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编者按：本文来自笔记侠（ID:Notesman），作者林红瑜，创业邦经授权转载。
很多人并不知道，阿里集团大名鼎鼎的彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇……等人，都出自同一支队伍；同样，很多人也不知道，程维、干嘉伟、吕广渝、陈国环、张强……国内O2O战场的众多COO们，也出自这支队伍。
这支队伍，叫阿里铁军，马云称其为中国电商“黄埔军校”，成立于2000 年10 月，它帮助阿里巴巴走出最低的谷底，熬过世纪之交的互联网寒冬，并为阿里和互联网江湖输送了众多高管。
阿里铁军到底是一支怎样的队伍？它的成功有哪些关键之处？为何马云说“没有滨江的体系，就不可能有淘宝、支付宝，不可能有阿里云”？
狭路相逢勇者胜，军纪严明者胜。
铁军以执行力强闻名。超强执行力的一个体现是“指哪儿打哪儿”，这就不能不提到铁军另一个有军队文化特征的传统：区域调动。
自铁军建立之日起，区域经理以上层级的管理人员全国范围内调动，就作为一个基本经验被总结、沉淀下来。区域销售主管和经理的调动极为频繁，少则几月，多则一年，平均半年调动一次。
阿里巴巴的销售都是从零做起的。多少心血，多少付出，好不容易才打下一块“地盘”，客户有了，人脉有了，资源有了，队伍有了，但一道调令，很快把你调到一个新区域，一块未开垦的处女地，一切都得从头开始，有的撇家舍业，有的举家迁移，但他们居然毫无怨言，居然不计较利益，这就是文化的力量。
当然，在中供的人员调动上，也会尽可能照顾到一些具体的困难。
有些真的为了家庭，选择了相对安逸和稳定的生活，不愿调动。虽然公司对他们不会有特别的处理，但成长性确实会差很多。如长期在宁波区域不动的苏斌就是如此。中供一贯的理念是给人提供舞台，包括在不同区域磨炼提升的舞台。这种执行力，并不是靠强压获得的。
区域经理负责一方销售，以销售行当的性质，一个区域主管做得太久，出现问题的可能性和诱惑当然都会加大。但对阿里巴巴来说，“轮调”制度更多的是为了培养和锻炼管理者。
中供强调提供给管理人员不同的工作应用场景，不断更换自己的工作地点。线下业务的特点就是没有标准化。
每个城市，每个区块，人、商业环境和业务的形态，本地化之后都有很多不一样的地方。不断调动，其实是在不断磨炼人的心智。因为调动的时候，会突然从一个熟悉的环境调动到一个不熟悉的环境，那时候面对的挑战就很多。
铁军中这样的例子不胜枚举，很多人都对此记忆犹新。贺学友就是其中之一，以下为贺学友自述：
一、在阿里做了9年，我只学会两件事
从2001年至2009年，在阿里巴巴的这9年，我只学会了两件事情：一是如何成为一名优秀的销售人员，二是如何成为一名优秀的管理者。
虽然过程很坎坷，但所幸有所收获。
2001年11月，我进入阿里，是干嘉伟、李琪面试我的。那时阿里在华星科技大厦9楼，公司大门还是自动玻璃门。
当年做销售并不轻松，一是阿里巴巴的知名度并不高，二是卖的是虚拟产品。很多人一个月只能出一单，不少人两个月才出一单。每天出去见8家客户，每天至少要被拒绝8次。阿里有三个月的生死考核期，考核没通过就要走人。
说是有点天赋也好，勤能补拙也好，其实也有幸运的成分，2003年我包揽了阿里全部4个季度的销售冠军，那一年我的业绩总额是630万。
不久我升任管理者，在杭州做主管做到业绩第一之后，被调去了东莞。那是2004年，东莞当时是阿里业绩最差的市场。那里的主管也好、销售员也好，连糊口都困难。
说实在，去了东莞，我也捉襟见肘。因为前一年做销售，业绩说得过去，手头上有富余的钱，就一口气买了房和车，但也是按揭的，每个月要还1万多的贷款。
没有签单就没有提成，那段时间，我到手工资扣掉五险一金才2000多，找我妹妹借了大概十几万去还贷。你想想看，主管都没赚到钱，销售哪里有钱赚。
当时的东莞，用蛮荒之地来形容都不为过。有的阿里人，在去销售的路上，被街头混混拿砖头拍晕，有被抢包、抢电脑的，还有被摩托车党拿刀子围住抢银行卡的。
