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编者按：本文来自笔记侠（ID:Notesman），作者浮光掠影，创业邦经授权转载。
8月18日，在由上海报业集团 | 界面新闻主办的在线新经济（上海）50强榜单发布会上，君智集团总裁、撬动大学创始人姚荣君从品牌战略角度，发表了旨在解析上海在线新经济发展趋势的主题演讲。
文中加引号的部分，如果没有特别说明，均引自与姚荣君的对谈或其在界面新经济大会上的发言。
战略就是唤醒并占领隐性需求，而品牌则是企业战略的外在表现。企业唯有占据消费者的认知高地，才能屹立于群山之巅。
一度，ofo以共享经济独角兽的身份震撼登场，熊猫直播曾因创始人的耀眼光环而让半个娱乐圈为其站台，P2P以高回报成为新中产阶级实现财富自由的杠杆选择，淘集集更是因有望成为第二个拼多多而备受投资人青睐。
但最终的结局却是，市面上早已难觅小黄车的踪影，王思聪被限制高消费，无数新中产因为P2P一夜回到解放前，淘集集留下19亿的巨额亏空后，前负责人此前还在社交圈鼓励债主忘掉过去，重新来过。
这些企业，来自不同行业，但背后却依托一个响亮的名字，新经济。
那么，什么是新经济？
一个新概念，一个新故事，一个新App？
显然不是。真正的新经济，仍要回归商业价值本身，其实质还是迅速登陆消费者心智，继而完成价值独占，只是更多需要借助科技创新与互联网思维来实现这一终极诉求。
一、新经济企业的本质是完成价值独占
最好是第一独占
2018年，拼多多凭借“拼团”模式在电商行业异军突起。
随后更是以“新品牌计划”、“百亿补贴”搅动电商江湖。
尽管随后，淘宝重启“聚划算”，发力下沉市场，京东推出“京东拼购”，苏宁的“乐拼购”改名“苏宁拼购“，网易严选也上线“严选一起拼”板块，但在顾客的心智中，拼多多才是“爱拼才会赢”的首选。
对此，姚荣君的解读是：从企业层面来论，拼多多的“拼”是战略层面的价值，其他电商的“拼”则是运营层面的促销。
“所以对于新经济企业极其推崇的大数据，应该应用于运营层面，而不是战略层面。”
“因为，数据是一个后视镜，当你通过数据发现了市场痛点后，很多时候，这个痛点已经和你没关系了。”
“例如一电商平台要求一羽绒服品牌，将价格定为699元。因为参考以往数据，这个价位，消费者最易接受。”
“但从品牌角度来讲，价格代表消费者对一个产品价值的认同。699元是一个普适性的数据没错，但从战略层面而论，作为全球热销的羽绒服专家，如果你的产品价格便宜，消费者的既有认知就会与产品品质脱钩，结果只会造成该品牌购买力下降。”
这也从侧面印证了在君智重新定义该羽绒服品牌之前，即使只卖299元，也卖不动的原因所在。
“与之相对，拼多多用‘拼’为它的低价销售保驾护航，继而规避了让消费者产生低价就是低质的惯有认知，转而相信通过拼多多，同样的品质，却有最低的价格。”
“所以拼多多才会被看成是新经济企业的典型代表，去中间化，所以更快；开创了新需求，所以更好；离顾客更近，所以更省，因为在‘拼’上，做到了第一独占，即使电商江湖早已一片红海，也没能阻碍它杀出重围。”
除去拼多多，这次界面评选的线上新经济50强，普遍存在的共性就是这些企业在一个细分领域里往往一家独大，而这也是互联网时代的一大特点，一个赛道里通常只有一个赢家。
二、价值或第一独占是通过战略
去唤醒并占领消费者的隐性需求
“疫情固然带来动荡不安，但也确实提供了一个临界点，让我们思考未来该何去何从。”
“以前，我们做企业，真的就像供销社，就是有需求，然后不遗余力地提供供给。今日的经济转型，关键绝不在供给侧，而在需求端，因为你首先要解决企业端和消费端供需断层的问题。”
“所以，在今年君智的品牌调研报告中，有62.19%的受访者认为品牌竞争的压力来自同行的竞争；与之相对，顾客所接受来自不同渠道的品牌信息，无论是发布会、直播、营销活动还是广告，所占比例却基本持平。面对这种企业焦虑，顾客无感的现状，就要求我们越是不确定因素增多，越要寻求确定性。”
“而‘确定性因素’就是未被顾客发现的隐性需求。因为在这个时代，显性需求所造就的市场通常无比拥挤，这也是价格战硝烟四起的症结所在。”
