编者按：本文来自微信公众号田轩的田字格（ID： tianxuanjiaoshou），创业邦经授权转载。
人生天地之间，若白驹过隙，忽然而已。
时间过得真快，从2019年11月15日算起，我在得到APP上的《公司金融》视频课程已经上线快一年了。
还记得，在课程上线当日，我在田字格的推送《我是田轩，邀请你一起相约“得到”》里写下了这样一段话：
“希望我的《公司金融》视频课程，能给你铸就一个观察世界的新支点……希望每个人都能够通过学习这门课程，形成自己的洞见、构建自己的远见，从而能够成为这个百年未有之大变局里那颗最顽强的火种。”
一语成谶。2020在多只黑天鹅的接连起飞中开局，一个不确定的世界，越来越确定地出现在我们面前。
于暴风雨中航行，需要更加具体、细致的航线图。于是，在今年的课程迭代升级中，我加入了更多结合中国实际、实践的案例分析与理论指导，希望在这风雨飘摇的时代中，为迷茫的个体点亮一盏明灯。
在前不久得到App举办的“冲向2021，带上团队去战斗”首届团队节上，我以企业风险投资为核心内容，以《产业链断裂，2021年企业急需转型，怎么办？》为题进行了一场知识分享。现在将这场演讲的文稿及视频分享给大家，希望对大家有所帮助。
话不多说，上干货。
(以下为演讲视频及文稿)
大家好，我是田轩。
今天这个团队节的主题，是“带上你的团队去战斗”，听起来很燃。我想，对很多企业来说，今年最难打的仗之一，可能就是两个字，“转型”。
你可能会想，企业都有生命周期，到了一定的阶段，就得谋求转型，这不是常态吗？何况，多少百年基业的大公司，就是通过转型，变得越来越好的。不过，在今年的特殊形势下谈转型，恐怕就不能用这么淡定和从容的口气了。
我听说过不少这样的故事：疫情平稳之后，一些企业虽然复产复工了，但环顾四周，过去的生意伙伴们，破产的破产、倒闭的倒闭，产业链的上下游都断裂了，没人供货，也没有客户，光剩下自己单打独斗，撑不了多久。这个时候，转型，就成了火烧眉毛的事儿，不然，后果也许就是停产歇业。
那么，到底要怎么转型呢？变相裁员？收购其他公司？听过我在得到开设的《公司金融课》的学员，应该都知道，我更推荐的一种方案，是做企业风险投资（Corporate Venture Capital），又叫CVC，这是一种在中国被严重忽略、低估的投资业态。
在欧美国家，CVC已经非常普遍，像微软、英特尔、谷歌、甲骨文这些大公司，都做得风生水起。但在中国，我发现大量的上市公司、大型企业，都不清楚或者没听说过CVC，甚至有的企业主、高管正在做类似的投资，却不知道自己做的事就是CVC——这很令人惋惜。
我从2010年开始研究CVC，做过大量的数据分析和实地调研，访谈过上百家企业，在我看来，通过CVC来实现转型是一种“治病固本”的好办法，在“后疫情时代”，尤其值得一试。
作为学者，我今天的任务不是手把手地教你怎么做CVC，而是给打算通过CVC来转型的企业敲黑板，划重点。具体地说，我认为以下三个策略，在未来的几年尤其值得关注。
1 抱团取暖，LP化生存
不知道在座的各位，对CVC的了解程度有多少。简单来说，CVC就是企业拿自己的资金，在内部成立风险投资部门，对外做早期的风险投资。
打个直白的比方，CVC就相当于给母公司养了一个“童养媳”，它从一开始就明确地服务于母公司的战略布局，而且能够更好地适应母公司的企业文化和基因。所以，比起常见的并购重组，CVC能更好帮助企业实现转型。
举个例子，多年来，华为一直强调自己不做投资，这个我们都知道。但是，2019年，华为成立了哈勃投资子公司，短短一年内就投资了15家高新技术公司，全部都与半导体、芯片、人工智能等关键技术相关，手笔相当大。
那么，华为成立哈勃，是为了投机、赚快钱吗？显然不是，它的核心价值在于帮华为掌握新技术、获取人才、找到新的增长点，这就是典型的CVC操作。
与此同时，很多人可能不知道，早些年，华为曾经投资过暴风影音，收益很不错，但这个项目，却并没有得到华为高层的认可，为什么？因为高层认为，暴风影音这笔投资，只是单纯的财务投资，短期内，从账面上赚了些钱，但没办法从长期来支持华为的战略布局，不值得做。
