作者：程小琼，新零售商业评论高级编辑
1858年，美国人汉密尔顿·史密斯发明了世界上第一台洗衣机。
当时的洗衣机其实就是一只圆木桶，桶内装有一根带有桨状叶子的直轴，通过手动摇动和它相连的曲柄转动轴来洗涤衣物。这个机器设计的灵感据说来自航海的水手们利用船行驶时的水流来“清洗”脏衣服。
1911年发电机出现，带来了革命性的契机，此前半个世纪洗衣机只能是手动+水力+内燃机。
1928年，德国西门子推出了第一台滚筒式洗衣机。直到1950年代，全自动洗衣机才真正进入市场。如今的市场上洗衣机已经有了半自动、全自动、滚筒、波轮等各种款式，西门子、海尔、LG、松下等各大品牌，选择丰富，竞争激烈。
洗衣机走入中国人的家庭，要到1978年。如今洗衣机的家庭普及率高达95%。这一发明和普及在近百年的时间里，大大降低了妇女耗费在洗衣服上的时间，提升了家庭生活的幸福感，一定意义上，提高了女性进入职场的可能性，加速了妇女解放和男女平等。
让机器扫地干活，将人类从家务中进一步解放出来投入更高效的生产环节，这一市场需求，是扫地机器人背后的品牌企业们看好的未来。
1996年，世界上第一台扫地机器人在瑞典出生，百年历史的家电巨头伊莱克斯制造了名为“三叶虫”的扫地机器人，扫地机器人的前身是吸尘器，从它被生产出来，到走进老百姓的日常生活不过20年，这一进程比洗衣机快多了。
“三叶虫”扫地机器人
根据2018年德国GFK统计数据，中国家庭服务机器人在沿海城市的产品渗透率仅为5%，内地城市仅为0.4%。因为互联网平台的生态效应和数字化的加速，家庭覆盖率达到与洗衣机相同的95%绝对用不上百年。
群雄逐鹿，格局未定，以科技创新为基础的扫地机器人市场也将迎来品牌大爆发。
1800年前《后汉书》里那个“一屋不扫，何以扫天下？”拷问读书人行动力的故事，到了21世纪，主人公换成了一个圆乎乎的机器人，拷问的是“扫一屋，你到底能不能准确地避开一双拖鞋并且比人扫得更干净？”
从代工吸尘器到创建新品牌
1998年的科沃斯，还叫泰怡凯电器（苏州）有限公司，这家以代工吸尘器等清洁类小家电为主营业务的公司主要是为飞利浦、松下、伊莱克斯等知名品牌做代工。
2011 年更名科沃斯机器人科技有限公司，专注做家用机器人。经过多年的发展，形成了包括扫地机器人、擦窗机器人、空气净化机器人、管家机器人在内的较为完整的家庭服务机器人产品线。
现代营销学之父菲利普·科特勒提出，在同一个品类下不断地拓展细分市场，这是企业品牌常用的纵向创新，比如吸尘器市场，戴森因为推出了更具有美感的无绳吸尘器而赢得了新一代消费者的青睐。
然而，在竞争激烈的市场中，更具有开拓性的思维方式是横向创新，“以从未出现的形式来满足顾客新的需求、新的群体或场景”，比如直接迈入人工智能领域的扫地机器人。
科沃斯扫地机器人
科沃斯从2011年开始选择在代工吸尘器的基础上开辟新市场，锁定国内作为扫地机器人系列产品的主战场，从2008年开始就迈入了电商渠道。从淘宝店开始，慢慢进驻天猫旗舰店，京东、苏宁、自有官网等多元渠道并存。
一开始国内消费市场对扫地机器人并不热衷，市面上的主力品牌还有来自美国的iRobot，价格更高，单价3000元以上。
代工业务一直是科沃斯的主要营收项，直到 2015 年，机器人营收才成为科沃斯的第一收入来源（将近 14 亿）。
凭借着更高效的电商渠道，更高的性价比，更快速的新品推出，21年来不断累积先发优势的科沃斯逐渐坐稳了扫地机器人国内市占率第一的位子。
聚焦新客创新品
