10年磨一接班人,这很海底捞

2020-05-01
希望能够用10到15年的时间,为海底捞“捞”出一位“爱海底捞、业务熟练、又能洞察人性”的接班人。

编者按:本文系创业邦原创,作者小萱,未经授权禁止转载。

无论哪一时代,提前谋划并找到一个合格的接班人既是成功创业者的使命也是梦想。

有统计显示,国内上市企业现任CEO的平均年龄为51岁,当“一号人物”日渐老去,接班人就成了关乎企业生死的大问题!

近日,1971年出生,年仅49岁的海底捞创始人张勇也宣布要“海选”接班人,除施永宏、苟轶群、杨小丽以外的所有员工都有机会参与。

希望能够用10到15年的时间,为海底捞“捞”出一位“爱海底捞、业务熟练、又能洞察人性”的接班人。

阿里巴巴创始人马云曾说过:“大部分公司在失去创始人文化以后,会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。”比如苹果公司在掌门人乔布斯去世后,销售下滑就很严重。

因此,马云把培养接班人当成一件很重要的事情在做,早在2018年就公开表示:自己退休是一个认真准备10年的计划。“挥泪‘斩’卫哲、怒骂陆兆禧、传道逍遥子”,历时12年。

而海底捞创始人张勇也计划用10到15年时间让企业传承流程化、制度化,最大化规避交接的潜在风险。

十年“赛马”

海底捞接班人计划公开信一经发布,引起一阵轩然大波,原因在于一个“巧”字。

巧在2019年9月10日马云正式退休,接任的CEO也叫张勇,还巧的是,马云的退休计划也是十年,因此,一时间众说纷纭。

有网友评价这份10年之约为“画大饼”“变着法做员工激励”,也有员网友评价张勇准备跑路,因为他的国籍并不在中国,更有耿直的网友评价,这是海底捞是在免费蹭热搜。

先不论这份接班人计划背后真实的意味,我们先来探讨一下创始人要如何用10年甚至15年时间实现有序、平稳地退休,一个退休计划为何耗时如此之长?

这个问题的答案可以参考的例子有联想的柳传志、美的的何享健等等。

联想35年创办史中,柳传志曾不断给自己敲警钟,为了顺利把决策权交给年轻人,多年来他培养了一批得力助手,杨元庆、宁旻、朱立南、赵令欢、陈绍鹏……几进几退之后,历经30余年,柳传志最终才选定接班人。

据虎嗅APP报道,2004年,在外界都以为何享健之子何剑锋将成为美的未来接班人时,何享健宣布将美的所有产业分为两个集团公司:美的日用电器集团与美的制冷电器集团,分别由张河川和方洪波担任CEO。

这也意味着未来的接班人将从职业经理人中诞生,何享健还给出了“候选人”。2012年,当时已70岁的何享健宣布卸任美的董事长,总裁方洪波正式成为接班人。这一过程,前后也经历十余年。

企业治理靠的是流程与制度,在张勇的这份内部信中可以看出,提前十年宣布退休,是希望规避企业权力交棒过程中的潜在风险,在这个为期10-15年的计划中,能够把管理权交接尽可能地制度化、流程化,这个时间并不长。

接班人背后都是大问题

2019年,马云把位置交给张勇,看起来非常顺畅,实际上,背后也有不少硬骨头,并不如公关宣传所谓投身教育那么简单。

选择企业的掌舵者,不只是关注接班人的核心能力,以及他是否能带领团队实现突围或者获得增长新曲线,马云能够顺利、平稳交接,不可否认,阿里巴巴的合伙人制度为新掌舵者张勇提供了一定的组织支持。

1999年,创业之初,马云就发下宏愿,要让阿里巴巴成为一家持续发展102年、实现横跨三个世纪的百年企业。但要实现这一目标,就不可能永远由马云一个人持续地跑下去,因此,马云在自己年富力强时就要培养出更多的“马云”。

所以,阿里巴巴独创了合伙人机制,通过机制、文化建立人才梯队和接班人体系。从近日严肃处理所谓的“第二代接班人”蒋凡来看,阿里依旧对这套制度很有信心,不会单纯因某个人能力突出而迁就。