从华为的这两次投资对比，你就能看出来，CVC的目标，不是为了短期的、最大化的财务回报，而是为了补充、拓展母公司的业务，提前布局战略转型，所以它比传统的风险投资（VC）更有耐心，投资的弹性也更大。
也因为这样，不少人把CVC和VC这两种投资业态摆在针锋相对的位置上，似乎捧一个打一个，彻底划清界限才好。
我的看法有些不一样——从我的调研来看，术业有专攻，在投资这件事上，多数企业还是先天不足的“门外汉”，缺乏专业的投资能力。
前阿里巴巴集团副总裁兼阿里资本董事总经理张鸿平，就曾经透露过阿里最初做CVC时的迷茫，比如说，如果想投一些自己主营业务领域之外的好公司，人家不要你的钱，根本就投不进去；还有，从本公司出走的创业者？投不投？如果投，应该给内部的员工什么样的信号和示范，才不会影响团队的稳定？
这些问题，带来的后果就是很多CVC“早期投不准、后期投不动”。在往年，企业还有一定的空间来调整方向，但是今年的形势太严峻，很可能就是开弓没有回头箭了。
怎么办呢？我认为，在“后疫情时代”，企业应该换个思路，更积极地跟VC来抱团取暖，也就是说，企业可以用“有限合伙人”，也就是LP的形式，来参与投资，或者专门设立外部基金，你负责出钱，具体的战略投资业务，交给有经验的VC来管理和操盘。总之，把专业的事交给专业的人，转向“LP化生存”的模式。
比如说，蚂蚁金服几年来陆续孵化了凡创资本、浅石创投等六、七家不同特色的早期投资基金，它们就像蚂蚁金服伸出的“触角”，从不同的侧面去发现市面上优质的创业公司，捕捉前沿技术动态，到目前为止，这些基金投资了数十家创业公司，有力地支持了蚂蚁金服的战略布局。
“58同城”也成立了一支58产业基金，跟湖南湘江新区的产业发展母基金合作，专门瞄准教育培训、新服务方向的公司做投资，来跟整个58集团的业务进行协同，产生1+1大于2的效应。
不过，我还有两点提醒：一是，你选的VC、基金合伙人，要跟你转型的方向相吻合，比如有的VC和基金经理，重点看的是消费类的企业，但是你打算转型的方向是信息技术行业，那么你就得赶紧换个VC；二是，你和你找的VC、基金合伙人，最好也能够产生协同，比如你对他投资的其他项目，能提供一些技术上的支持，而他也能够帮助你发现更好的投资项目。
2轻装上阵，谨慎控股
好了，假设你的企业已经成立了CVC基金，也对一些有潜力的公司进行了战略投资，那么，之后你跟被投资的企业，应该保持什么样的关系呢？
一言以蔽之，就是“帮忙不添乱”，也就是说，尽量不要控股。我甚至认为，更精确地来说，持股比例最好不超过20%。海尔、小米，诺基亚成长基金等都是这样的策略。
就拿小米科技来说吧，我们都知道，这10年来，小米深深地打入创投圈，以手机为核心，布局了手机周边、智能硬件和生活用品三大圈层，被称为“小米生态链”，其中的小米充电宝、小米手环、小米电视、小米空气净化器，在座的不少朋友可能都用过，它们都是小米通过CVC来产出的成果。
小米做CVC的方式，一直都是以直接或间接参投为主，占股比例通常只有20%-25%，这个纪录一直到今年5月，才被小米收购紫米的case所打破。通过这种轻量级的投资战略，小米减轻了投资压力，同时也能更好地激励被投企业进行创新，由此，小米构筑了一个涵盖290家企业的庞大生态圈，为小米的3700亿市值筑就了一条稳固的“护城河”。
你可能会问我，小米、蚂蚁金服，都是“财大气粗”的大公司，可是，那些面临着巨大的资金压力、也没有足够的资源来布局未来的中小型企业，又该怎么办呢？
实际上，用参股的方式来布局CVC，不一定要花很多钱，也能办大事。
我调研过一家很有意思的公司，叫找钢网，它是一个做钢铁生意的电商公司。早年，在它还没有盈利的时候，它就拿着投资人给它的钱，去投资了一堆“找”字辈的网站，每一家都只投小几百万，占股10%-20%。比如它当年投资过“找油网”，只出了520万元，占不到20%的股份，这笔钱对很多中型企业来说，相信都不会有太大的压力。
这种投资方式，在当时也有争议，但是我站在CVC的角度来看，觉得它的战略很值得参考。通过这种方式，找钢网布局了27个相关行业的公司，把钢铁产业链上的各个环节都连接了起来，形成了一个全产业链的大型平台。
现在，“找油网”已经拿到了B+轮融资，估值过亿美金了。最有趣的是，“找油网”也效仿它的母公司，开始布局CVC，投资了一家找油罐车的公司，你看，“找钢网”连孙子辈都有了。