针对燕窝这一中式滋补品，消费者的痛点在于不会选、不会炖、没有时间炖、无法长期坚持炖、不知道吃多少量、不知道按什么频次吃。
而当时市面上的燕窝产品，即食燕窝营养价值难以完全保证；干燕窝泡发炖煮又稍显费时耗力。
小仙炖发现了消费者的隐性需求后，首创“鲜炖燕窝”品类，试图全面攻克“营养价值损耗、炖煮繁琐”的问题。
“今年2月2号，小仙炖员工在度过14天隔离后，就进行了复工复产。在全民居家隔离，为增强免疫力，更需营养滋补品的刚需下，鲜炖燕窝就成为当仁不让的优选产品。”
这也从深层次证明了战略和品牌（完成价值独占）的力量。
“品牌首先是连接顾客和企业之间的桥梁，一家企业的产品或服务的好坏最终都通过品牌加以呈现。所以对于消费者来讲，品牌就意味着要么是某个品类里的第一代表，要么是被认可的需求里的一大特性。”
“就好比，小仙炖就是消费者心中鲜炖燕窝的第一代表，而在饮品里，凉茶就以预防上火著称。”
“但从企业视角来论，品牌又是其所有资源如何进行配置的一个标准。”
“以布鲁可为例，正是确立了1-6岁儿童积木专家的品牌定位，才会在工艺设计上，针对学龄前儿童，改用柔和的圆角呈现而不是尖锐的方角；积木的材质才被要求达到食用级别，只因这一年龄段的孩子几乎对所有手中物件都有想‘吃’的冲动；而为了避免吞咽，才更需要大颗粒积木……”
“而在君智看来，我们更愿将品牌看作是战略的一种外在表现。最终的目的是在顾客的心智中形成对该品牌的认知优势。”
“认知优势高地，才是新高地。就像在汽车领域，一提起安全，人们就想起沃尔沃一样。因为，从人性深层来论，人们不会记住谁是第二个登月的人，谁是第二个到达南极的人，谁是第二个登上珠峰的人，以此类推，消费者也不需要同类产品中的第二个品牌。‘如果第一都不是最好，那谁是最好，如果是第二好，那它为什么不是第一’，这才是消费者的内心独白。”
“更遑论，品牌中还有一类极端案例。某奢侈品在微博上被人曝光，说但凡使用一年还完好无损，买到的必是假货。但即便如此，对于国内质量上乘但无奢侈之名的同类商品，买前者的消费者依然不闻不问。”
“这在刚才所说的510品牌调研报告中也有鲜明体现。80%的受访者认同近年来中国品牌有显著提升，但同时也有58.44%的受访者认为消费者选择中国品牌的原因还是源于价格优势。”
“前后两大数据的鲜明对比，恰说明中国品牌价值严重缺失，即便品质优于对手，也没有任何溢价能力。但在这里，我还要着重提醒企业经营者一点，不要老是盯着头部对手的弱点，而应更多看到冠军企业的优势所在，通过它的过人之处找寻自己的与众不同。”
“众所周知，乐高打通了1至99岁全年龄层，让积木拼搭深植消费者的心间。当6岁以上的人群对拼搭复杂性有更高要求后，乐高购买的版权也越来越多，所推出的产品价格随之水涨船高，所带来的利润也顺势不断上扬。”
“假使布鲁可执意要与乐高拼刺刀，比后者做得更逼真、精致，在成本继续追加的前提下，试想它究竟有多少胜算能打赢拥有88年历史的乐高呢！”
“所以，任何巨头都会有它的‘阿喀琉斯之踵’（致命的弱点和要害）。久而久之，乐高难以专注6岁以下拼搭者的需求，这恰好就成为布鲁可的侧翼之处。显而易见，6岁之前才是玩玩具的黄金时期，家长对孩子的付出也是不计代价，所以，看似受众群缩小，但消费实力却有目共睹，这也是在品牌中所说的‘小即是大’的道理。”
“当然，营销意识的提升和玩法的纯熟需要时间。我们的近邻日本先前出产的也是低劣的东洋货，后来通过引进德鲁克和精益生产，通过PDCA（一种先计划、后执行、再检查、做处理的质量管理方法），让匠心成为了日货的内核。”
“所以对于制定战略，首先要有竞争思维，要跳出企业本身，着眼外部世界，看看自己的对标对象已经在满足消费者的哪些需求，在其中，找到‘攻其不可守’的部分，继而确立自己在市场上独一无二的价值。”
“只有品牌价值（独占价值）明晰，企业才知道该选择什么产品，如何定价，传播渠道在哪儿以及营销活动要怎么开展。这也就是业界所说的涵盖企业运营的4P标准，有了品牌，4P才会形成合力。”
三、新经济时代需要发明家式的企业家