谁会购买家用机器人？
2009年科沃斯发布了全球首款会说话会跳舞的扫地机器人，2010年发布了全球第一台家用空气净化机器人，2011年发布了全球首款家用擦窗机器人，此后每年都保持了至少一个系列一款新品发布的节奏。
但从产品名称和市场营销的角度看，并没有明显的消费者群体属性。
在讨论高科技产品创新的《跨越鸿沟》一书中，作者杰弗里·摩尔提出了科技产品驱动的企业从创新产品到主流产品的发展中要跨越的鸿沟理论。
鸿沟（the chasm）出现之前有两群人：尝鲜者、革新者（innovators，对科技抱有极大热情和信心）和务实者、早期使用者（Early Adopters，接受科技产品的判断标准是身边的人用不用这个产品）。
Y Combinator中国CEO陆奇认为，大部分企业死在鸿沟处，因为这条沟无法一个企业一个企业地过去，必须是行业中所有企业一起过去。被吹捧最早的领先者，往往最后被替代掉。
扫地机器人行业跨越这道鸿沟，是在2017年小米科技入局之后。尽管相对于科沃斯和iRobot，小米的扫地机器人产品线还是集中在低价区间。
算上小米生态链公司石头科技推出的产品，小米在扫地机领域的布局产品一共3款，999元的小瓦扫地机，1699元的小米扫地机和2499元的石头扫地机器人。但小米用极致的性价比让扫地机器人迅速成为触手可及的家用机器人产品。
小米扫地机器人
扫地机器人本身即是一个技术驱动的新品类。很多人不知道的是，扫地机器人即便在一线城市的渗透率也不到20%。
“为什么渗透率低？第一，很重要的一个原因是，我们的产品是不是符合家庭或者用户的使用情境？另外一个原因是，我们对于用户的教育、沟通是不是让他们感知到了扫地机器人是一个非常重要的家庭工具？所以，从整个市场的教育、扩大，我们都离不了新品的帮助。”科沃斯中国区销售总经理刘文宁说，新品天然就是科沃斯的“基因”。
致力于“服务全球家庭”的科沃斯一直选择的是更接近消费者需求的产品创新路径。
每一款新产品上线，科沃斯会看重并分析消费者在淘宝和天猫上咨询产品信息的旺旺留言，比如根据中国消费者的真实需求，很快将拖地的功能设计到了扫地的过程中，推出了爆款产品。
在人群运营上，科沃斯通过阿里巴巴策略中心等工具实现更清晰的人群洞察。2019年，针对不同人群的使用习惯和清扫痛点，科沃斯正式推出“T、N、U”三大产品系列。分别针对科技产品发烧友，年轻妈妈群体和90后城市青年。
与此同时，从产品页面的设计，到文案介绍、视频图片的风格都做了相对应人群的个性化处理，让每类消费者都能快速找到符合自己预期的扫地机器人产品。此外，天猫精灵参与到了硬件的开发设计中，开发具备独立语音交互功能的产品。
在精准的人群划分下，这三大系列产品实现了突破性的销售业绩，今年双11全渠道成交额突破7.8亿，同比去年增长12％。科沃斯扫地机器人新品带来的成交占比70%，新品首发即成爆款。
目前，科沃斯在天猫、京东、苏宁三大平台同类产品的销量中均占首位，市占率分别高达44％、58％、60％。
家用机器人第一股
2018年5月，科沃斯以“家用机器人第一股”的身份在上海证券交易所上市。
在科沃斯发展的21年来，企业已经进行了三次转型：从传统吸尘器制造到扫地机器人；从扫地机器人到家用机器人完整产品线；从家用机器人到机器人化，互联网化，国际化战略发展。
奉行持续创新用户第一的科沃斯，在转型的过程中，每一步都需要踩准新产品打造的节奏，同时也意味着主动的战略调整。