一个人，不管是男孩子、女孩子，每天被拒无数次，又花钱心灵又受到伤害，可能还冒着生命危险，能坚持多久？他们就是孩子。在那个当下，换了个人，找到下个，也会出现同样的情况。不出成绩，照样要走。
团队很拼，就是开不了单。其实你说马云知不知道，他也知道，他也无可奈何，他也没办法。李琪知不知道，他也知道，那怎么办？李琪觉得自己已经把最厉害的人派到东莞去了。
这时候就是考验团队管理者的能量。
那时，阿里在东莞租了一间比较好的办公楼，门口有个带草坪的广场，旁边是一个喷泉水池。白天我们去拜访客户，晚上我就通知大家，到水池边开会。
大家都没钱花，到了晚上就坐在草坪上，脚吊在喷泉池上，挨个说今天碰到了什么难题，遇到什么好玩的事，为的就是把一天的郁闷全部释放出来，第二天不要带着负面情绪拜访客户。
有的队友在我面前流泪，多伤心的时候都有。都是背井离乡来的，我们一起做饭吃，没事就跑到小区打乒乓球，打乒乓球不花钱。即便我不开心也要表现出强大的一面，带领团队开心，每天鼓励手队友：没关系，明天继续来。
一个团队的领导者能量有多强大，团队就有多强大。我花了四个半月的时间，左冲右突，终于带领团队找到出口。原来当时东莞难就难在找不到最终买单人，真正的大老板都在中国香港、台湾。
我发动一切力量、想尽一切办法，把大老板请到内地，最后顺利拿下。
找到方法以后，团队开始复制，东莞业绩有了起色，从0到30万到200万，到后面单月最高达到3000多万。
二、放大权、严考核、做陪访
2007年，我升任东莞的区域经理。
阿里放权非常大，区域经理相当于一个区的总经理。
除了财权，几乎其他所有的权利都在区域经理手上，包括人事任免，要用谁不用谁，都是由区域经理说了算。虽然权利很大，但更要狠抓业绩结果，要考量KPI、员工离职率。下属来来回回走，主管可能就要被约去谈话了。
管理层就是一个团队的天花板。阿里靠放权和考核，不断突破头顶上的东西。
但正是这样，也给管理者的管理能力带来了极大考验。
第一，管理者既要当爹又要当妈。当下属情绪不对的时候要去安慰，泄气了要给他鼓励，更要给他方法。鼓励也好，扶一把也好，管理者要亲自陪同拜访、一起上战场、一起被拒绝、一起流眼泪，一起享受签单的喜悦。
第二，过程好，结果就好。主管要通过很严苛的考核，让他做好过程的管理。
第三，帮助团队成员拿到他原本拿不下的订单，激励他，更要对他高标准：今天最高的表现，是明天最低的要求。
所以，阿里上下营造了不抛弃、不放弃的精神，最后打造出一支帮助阿里度过21世纪初经济寒冬、让其起死回生的销售铁军。
优秀的管理者，一定是好的教练。团队的业绩，和管理者的掌控力息息相关。
普通的管理者是老师，优秀的管理者一定是好的教练。而要想成为一名好的教练，要遵循两大原则：
1.给予团队成员想要的
管理者，应该是整个团队中经验最为丰富、能力最强、行业认知最深刻的人。
管理者必须要比下属更清楚，他们需要什么。需要技能的，补技能；需要打破认知的，帮助他打破。给予团队每个成员他们想要的、需要的，就是找到他们的积极因子。这个积极因子，可能是钱、荣誉、义气。
管理者要挖掘他们的驱动力，帮助他们达成内心的渴望，这样才能帮助企业打造出正向发展、高效能、高战斗力的铁军团队。
2.关注你想要的
作为一个优秀的教练，管理者不仅仅是教学，还要做好过程管理：
根据团队最终目标，监督下属每天的过程。团队业绩、个人业绩，管理者要做到心中有数，手里有法。
即便一开始业绩无法达标，也要每日持续督促辅导。只有这样，才有从量变到质变的过程。
通过帮助团队成员先拿到他们想要拿到的，进而拿到自己想要的结果。而要实现此目标的前提是，管理者选择的人，是一只真正的雄鹰，而不是一只长得像鹰的鸡。
在阿里，员工分三类：明星型、牛型、狗型。
明星型员工，价值观正，业绩好，公司会投入大量资源去培养这些佼佼者，让他们成为下一代的接班人。
牛型员工，能满足企业需要，是企业未来管理人才梯队里的重要来源。
狗型员工，业绩一般，有的甚至达不到标准，公司会给他们一些机会，如果还是没有提升，才会被淘汰。
而有两类员工，阿里坚决不会留下：野狗型和小白兔型员工。
马云曾经在公司内部演讲中说：
