关明生回忆阿里巴巴的背水一战:不“杀人”就“被杀”

GGV纪源资本 2020-09-27 15:22

编者按:本文转自GGV纪源资本,创业邦经授权转载。

惊爆!某大厂21天时间裁员215人。

——这是2020年公众号耸人听闻的标题吗?不,这是19年前,刚加入新公司一个月的关明生所做的事情。他通过“杀人放火”,将公司的烧钱率从每月200万美元降到50万。

事后得知,如果这位新入职的总裁没有在两周内做到这般高效地快刀斩乱麻,他就会被当成“乱麻”开除。

而这家公司,就是2001年的阿里巴巴。

本期《创业内幕》,我们邀请了前阿里巴巴总裁及COO关明生,以及大家的老朋友,GGV纪源资本的管理合伙人符绩勋,一起聊聊企业文化那些事。

两周时间,不“杀人”就“被杀”

关明生:

《创业内幕》的听众们大家好,我是关明生Savio。我过去是一个很传统的老经济人,在GE医疗设备做了17年,在一家英国世界500强公司又做了4年的中国区总裁。2001年,我加入了阿里巴巴,任职总裁及COO。现在,我已经从阿里巴巴的前线退下来了,自己创建了一个咨询公司,专门为中国的初创公司提供服务和支持。

Lily:

2001年外企还是在中国非常吃香的,您在GE医疗工作了17年,但是01年加入阿里巴巴任总裁兼COO,是什么促使您当年放弃了外企高管的职位,加入一家早期创业公司?

关明生:

很有趣的,当时一个猎头公司来找我,说Savio,你要不要考虑参加阿里巴巴。我说,阿里巴巴是一个餐厅吗?他说不是,阿里巴巴是新经济,我说我是一个老经济人,有什么可以贡献给新经济?他说,马云一直都在找一个COO,但实际上他需要的不是一个新经济的人,他需要的是一个老经济的人,帮他把团队建好,把系统建好,把事情做好。后来我就打败了其他的五六个新经济人,马云请了我。

Lily:

2000年初有什么新的经济模式?

关明生:

最重要的是当年有一个“物联网”概念,但怎么用物联网去帮助解决问题,还是一个空白。马云当年是最有想法的,他觉得要用物联网来帮助商家去解决他们的问题,让天下没有难做的生意,这个比别人更超前。其他人都说我们是新经济,但是不大晓得新经济做些什么事,所以阿里当年就是很清晰的:我们要用新经济来帮助商人。

Lily:

2001年的阿里是什么样的?

关明生:

2000年国庆放假的时候,我到北京去面试,和马云、蔡崇信、吴炯(聊天),我们4个人一见如故,很快就融入了讨论,就是因为这个面试,马云就决定请了我。后来他跟我讲,说我见了你三秒钟,我就决定请你。第一,你很准时,我说准时是最基础的,他说新经济人都不准时,他要面试的五六个新经济的人都不准时,有的晚了几个小时,最晚的那个晚了一整天,我说天哪怎么可以晚一整天,他说主要是因为他们太看不起阿里巴巴了。另一个,他说你进来的时候把大衣脱了,把它叠好放在窗台上,非常端正地坐下来,他就说你跟我是两个不同的人,我要是你的话,我就把大衣一丢,把围巾一丢到地上,坐下去就要翘二郎腿了,你就不是,你是正襟危坐的。所以他非常清楚,他要的是一个跟他完全不一样的人,他要我去做他不擅长做的事。

2001年1月6号,我和蔡崇信坐经济舱从香港到杭州,还打了个的士去了一个招商宾馆,在一个臭水沟旁边。为什么选那个宾馆?因为那个宾馆从那个臭水沟可以走到阿里巴巴,到公司的总部就只需要三分钟,后来我就在那个臭水沟旁边的招商宾馆住了两年,可想而知,当时我们的环境不是很好。

马云跟我说我们还是很有钱的,我说有多少钱?他说有1000万,而且很强调美元,我说1000万美元当时在2001年是很多很多的钱。但是蔡崇信就打断了我们说,Savio我们的烧钱率也是很高的,每个月接近200万。我就以为是200万人民币,1000万美元还有很多年可以烧,结果蔡崇信就一声大喝说是美元,就是说5个月之后我们就没命了。