一个企业最大的错误,就是忽视接班人的选定与培养。马云曾说,“你爱自己的孩子,就要让他独立起来;爱自己的公司,就让比你更懂这家公司的人去驾驭”。

接班人选得好,企业可能基业长青,选得不好,经营很可能陷入一团乱麻。典型反面案例如海鑫钢铁,创始人因突发事件死亡,其子匆匆接班,最终把一家曾经是山西首富的企业送上了绝路,教训惨痛。

另一方面,不注重培养接班人或因创始人个人与公司品牌连接过于紧密,或因没有合适的接班人接手管理,到了“当退之年”,创始人就会面临无法交棒的尴尬局面。

比如格力电器,2019年年初,董明珠再次当选格力电器董事长。正如正解局在《谁是华为接班人?决定企业生死的,是“二号人物”》一文中分析,董明珠是当下格力电器董事长一职的最佳人选。但65岁高龄的董明珠既当董事长、又当总裁,不能说不正常,至少不说明格力电器的接班人培养是不力的。

现年75岁的宗庆后仍是娃哈哈集团的董事长兼总经理。据媒体报道,宗庆后曾在2019年4月提出“退居二线”,但公司方很快回应称“宗总目前并没有具体的退休计划”。

其女宗馥莉被外界视为宗庆后的接班人,于2018年10月起担任娃哈哈品牌公关部部长,目前还不满两年。在过往一年多的任期里,她曾因评价娃哈哈此前的代言人王力宏“太老了”而引起争议。

培养接班人,表面是眼界问题,本质是权力问题!

在中国企业中,除了阿里巴巴,华为在培养接班人方面也走在了前面,通过轮值制度来培养接班人。

这一制度始于2004年,已经从经营管理团队、CEO扩展至董事长,华为的轮值董事长轮值期为六个月,既能够锻炼当值高层的能力,也是通过这些工作来考察高层能力的渠道,以此来了解谁适合“接班”。

任正非在最近的采访中表示:“我现在也影响不了华为,我在华为是没有权力的,权力不在我手里,权力在公司的流程里。”可以显见,轮值制度是适合华为的。

海底捞如何“捞”接班人?

张勇此前表示,他一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么,是环境、口味还是食品安全、服务品质,最后发现都不是。张勇认为如果人力资源体系打造好了,反而可能会成为海底捞未来的核心竞争力。

目前,海底捞拥有店经理、家族长、教练、决策委员会等不同层级的组织架构。当成为家族长后,收入就会被“限高”,在员工换岗或者内部创业后,就有机会晋升至更高的管理层级。

按张勇的说法,哪怕你现在只是海底捞门店的店员,也有机会在10年、15年后成为海底捞的接班人。

海底捞分为三级分销模式,店长可以提成徒弟店和徒孙店的净利润(提升的部分约占徒弟店净利润的3%以上)。

而家族制就是典型的阿米巴方式,一个家族由5-18家门店组成,建立在师徒关系之上,家族长通常为师父店长。制定长期的发展计划,家族内实现共享信息、资源,针对性的解决问题,来提升效率。

目前海底捞的门店,就是靠这些家族串联起来的,灵活性强,也便于管理,这也成了海底捞育人养人的关键。可想而知,海底捞接班人也必将在顶层机制下产生,只是这个机制,还需要在下一个10年内不断修正、设计。

25年时间,海底捞从一家四万元投资的二楼小店,成长为百亿收入千亿市值的中国餐饮第一股的海底捞,“学不会、看不懂”是它身上魔咒般的标签。

这一次,它是否会用十余年时间再创一个接班人交接神话,还是正如网友所说的,这个计划只是单纯的蹭热搜或者跑路计划,一切待时间作答!

参考资料:

锌刻度《柳传志选择接班人30余年,谁将扛起联想未来大旗?》,作者:锌刻度等

虎嗅APP《张勇该怎么“捞”出接班人?》,作者:敲敲格

正解局《谁是华为接班人?决定企业生死的,是“二号人物”》

唐兴通《马云接班人背后是有大问题滴》,作者:唐兴通

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