那么，为什么“谨慎控股”这个原则，对于“后疫情时代”的CVC格外重要呢？第一，控股比例低，意味着企业的资金压力小，第二，回到一开头我说的，转型是眼下的燃眉之急，对你来说，可能比任何时候，都更需要全力激发那些被投企业的活力。
而投资比例，跟管理协同是密切相关的。对于被投资的企业来说，如果核心创始团队丧失绝对控股权，那他们的拼搏意识，将会受到致命的打击，而反过来说；你作为投资人，不控股，就意味着你不能指手划脚，给创始团队留出充足的创新空间。
我就看到过一个反面案例：某能源行业的上市集团，投资了一家初创企业，占了很高的持股比例，这就导致这家上市公司既不能全管、也不能放手，在管理协同上出了很多问题，最后，让一个原本高瞻远瞩的战略投资目标，坍缩成了一项短期的财务投资，这就完全违背了CVC的初衷了。
说到这儿，我觉得小米在它的《生态链101条战地法则》中的一段宣言，特别值得分享给大家：“我们做生态链，建立的第一个机制，就是投资不控股，保证生态链创业团队持绝对的大股东，保障他们是为自己打天下，这样大伙才能步调一致，拼命往前冲。”
3“突破式CVC”，快速换赛道
好，我要说的第三个重点，是CVC的路径选择。目前大部分企业走的都是“渐进式”的路径，也就是以自己的主营业务为核心来布局投资。最早在中国做国际CVC的英特尔就是典型代表，它在29年的时间里，一共投资过1544家企业，其中多数是英特尔的主营业务高度相关的高科技企业，比如大数据、网络安全、机器人技术等。我们国内的腾讯，它的CVC主要投的是游戏产业和文化娱乐产业，同样跟它的主营业务高度相关。
其他的中国本土大企业，像复兴、新希望、好未来等，它们的CVC投资理念大都是“以专业的心态做熟悉的事情”，在垂直领域里做延伸。
但是，在今年的情形下，我认为，对很多企业来说，更适合的做法，可能是另一条路——突破式CVC，通过CVC，去进行战略上的根本性转型，换句话说，就是快速换一条赛道。
这种打法，过去是传统行业的最爱。比如恒大、万科这些老牌地产企业，近些年来通过旗下的CVC部门，在体育、金融、新能源汽车行业进行投资布局。
这些地产企业，为什么要投资那些跟自己八杆子打不着的领域呢？很简单，因为地产行业越来越饱和了，产业链上下游也很难找到新的增长点，再往下走，路只能越来越窄。
其实“后疫情时代”很多企业的处境，跟这些传统企业非常相似——原有的产业链已经断裂了，市场可能已经加速萎缩，甚至趋近于零。
特别是在疫情的冲击下，企业的数字化转型，从过去的小步快跑，被迫一下子变成了“急行军”，那么怎么能尽快把人工智能、大数据、区块链，这些数字化的技术融合进来，推动你的行业进行数字化的革新呢？与其困在原地，不如跳出去，找一条新的赛道来试一试。
说到这儿，我们不妨借鉴一下宝马的做法——2012年，宝马成立了一个CVC基金公司，叫BMW i Venture，陆续投资了十几家创业公司，通过投资这些公司，宝马提前8年就在自动驾驶、智能救援、半导体、雷达传感器这些最新、最火的领域里布局，到现在，这个布局已经初具规模，帮助宝马提前在未来的汽车生态系统中占领了一席之地。
对于中小企业，我还有一点建议：中小创新企业做CVC，不应该看成是单个企业的战略布局，而应该站在更高的维度，来看整个产业的升级和转型。所以，真正优秀的中小企业，尤其是那些真正在推动科技创新的企业，应该更多地引入“影响力投资者”的扶持，比如政府引导的基金，来布局CVC。
4 总结
我今天给大家带来了在“后疫情时代”做企业风险投资（CVC）的三个建议：
第一，跟风险投资抱团取暖，“LP化生存”；
第二，轻装上阵，谨慎控股，参股比例最好不超过20%；
第三，布局“突破式CVC”，在你的主营业务之外，换一条新赛道。
17年前SARS危机，造就了阿里巴巴的神话，也许，这一次的疫情，也是迫使我们转换思路、催化新模式的关键时机。当然，机会只给有准备的公司，希望通过我今天的演讲，能够让更多的企业看懂CVC、用好CVC，抓住属于自己的新机遇，诞生出一批新的“未来领袖”。好的，谢谢大家。
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