做事一定要有结果，但如果只是以纯结果为导向，不注重团队和游戏规则，不注重原则，这样的人我们称之为野狗。他们虽然业绩很好，但价值观很差，是一定要“杀”掉的，今后你在自己的团队里也要做到。
还有一些人，文化特别好，特别善于帮助别人，但业绩不行，我们称之为小白兔。“杀”小白兔心里特别难受，因为他们都是好人，但你不“杀”，就永远不能治理好一个企业。
为了公司的发展，不能心软，不能犹豫，淘汰掉他们是最好的选择。所以，人才靠培养，能力靠激发，培训靠体系，留人靠留心，淘汰靠决绝。
三、阿里管理体系
可能比大部分企业提前十年
说实话，阿里的管理体系和国内大部分企业相比，可能提前了十年。
很多人可能不服气，我曾经也不服气。但自从我做了企业管理培训后，发现很多企业的管理体系，像一条坑坑洼洼的山路。
相比之下，阿里体系类似于高速公路，很平坦，很顺畅。因为它的管理很系统、很精细、很科学。不过很多公司也有类似的体系，但它不完整，有残缺性。
作为九年的阿里老兵，今天回顾往昔，仍然有止不住的感慨。
十七、八年前，阿里在人才选拔上就把眼光放在全国甚至全球最优秀的人身上。
前COO关明生是GE公司出来的高管，GE拥有一套超过百年的管理体系。如果把马云称为阿里爸爸的话，那关明生就是阿里妈妈，他很和善。
与关明生（左一）的合影
前CHRO邓康明是前微软中国区的人力资源总监，进阿里的时候，把微软的管理体系、人才培养发展计划带进来。
把阿里铁军聚集起来的李琪，是本土高管，他比较严肃，制定的制度也很严。他自创了“金银铜牌”提成制度，并不断迭代。
当阿里这帮优秀的人在锤炼管理体系的时候，其他企业可能是一帮普通人在锤炼，差距就是这么拉开的。
阿里聚合了世界上非常优秀的一帮人。这个成本很高的。当今的很多公司都没有这个魄力。
第一，舍不得钱。第二，阿里当年账上钱，只够发半年，裁员一大半，都那么困难了，还拿出150万，做百年大计的培训计划。
我是2001年进阿里的，记得非常清楚，当年新人就能带薪培训27天，公司还报销来去车票。在十七、八年前，一家这么小的公司，在经费那么紧张的情况下，所有的钱不花，也要把钱拿出来做人才培养。
阿里选人，就是筛选能力和价值观。千挑万选进来以后，开始做一个系统化的培训，让这个人对整个公司所有的部门、产品、系统全了解，再回去战斗。
新人回去以后，区域经理、主管手把手地教，又当爹又当妈地教这些人。即便是这样子，花钱培训一个月，还有很多人被淘汰了。
考核很严肃，胜者为王，毫不手软。阿里就这样笼络了一批最优秀的人。马云当年也没有有那么大的认知，但是关明生来了以后，说服了马云。
关明生这样的人，去别家公司，想推广一些好的经验，可能很难。领导觉得有道理，却不一定舍得花钱。
这就是一个CEO的思想和高度。
贺学友和马云
到今天为止，中国我没看到几家公司可以给新人带薪培训27天的。这个东西是真没几家公司能干得了的，这是阿里当年的魄力和决心。
我记得阿里那时还请了外部老师，来给我们这些管理层做培训。当年是2002年、2003年，请了讲师一天30万，相当于今天300万。
当初我们都不相信马云，什么要成为世界十大网站之一，还告诉别人我们竞争对手不在中国在硅谷。
公司那么小的时候，马云敢吹这个牛，他每次都跟我们这样讲，但是讲着讲着，感觉像真的一样，公司也阶段性地实现了这个目标。
因为他的影响力，带动了大家，包括关明生，也带动了价值观。阿里的确是身体力行，王子犯法与庶民同罪。管理也好，执行力也好，该考核就考核，该走人就走人。
阿里巴巴在18年前就聚合了各个领域的精英。无数阿里人不断迭代这套管理体系，才有了今天我们看到的阿里。
四、阿里铁军：可复制的时代神话
有人说，阿里铁军是一个时代神话，没法复制。
作为一名阿里铁军出身的销售人员，同时也是一名中供系的管理者，我可以负责任地告诉大家：阿里铁军是可以复制的。
今天我把这些实践、总结、沉淀下来的经验梳理出来，是因为我们树立了一个使命、愿景：
帮助更多的企业，度过最坏、最艰难的阶段，找到实现自己最好结果的光明之路。
所谓神话，不过是一群平凡人，把平凡事做到不平凡！
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