所以实际上形势非常严峻。后来我就明白,我上了贼船了。我们就跟马云,跟蔡崇信几个人开始讨论,我说这不行的,几个月我们就没命了,所以第一件事需要我们把烧钱率降低。

马云很快就做出了他的策略,就是三个B to C。

第一个B to C是Back to China,我们在好多地方都有分支机构,在英国、韩国、美国硅谷、中国各地、东南亚……这个铺得太大了。

但中国这么大,哪里才可以找到我们的商业模式?后来我们就说Back to Coast,围绕沿海,因为沿海比较发达,可能比较容易接受用物联网来帮助他们找生意的模式。

最后的一个B to C是围绕中央,当时蔡崇信住在香港,吴总住在硅谷,马云住在飞机上,今天到美国,明天就到英国,全世界到处跑,(而公司)大部分人都在杭州,所以中央就变成了杭州。把这三个B to C做好了,之后我们就明白了要背水一战的地方是中国,就变成了用这个蓝图来做我们的“杀人放火”的工作。

“杀人放火”的工作当然就由我来做了,因为我是新人,我没有任何包袱,所以我就跟马云取得了共识,未来一个月你能否不要听任何同学的电话(我们叫同事就是同学),他说为什么?我说我们去”杀人放火”,他们有很多人会打电话给你,要求我们刀下留人,这样子的话我们没办法做好,你就干脆不听他们电话,把手机关了。一个月后,当”杀人放火”的事都做好了之后,你就还可以说都是Savio的错,我接受。所以他很高兴,他说好我们就这样子做。马云真的很守他的许诺,没有听任何人的话,也没有任何干扰。所以我们就很快就开始去”杀人放火”了。

2001年第一个礼拜,我就开始去了解阿里在做些什么,到处跑跟所有的同学见面,就发现有很多老外,我觉得他们肯定是很贵的,所以就开始跟他们谈话。一个老外叫作严(音译),我就问严你做什么的,他说我是做英文网站的头,我是从比利时过来的,公司已经把我从比利时搬到香港,也搬到上海,也搬到杭州,到处搬来搬去。我就马上就去找彭蕾,问严每年拿多少钱,看到他的档案吓了一跳,他是年薪6位数美元薪酬。我就去找严,我说我有一件很重要的事跟你讨论,严说是不是加薪水,是不是升职,我说都不是,我要给你提供一个你不可能拒绝的方案,你的薪水太高了,我们不可能这样子来支持,我们把你的薪水砍掉一半,把你的股票期权提高三倍,这样你跟公司的关系就绑在一起了,我们成功大家一起成功,不成功大家一起失败,这样子就可以把现金流降下来。

他看着我,好像我是外星人一样不可思议,我说你有三倍的期权回报,要是拿着的话,这个期权当时还没乘4之前是100万,大概是100万股,所以要乘4的话就是400万股了。他说绝对不可能,我说你去找彭蕾马上跟她算账,我们欠你多少就给你,你跟我们公司有些什么交割,明天就不用来上班了。所以他是我在阿里巴巴炒的第一个员工。

过了一两个礼拜,我跟蔡崇信飞到香港,在湾仔一个小地方租了一个小的办事处,可能坐得下七八个人左右,马上就搬到那个办事处去,因为要不这样做的话,再过一个礼拜就会超过1月31号,我们又要多烧一个月的钱,接近200万美元。年初一,我太太帮我收拾行装,她就问你跟蔡崇信去美国”杀人放火”?我说是,她就丢了一份南方早报的剪报给我,说硅谷有一个金融服务的新创公司解雇了一些人,然后就有人被枪击了。我跟蔡崇信两个非常之快地飞过去,第二天就马上去跟同学见面,我记得很清楚,我们有一个很大的办事处,有40来个工程师,每一个工程师的位置都非常大。我们就把他们全招来,我就公布,我们现在没可能再继续像以前一样,就把所有的同学一并解雇了,只留下了两个人,一个就是我们美国团队的创始人,另外一个就是负责客户关系的女孩子,这个女孩子跟我们的创始人到今天还在阿里。

Lily:

您刚才说这的这一长段惊心动魄的”杀人放火”的历史,大概是您入职的多长时间之内发生的?