为更好地集中资源在全球市场拓展科沃斯品牌服务机器人业务，2019年公司决定战略性收缩并逐步停止服务机器人ODM业务。
在这一战略的影响下，代工业务收入在2019年第三季度内相比上年同期下降87.8%。
根据科沃斯最新披露的2019年第三季度财报，1月~9月营收34.4亿元，利润11.75亿元，利润较上一年减少2.26亿元，同比下降65.84%，大幅下降的主要原因是营业收入的结构性调整、销售支出费用和研发费用的增加：
报告期间，公司研发费用支出将近2亿元，较2018年同期增加30.27%，研发费用率为5.68%，较2018年同期提升1.68%。1月~8月推出“多款搭载激光雷达、VSLAM技术的全局规划类新品”，开始占领高端扫地机器人市场。
激光雷达、VSLAM技术都是针对室内复杂环境的地图绘制和障碍物躲避的解决方案。
为了准确的避开一双拖鞋，一双袜子，一个玩具，提高打扫的清洁率，扫地机器人会内嵌应用激光雷达、VSLAM技术的传感器。而这部分技术的成熟与应用，将大大加速产品的更新频率和应用范围，更容易赢得新消费群体的关注。
今年，科沃斯与天猫精灵在智能IoT领域进行深度定制合作，全年与天猫精灵联合开发4款新品，1月~11月销售58万台扫地机，占科沃斯整体销量的52%；其中智能联合定制款T5 Max与DJ35分别拿下扫地机品牌单品金额与数量的第一名。
提高新品成活率
新品为什么能成为科沃斯的立足点？这与它在科沃斯内部的战略属性有关。
“如果新品只是单单谈一个爆品，容易；但一个公司拥有更快速、更高成功率的创新能力，难。”阿里巴巴集团副总裁、企业服务体系秘书长靖捷说，“站在一个企业的视角来谈产品创新，应该是这个企业里各个部门如何系统性地合作，去判断企业到底需要开发什么样的新品。”
对科沃斯来说，新品不只是销售或研发部门的KPI。为推进新品创新，这家公司内部产生着快速的组织变化。
“三四年前或者更早年前，我们把阿里想成一个卖货的平台。所以我和阿里对接的体系，基本上有一个销售的负责人就可以了。”
刘文宁介绍，现在，科沃斯内部的“阿里销售总监”“大淘销售总监”变成了“大天猫负责人”或“大淘负责人”。
他要组织与阿里巴巴生态内的多个板块对接产品、供应链、营销等事宜，同时在内部能够拉产品资源、供应链资源、营销资源，“对这个人和他的团队的要求其实挺高”。
这使科沃斯和阿里巴巴商业操作系统产生了新的化学反应。刘文宁认为，和阿里巴巴商业操作系统的深度合作，给科沃斯的供应链和产品开发带来了更高效的保证。
通过线下门店导购搜集的信息，通常会包含产品好不好，实不实用，消费者需要什么功能等信息，但很难反馈出多少消费者觉得这款产品好不好，多少消费者觉得需要增加功能，哪个区域的消费者需要这个功能，以及到底多大年龄的消费者需要这个功能。
借助阿里巴巴的线上沟通，品牌数据银行，天猫策略中心等多种解决方案，这些信息都可以获取并作为消费者洞察的基础，是“有迹可循的创新思路”。
“中国的企业在过去发展过程当中都是反复试错，因为试错成本很低，我可以开发10个SKU，5个SKU活，另外5个SKU的成本可以不计。整个价值链的投入成本不变，现在阿里用数据洞察告诉我说，你只需要做这5个SKU，就可以活，我们就把投入另外5个SKU的成本投到开发这5个SKU上，这样就大大增加了留存SKU的竞争力，保证消费者对产品的满意度。”
产品开发的信息前置，自然可以更高效精准地匹配消费者的痛点需求。在竞争惨烈的市场，更懂消费者，更快地生产出击中痛点的产品，是赢得赛道冠军的不二法门。
