居等更广领域覆盖。
与很多传统零售企业的互联化所不同，苏宁是将固有的线下优势持续增厚的同时，充分吸纳互联网思维完成线上苏宁的再造。
同时基于长期奠定的强大IT体系，引入大数据、云计算、人工智能等等新技术连接线上线下两端，此时的苏宁已经不能单纯的称之为一家零售企业，它同样是一家科技公司。
03
全场景
就在苏宁逐渐完成线上再造的这个阶段，电商平台的发展也进入了两个维度的重要演进：一个是从线上云端到线下实体的O2O；一个是从平台化发展到生态圈构筑的进阶。
2015年前后，一场“到线下去”的运动发迹于京东、阿里的“百万夫妻店”计划，下沉市场和便利店、夫妻店一夜间成为巨头们垂涎的资源。
甚至顺丰这样的物流巨头也跨界而来，开起了“嘿店”。流量增长的瓶颈以及成本的抬升，使得电商巨头们必须考量O2O的现实命题。
然而，从线上到线下的跨越并不容易。
高光出场的京东百万夫妻店计划很快黯淡，操盘手的去职、关店潮的负面，簇拥而来；天猫小店也并没有掀起多大风浪；顺丰“嘿店”也归于沉寂。
恐怕，电商营建线下零售店的难度要比苏宁的云端再造还要艰险。可从云端到地面又不能不通，所以尽管受挫，京东还是执意要做直营便利店以及并购五星电器来填充自己的线下端口。
现在看来，苏宁在线上线下两端最为均衡，O2O回路的融合也最为顺畅。苏宁前20年积累的强大的线下能力在电商纷纷寻求线下拓展的时候再度成为巨大优势。
2018年以来，苏宁全面深化全场景、全品类战略，特别是2019年以来，先后收购万达百货、家乐福中国进一步补齐百货和快消短板，同时，苏宁零售云、苏宁小店、极物等各类场景业态落地，引发行业高度关注。
运用互联网、物联网，感知消费者习惯，预测市场趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务，这套花样说辞也已经被苏宁验证于新场景之中。
2018年1月间，在集团当年度工作部署会上，张近东提升了苏宁物流和科技产业的战略地位，构建了多产业协同发展的新局。这也是苏宁智慧零售生态圈的战略升级。
在更宏大的新零售生态圈构建上，张近东与马云早有默契的达成苏宁和阿里的战略合作，无论是供应链管理、物流体系完善，或是线上流量互通、线下服务互补，两大巨头互相补缺，完善生态圈。
04
笃明天
对于大企业而言，创新短期看潜力，长期看价值和市场规模。“智慧零售是一条前无古人、后无来者的路，我们就是要做出个标杆。”张近东正在兑现这句话。
未来数年回头看时，2019年对于苏宁来说肯定会是个特殊的年份。这一年，宏观经济在降调中显得有些局促不安，社会消费品零售总额增速回落，线上零售的增速回落尤为明显。
但正是在这样一个宏观、中观环境并不乐观的年份，张近东却加速布局的步伐。
先是2月12日苏宁易购宣布正式收购万达百货下属的全部37家门店，构建线上线下到店到手全场景百货零售业态；
接着年中6月23日，苏宁易购又公告称出资48亿收购家乐福中国80%的股权，成为其控股股东，以便快速获取优质线下场景资源，进一步完善公司全场景业态布局；
8月5日，非上市资产的苏宁小店公司又发布了与冯氏零售达成的股权转让协议，前者100%控股特许经营OK便利店品牌的利亚华南广州全部门店。
而苏宁小店公司此前在2018年4月间，收购西班牙迪亚集团在中国的资产迪亚天天379家门店的100%股权。
截至目前，苏宁线下公司运营的苏宁易购广场54个，合计拥有各类自营及加盟店面1.3万余家，其中的苏宁小店和零售云店堪称重头，分别布局城市社区和县镇乡村。
无论自营开店还是并购布局，围绕着智慧零售全场景，苏宁早已从连锁经营的简单串联转向互联网新技术赋能。
通过“零售云”，对下沉市场的中小零售商们实行“加盟店直营化管理”模式，共享苏宁品牌、商品、销售运营、物流服务、IT、金融等能力，苏宁实现“智慧零售能力”的输出。
再看张近东2020苏宁基础设施投入不低于400亿元，各类互联网店面1万家的战略加码，进一步剑指深化全场景发展，加大资源能力的开放与输出。
以零售为核心，发展多渠道、多端口，全场景、全品类；依托苏宁供应链体系和互联网转型期间积累的技术优势，聚焦开放，实现零售核心能力和资源的输出，赋能行业与社会。
苏宁“亚马逊+沃尔玛”的理想形态，清晰而笃定。
05
后记
“转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要用时间换空间，这就更需要我们要有坚持的精神。”
很多年前，笔者拜访张近东时，他就曾说“零售是一场没有终点的马拉松，苏宁最大的敌人是自己”。事实上，经历了线下的漫长积累，线上的转型再造，O2O的喧嚣融合与技术带来的场景革命，苏宁始终保持着自己的节奏感，这是相当难能可贵的。
中国经济的发展极其浓缩的经历了西方发达国家走过的百年路，对于中国民营企业的考验也就更甚。尤其是近几年宏观经济从加杠杆到降杠杆的阶段，企业存续发展的难度增加。也因此，张近东的企业治理哲学与苏宁的战略定力，就更加值得行业深究。
本文为专栏作者授权创业邦发表，版权归原作者所有。文章系作者个人观点，不代表创业邦立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系editor@cyzone.cn。