关明生:

我是1月8号入职的,到1月31号我们就完成了”杀人放火”,我们把每个月支付200万美元的烧钱率降到50万,公司的人也由365个人降到150个人。

符绩勋:

从你入职到31号这段时间,烧了那么多人,放了那么多火,捣毁了那么多的办公室,为什么需要你来提醒马云说这个是必要的?这个算盘在你来之前,大家应该都明白的,为什么这个策略是由你来提醒?

关明生:

因为当局者迷。要是我从公司一开始就加入,到2001年,我未必有这个条件做出这件事。我还记得,等这个事情尘埃落定之后,我问一个从马来西亚过来的投资人,问他我当时有多长时间,他举了两个手指,我说两个月吗?他说不是,你只有两个礼拜。

所以当时董事局给我的观察时间是两个礼拜,他说两个礼拜之内你不做出”杀人放火”的举措,我们第一个“杀”的就是你。虽然你是我们首选,但是我们也有复选的,所以你这个首选要是起不了作用的话,我两个礼拜“杀”了你,还有两个礼拜去说服复选过来执行。

符绩勋:

那是不是说“杀人放火”的这个动作,一开始的时候董事会、投资人,包括管理层,他们都有所意向或者有这方面的认可,所以就是要找个“刽子手”进来执行。

关明生:

一部分是的,另外一部分就是当你天天在做的时候,你很难抽离去看我们应该怎么去赢。所以很多初创公司面对的困难,就是他们天天在做,没人在想怎么去赢了,或者什么才是赢。我们太多的创业者过去的经验要么就在大公司,要么就在外企,他们都有他们的一套,所以他们都懂得怎么去打,但是很多时候他们缺乏的就是思考:我们在打,但是我们在赢吗?这两个东西很难脱离。

马云对阿里巴巴最大的影响,就是他很能抽离,他是非常策略性的一个领袖。

Lily:

绩勋,我记得您2001年已经投了百度,当时中国的互联网创业公司里,引进顶级外企高管的公司多吗?这需要什么样的条件?

符绩勋:

说实话很少,当时2000年的时候火爆了一把,因为当时是互联网的一个高峰,所以说大家还是冲这个流量,在当时不叫流量,叫眼球。当时的新浪、网易、搜狐就是找准了这样的一个红利,能够成功上市。但是当Savio说2001年的时候,这个市场已经变天了,这个红利已经没有了,投资人已经逐渐恢复到理性甚至恐惧了,所以当时能够有像马云,蔡崇信,还有Savio进来,破釜沉舟,“杀人放火”,我觉得这个应该是不多见的,至少我在当时没有碰到过。

“不行贿”政策的落地,与铁军建立

Lily:

对,因为这有两个事特别难,第一个是这种外企高管,愿意加入的应该不多。因为2000年初海归回来之后,大家的第一选择是外企,如果能进GE,能去Microsoft,肯定不会选阿里巴巴。所以这里边有一个双向的难点,第一点是要找到这个人,第二是在当时中国的创业环境里,创始人能够有胸襟把他公司交给职业经理人的也不多。

你当时和马云的合作,有经过一段时间的磨合调整吗,还是立刻就很顺畅呢?

关明生:

马云是非常之有魅力的一个人,他很擅长说明公司的使命,就是让天下没有难做的生意;他也有非常清晰的心态,凡事都从反方向去想,这方面我在他身上学到不少。当时我有很多朋友都说Savio你疯了,你去阿里巴巴,没多久他烧完了钱怎么办?但当时能推动我去的其中一个原因就是我问的这个问题:我能给他带出什么贡献?真的是有很多事情可以做,“杀人放火”只是头三个月,后面我要怎么帮助阿里巴巴一起找出属于我们的商业模式?当时我们没有非常清晰哪一个是我们的杀手锏,但是有一件事是非常有趣的,就是我们”杀人放火”三个月之后,把烧钱率降到低于50万美元一个月。我还记得当年2月份我们开董事会,我和蔡崇信给大家报告说我们做了这些工作,现在账上现金已经从1000万变成了900万了,但是我们的烧钱率降低到50万,所以我们有18个月可以找到一个出路。大家都很高兴,但是没到两分钟,他们就说Savio那么我们什么时候赚钱?我基本上无言了。