“新经济时代下，我们的企业家应该将勤奋用在哪里，答案是要用在发掘顾客认同且恒定的新需求上。”
本次界面的上榜企业bilibili，其CEO陈睿就是发现了在这个瞬息万变且缺乏信仰的时代里，用户殷切期盼一个以原创基因为灵魂内核的精神社区，因此才以动漫爱好者为源点网罗进万千各行各业的创作者，为形形色色的爱好者贡献出无奇不有的优质内容，借此打造出国内绝无仅有的那个“小破站”。
正是因为对自家平台的核心定位了然于心，2017年，B站把首页从分区改为智能推荐，即使遭到用户的强烈反对，但陈睿和他的团队依旧坚定推进，因为这对up主（在视频网站、论坛等上传音视频文件的人，up是upload上传的简称）有利。陈睿和B站高层很明白：如果up主不生产内容了，B站观众也就散了。
也正因有这份洞察和感悟，虽然快手、抖音如日中天，但在短视频领域，B站始终保有一席之地。
“所有提供内容的产品，本质上都是填补人性的空缺。B站满足的是兴趣，你能结识与你有相同兴趣的人。”
“头条满足的是Kill Time（消闲），这也是人的本质需求。”
“快手的情感温度比很多平台高，但比B站低，用户对B站的感觉是什么，这是属于我的地方，这是我的家。”
“抖音是更纯粹的工具。你刷的时候，平均十五秒，它是一种条件反射、肌肉记忆，抖音是流量驱动的产品，而十几秒长度是无法完整讲述一个创作主题的。但B站平均几分钟一段视频，讲故事得要主题，得有你的思想。尽管抖音后来也把视频时长提高到15分钟，但移动互联网产品最重要的是效率，当你对某一领域的效率，要求特别高时，在其他领域的效率就会无限降低。抖音终究是一个纯流量模型，它的算法是依托播放量而优化，而我们则依托关注数进行优化。”陈睿如此分析B站与竞品的区别。
因此对于像贴片之类盈利手段，陈睿希望在B站“走投无路”时再着手推进。“B站现在能挣钱，在我有办法的时候，我还是尽量让它晚出现一点，或者让它出现时的质量更高一点。”
这就是在“发明家”的基础上，一名企业家的自我修养。
而这在布鲁可创始人朱伟松身上也有鲜明体现。
朱伟松的孩子非常早慧，也曾经是乐高的忠实小粉丝。在陪孩子一起玩耍的过程中，朱伟松发现了乐高产品的一些短板，在后来与亲朋好友的聚会里，他进一步认识到这些短板并非个例。
朱伟松原本是家上市公司的高管，在打理好前公司的事务后，他决意杀入新战场。
“学龄前是大脑发育的关键时期，如何让积木这一益智玩具能够在孩子心智最易塑的阶段，发挥其最大效用。也由此，朱伟松和团队生发出引领这一品类的使命和担当。”
此后，朱伟松和布鲁可同仁请来浙大、哈佛的教授根据1-6岁孩子的大脑发育情况开发不同形态的积木玩具，并在其中融入中华文化。
学龄前儿童既可以通过看布鲁可动画学习积木玩法和生活常识，也可以参与布鲁可的线下教育。
布鲁可与上千园所、机构与科技馆展开合作，以其大颗粒积木体系为核心，将STEAM（集科学、技术、工程、艺术、数学多领域融合的综合教育）的教学理念，链接到幼儿的编程启蒙学习中，并通过问题驱动教学法，全面激发幼儿的创造力和解决问题的能力。
5年间，布鲁可通过AI科技+积木+儿童教育的新业态，打破了外资品牌的垄断格局，改变了国产积木自主创新少，山寨产品多的既有认知，重塑了中国积木的声誉和尊严。
四、结语
“在新经济时代，面对消费者越来越个性化的需求，有一个判断标准是，能够通过品牌去集中引领这一需求，让千人千面变成千人一面。但是倘若不能如此，就不要落入另类需求的陷阱。”
“所以这里还是牵扯一个第一独占的问题，你在行业里一枝独秀后，可以通过销售型产品去覆盖更多的多样化需求，但如果过早开启多元化发展，不仅不能聚焦，还会削弱自身原本的竞争力。”
品牌深似海，中国企业的建品之路任重而道远。
在本次界面新经济大会的圆桌对话环节，在与诸多上榜企业一起谈论企业愿景时，姚荣君也不免有感而发：在目前中国的咨询领域，我们耳熟能详的都是些国外咨询公司，在国际上，也鲜少能听到中国咨询公司的名字，所以我们期待在陪伴更多中国企业享誉全球的路上，我们也能树起一面来自中国本土咨询公司的金字招牌。
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