只要结果的管理者,是不合格的管理者

刘润 2020-08-30 09:15

图片来源壹图网

编者按:本文来自刘润,创业邦经授权转载。

只要结果的管理者,是不合格的管理者。


1

没有“过度管理”

只有“错误管理”

前几天,在进化岛社群里看到一条提问,问我有什么建议。

她问:我觉得我的企业现在“过度管理”。

我说:这个世界上,从来没有什么叫“过度管理”。

为什么?

当我们说“过度管理”的时候,我们在说的是一个程度问题:

一日三次,每次两粒。儿童呢?儿童减半。这是“过度管理”。

说这话时,背后的心态是:

我的管理水平是好的,对的,高的,就是药下猛了。

可是,用KPI管理初创企业,用预算制度管理转型企业,是“药下猛了”吗?

不是。是“药下错了”。

创业期,战略还没有流程化,流程还没有工具化,KPI这剂药不是猛,而是没有设定的数据和流程,无法使用。

转型期,确定性被打破,新模式待建立,预算制这剂药也不是猛,而是明天怎么干都还不知道,明年怎么预算,预算不起来。

KPI之于创业期,预算制之于转型期,不是猛药,而是错药。

管理问题不是程度的问题,而是匹配度的问题。

把匹配度问题,当成程度问题,是一种躺在舒适区的自我安慰。

我们会敌视“复杂”,但忽视“不配”。

没有什么叫“过度管理”,只有“错误管理”。

医生最大的能力,是对症下药。

管理也是,要把90%的时间,花在有效沟通上,避免错误管理。

把心思放在“匹配度”,而不是“程度”上,才能对症下药。


2

管理者90%的时间

应该花在有效沟通上

管理者90%的时间,应该花在有效沟通上。

这非常重要。

什么意思?

管理者不是陷入具体的细节工作中的,管理者并不“真的做事”。

那为什么不做事,管理者拿的薪水却更高呢?

因为管理者的存在,让公司各个部门的团队,整体协作效率得到了提升。

管理者花费的时间,是为了驱使别人把事情做的更好。

比如:管理者,你有没有找对人?有没有合适的奖金制度?

有没有梳理好流程?有没有设计好小组的激励计划?

有没有做一些小组的团队建设?有没有做好充分的沟通?

团队内部之间有没有一些员工跨组的调动和沟通等等。

一个项目的成败,成功主要看客观原因,失败主要看主观原因。

在抗日战争之中,我们经常看到,要用迫击炮瞄准敌人临时搭建的帐篷式“作战指挥室”(war room)。

为什么这个可能只有几个人的简陋指挥室,几个并不真的需要去战场拼刺刀的人,一张地图和沙盘,如此重要?

原因就在于,这里是管理者的中枢机构。

战略管理的水平,甚至决定了一场战争的生死存亡。


3

只要结果的管理者

是不合格的管理者

很多管理者特别喜欢讲一句话:

我以后创业了,绝对不能向大公司这样管理团队。

但是,总有一天,你会从几十人发展到几百人、上千人。

这时候,你就会发现,对几十人的怀念,不过是对童年的期许罢了。

当你从18岁,一直到20岁,30岁的时候, 你再怀念10岁的无忧无虑,也知道不可能回去了。

大公司面临的问题,当你成长起来的那一天,你依然会面对。

所有管理者一定要做一件事:

“战略流程化,流程工具化。然后分设不同部门,设立KPI。”

为什么呢?难道创业早期不用分吗?

一个初创的小公司,也许还不知道怎么分KPI,部门怎么划分,怎么去考核。

一旦走到成熟期的时候,就必须要经历这个过程:

“从考核结果,变为考核过程。”

考核过程?难道不是一切以结果为导向吗?

很多人痛恨考核过程,觉得要考核结果。

很多管理者喜欢说:不要和我说过程,我只要结果。

考核结果是对的,但是考核结果会有个问题。

结果一旦尘埃落地,便再无挽回的可能。

完整的目标管理,应该是:定目标、追过程、拿结果。

你只有回到结果没有发生的“现在进行时态”,

考核结果没有发生之前的那个过程“因”,你才有机会影响那个还尚未发生的 “果”。

比如管理一个项目的生命周期,全年分有日报、周报、月报、季度报、半年报、年报。

将项目执行过程的颗粒度切细,遇见问题,及时沟通调整策略, 才不会到全年结束时,对结果的发生无法挽回。

真正优秀的管理者,对外协作颗粒度可以精准计算颗粒度、分解到每个动作, 懂得考核过程,而非结果。

只要结果的管理者,是不合格的管理者。


最后的话

怎样才是好的管理?以盖房子为例。

你找20个工人来,说,这是图纸,这是钱。

你们必须有化繁为简的能力,把房子在20天内盖好。

这是不现实的。

作为管理者,我们懂得如何化繁为简。

我们要先把工种先分为木工、水电工、瓦工等等,再把工序分为一二三四五。

然后,重要的部分来了,你要给每个工人下达一个“简单”的指令,比如把砖头直直地砌起来,3米高、2米宽。就这样。

工程师只应接受简单的指令。

我们“期望”大家足够聪明,但如果把质量“依赖于”大家的聪明,就会把公司置于巨大的风险之上了。

对人才期望过高,对现有能力和主动性不满,可能是因为管理的薄弱。

懂得化繁为简,定目标、追过程、拿结果,把90%的时间,花在有效沟通上,才是一名合格的管理者。

只要结果的管理者,是不合格的管理者。

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