所以开完了董事会之后,我跟蔡崇信还有马云三个人就在一个很小的办公室开了一个非常有趣的会,当时天气很冷,为了省钱我们都没有开暖气,我们三个人穿着外衣,摇着围巾,站在那边边跳边动去开会。我们开会问的第一个问题,就是我们应不应该行贿?

马云问了一个最重要的问题,他说Savio要是我们行贿出了事,谁坐牢?我跟蔡崇信非常高兴,我们两个人指着他说你坐牢。马云举起双手,他说要是发生了事我坐牢,我说是啊,发生了事当然是你坐牢了。他还问了一个非常有趣的问题,他说要是我坐牢,你们会不会来看我?我跟蔡崇信笑得弯了腰了,说要是我们行贿出了大事,你要坐牢,我们会在牢里面等你进来。

所以马云非常坚决,非常认真地说,那这样子就不能行贿了。所以这个就变成了公司其中一个重要的政策,不能行贿。不行贿的话,就是要去执行,那这个责任就落在我身上了。

Lily:

阿里反腐是中国大公司里的翘楚,绩勋你在2000年左右做投资的时候有没有这种现象?比如说零几年投公司,公司说你投我吧,投完之后给你拿走500万,会不会有这种情况发生?

符绩勋:

在我当时看的这个产业里面还好,当然不会说完全没有,但确实我碰到的这个情况比较少,尤其早一批的创业公司很多是海归,他们的行为作业可能都会偏西化一些。刚才你说的情况确实有一些传统沿海经济里面他们的作业方式,这个也是他们打通人脉的一种方式吧。

Lily:

既然二位都认同它是传统地区或者沿海发达地区的一个常态,那我又要让我的销售人员不能接受这样的政策,这个上行下达是很难的,我就想问问, Savio你是怎么做到的,让全公司都能够接受这种理念?

关明生:

这个东西不能开始,一开始的话就进入一个无底的深潭了,因为销售回来告诉你,他需要10万才可以搞定,你不知道他是拿了100去给他20,或者只拿了80还是怎么样,所以这个东西一定要一干到底。

我经历过两个公司,一个是小到不可思议的,就是阿里巴巴。我们直接就培训所有的同学,我们的所有的销售,只打一个人,就是公司的老板,任何的经理什么的都不打,所以这个是非常关键的,什么人都不要找,直接找老板。这个老板是公司的拥有人,所以对他来讲,你卖产品给他,他不会多加几千块,或者是一两万块来去做行贿,很清晰。

后来我把我们所有的销售集中在一起,跟他们讲,从今天开始见客户第一件事就告诉他,我们是不干这个的(行贿),要是有这个需求的话,我们就不希望浪费贵客的时间了。所有销售看着我,说你疯了,你要得罪客户。我说不是,我是要大家培训两个月,培训学会讲这句话,而且一见这个客户第一句话就讲这句话。我以前在通用医疗工作的时候,当时卖的CT扫描机是120万美元一台的机器,所有三甲医院,有可能的他们都去拜访,回来就说大事不妙,最起码70%的客户和医院都需要这个回扣的,你不给的话基本上做不了生意。我说这是天大的好消息,还有30%是有可能的,是不需要的,那70%我们不理,我们就把所有的精力专攻30%,他们就问那么Savio你要多少的占有率?我说100%。

符绩勋:

很多创业公司确实就是Savio说的,你要有你自己的一套做事做人的价值观,你想做怎么样的一个生意,你想制定怎么样的一套公司文化,包括我们刚才讲到的价值观,我觉得这是挺重要的。我们现在看过往中国的这20年,再看看我们现在往后的这段时间,包括我们看亚太的一些国家,印度、东南亚等等,这当中可能我们面对的市场不一样,在这些各个市场当中都有它所谓的处理销售,包括交易各个方面的环节,但是作为一个公司,你必须坚持自己的一套价值观。

我们也投了几百家的企业,有大半是在中国亚太区的,他们也会面对生活环境或者是创业环境的变化跟挑战,如何去面对变化?大部分都会坚持自己的一套价值观,但是他背对的渠道还有客户,他可能不能够完全去控制下游。所以刚才Savio举的这个例子还是挺难得的,对于大部分的公司他可能坚持的是自己,但他很难去影响到他的渠道或者甚至他的合作伙伴,他只能够在这个原则上画一条线,坚持做好自己,但并不能够去摆脱大环境的做事方式。当然随着市场的变化,随着中国的创业环境越加的成熟,越来越正规化,这个是必然的。

Lily:

所以我刚才听Savio说完,我的一个感受是对阿里巴巴这家公司肃然起敬,就是他能够放弃短期的利益,看长线,看未来整个公司价值。要做一家短期能挣到快钱的公司,还是成为一家长期值得尊敬的公司,这个是完全不一样的定位了。Savio你当时拒绝了这样的妥协,同时你也失去了一些订单,那股东会来质疑你说你们本来就不赚钱,现在有机会你又不接,这种时候你怎么回答他?

关明生:

股东很好,没有在这方面给我们任何意见,股东要的就是有收益。但是很有趣的,因为我们三个人讨论了要不要行贿,要不要给回扣,结果得出了一个商业模式:我们的目标客户不是那些公司,我们的目标客户是那些公司的主人。所以我们就把我们所有的销售团队培训来打那一些企业主。很多人不明白为什么阿里的铁军这么厉害,实际上阿里铁军的要素就是他们非常专注,只打一类人。他们问要是这个企业主不理我,或者是不在,或者有旁人在阻挠怎么办?我说那就找另外一家公司。所以我们的销售就基本上进去二话不说,就找老板,不是老板我们就走,反而就变成了我们的铁军。最后我们的铁军从十几个人变成了7000多个人,高峰的时候,B to B的那个生意一年的销售就变成了10亿美元,也是用这个方法来打出来的。

“独孤九剑”:

没想清楚的创始人,无法建立企业文化

Lily:

太精彩了!听你说完我心潮澎湃,感觉我见证了这段历史,波澜起伏,绝处逢生的这么一个故事,能看得出来就是办法总是比困难要多,正确的企业价值观还是很关键的。

您去了阿里很快就建立企业文化,在这个公司当时才100多人的时候,您为什么就想到建立企业文化这件事?而且怎么有了“独孤九剑”这个想法?

关明生:

很多人误会说阿里巴巴的价值观是我带进去的,完全是错误,阿里巴巴的价值观是马云跟他的创始人的价值观,不是我Savio带进去的,让我来告诉大家这个故事吧。

2001年1月13号星期六早上,马云、蔡崇信、吴炯、我、彭蕾,还有金建杭,我们6个人站在马云办公室前面的一个玻璃板讨论,马云是很能讲的,滔滔不绝地讲阿里巴巴怎么厉害,我们很有价值观等等一大堆东西,我听得非常入神,我就问了马云一句话,这个价值观这么厉害,有没有写下来?

马云停了大概一分钟,想了半天,说Savio你讲的太对了,从来没有写下来,他就问我,应该怎么写下来?我说应该用目标、使命、价值观来写下来。马云就马上说,80、10跟1,这个是我们的愿景目标。八十就是持续发展80年的企业,十就是世界十大网站之一,一就是只要是商人一定都要用阿里巴巴,而且把我们的目标客户写清楚了。

我说使命呢?他马上就说出来,让天下没有难做的生意。使命跟愿景、目标大概用了半分钟就把它写下来了。那么价值观呢?金建杭冲到马云的办公室,找了笔纸出来,大概有六七十张纸都是马云讲过的价值观,我就分了一半给彭蕾,把马云讲过的所有关于价值观的东西全都写在玻璃板上面,我们花了7个小时的时间把它全都浓缩了,变成了我们可以整合的价值观,最后就有9个价值观。

我跟马云都是金庸迷,我们两个人一看到9个,马上说九阴真经,大家你看我我看你说不对,不能是九阴真经,所以马云很快就讲独孤九剑,后来我才知道,原来他是想做风清扬,所以这个就变成了独孤九剑。

所以我只是用了一套方法来帮助大家把这个东西提炼出来,变成了目标、使命、价值观,在这上面彭蕾的功劳是最大的。我们价值观有一个隐语,有行为。每一个价值观都有一个隐语,我是帮忙把这些隐语都讲得很清楚,彭蕾是花了三个月的时间,把那些行为全都组织起来了,而且是跟所有的有关高层都通话讨论,大家都同意这些行为。彭蕾把这些行为分成了五层,比如说第一层的就是无时无刻去支持阿里巴巴的声誉,这个是看上去很简单的一个事情,实际是非常重要的,能做到这个的话,你就拿到1分,最高是5分,所以有9个价值观的话,每1个价值观都有5个水平的行为,有了这个东西才可以去做,价值观最重要的就是要考核。

所以我不是把这些价值观带来阿里的,我只是帮助它梳理了,把它系统化。比如说质量的定义是什么?有两个,一个就是客户满意,第二个就是今天最高的表现是明天最低的要求,这个是非常口语化的。所有独孤九剑里面的东西都是马云的,只有这一句话是我悄悄的从外面带进来的,帮助他比较完善地传递什么叫做质量。

我们最近的新六剑口语化了:客户第一,员工第二,投资者第三;因为信任所以简单;唯一不变的就是变化;今天最高的表现是明天最低的要求;此时此刻非我莫属;快乐工作认真生活。所以我是非常骄傲的,同学选了我这句话来说明我们新六剑的其中一个价值观。

Lily:从您的角度看,企业文化这个事情还是创始人的文化,也就是如果说创始人本身没有想清楚的时候,职业经理人是很难帮忙的,我可以这么理解吗?

关明生:

绝对是。创始人最大的保障就是他为什么办这个公司。很多创始人就是忽略了这个。使命要是创始人的使命,就是说我为谁带来什么很重要的解决方案。所以马云很清晰地说我的目标客户是商人;我为他带来什么?让天下没有难做的生意;大家问怎么去提供服务?我们在B to B平台帮卖家找到买家,非常清晰。所以这个就不一样了,马上就把我是谁说的很清楚了。很多创始人他都有初心,但是他没告诉大家。公司的文化通常都是老板的文化,你有这个东西,别人才不能山寨你。

符绩勋:

确实,企业文化的建设本身是以创始人为中心,或者以创始人的团队为核心,在很大程度上创始人以身作则来驱动、来代表全体的员工去体现文化的精髓。但我有两个问题想问Savio,第一是我们知道,新经济市场变化非常快,互联网的一年相当于传统经济的三年或者甚至十年,那么文化怎么随着市场的变化而变?

第二个问题,在团队更新换代的过程里,他的文化需要变化吗?在这当中的坚持跟改变,需要怎样去权衡?

关明生:

这是一个很大的题目。很多成功的公司都有他自己的文化,已经经历过大概一二十年的敲打,但是万变不离其宗的就是说你的目标客户是谁,你给他带来什么他在别的地方拿不到的,这是天天在变的。你的目标客户可能不变,但是他的需求就会不停的在变,他需要你给他的服务提供得更快更好。但这个东西你是需要非常清晰地看到你的目标客户是谁,你的使命。所以这个使命很关键,如果是给一个非常大的群体解决了一个非常重要非常有价值的事情的话,你就会做的长一点。你要是只给一个很小的东西,比如把一个APP做好,我就搞定了,这个东西很快就落伍了。

所以你的生态环境是一个宝物,千万不要忘了你的生态环境到底是为谁而活。比如阿里是从B to B到C to C,支付宝、菜鸟、阿里云等等,还有现在的蚂蚁金服,用电子商务跟金融科技冲上去的。但最后,阿里在做什么?阿里是在做衣食住行、金融、健康、娱乐等等每天民生需要的事情,而且这个东西已经开始发展到从线上回到线下,形成闭环,所以这个生态环境的变化和强大是不可思议的。

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