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​诺亚财富汪静波:从野蛮生长到规范生存,细数中国金融市场二十年

GGV纪源资本 2021-09-04 13:51

编者按:本文来自微信公众号GGV纪源资本(ID:GGVCapital),创业邦经授权转载,图源:图虫。

33.1亿元。

今年3月,诺亚控股有限公司发布了去年的财报,33.1亿元是他们去年销售的净收入,完成了2020年收入预算的102.4%。

这份亮眼的成绩单,来之不易。

去年,经济发展的内外环境快速变化,在中国经济率先在疫情冲击后恢复、资本市场环境利好的情况下,诺亚主动开启变革、二次创业应对挑战,成功实现了产品的转型,多项核心指标大幅增长。诺亚全年标准化产品募集量大幅增加至731.4亿元,同比增长177.3%,完全取代了另类信贷产品。

公司从建立到上市的过程,到底经历了什么?

作为国内第一家独立的第三方财富管理公司,当时创业的契机是什么?

中国过去20年的经济增长,从用户画像人群方面的特点以及有什么变化?

今天的《创业内幕》,我们将和诺亚控股董事局主席兼CEO汪静波女士,以及GGV纪源资本管理合伙人符绩勋一起聊聊中国金融市场的这二十年。

图片

Rita:

亲爱的听众朋友们大家好,欢迎收听今天的创业内幕。今天这一期节目是我们非常重磅的一期,我们请到的两位嘉宾,分别是诺亚控股董事局主席兼CEO汪静波女士,以及GGV纪源资本管理合伙人符绩勋。先请汪总介绍一下您自己以及诺亚这家公司。

汪静波:

我叫汪静波,安静的波涛,既安静又波涛汹涌,我是成都人,我家人都是从事音乐方面的工作,而我因为五音不全被他们放弃了。

在创办诺亚之前,我主要在证券公司工作,然后从事资管公募基金和财富管理的业务,非常有幸在2005年能够创办诺亚财富。我和我们团队看到了中国经济从国富民强到民富国强的过程,也分享了财富管理行业的发展。诺亚现有38万高净值客户,帮助客户配置的资产超过8000亿。

Rita :

您刚刚说您家人都是做音乐的,我也发现诺亚的Logo是一个小提琴的琴头。据说是一位制琴大师绘制的,您当初选择Logo是不是有特殊的意义?

汪静波:

我在湘财证券时,我们的私人银行总部叫湘财诺亚财富管理部,我们当时参加了一个百万名琴音乐会,也因为我们做设计的同事是拉小提琴的,所以琴头是意大利的斯特拉迪瓦里,体现了匠人精神,非常精致、传承的文化。他设计了诺亚财富的Logo后,我非常喜欢,觉得跟自己的出身、私人银行品质和匠人精神非常匹配。

Rita :

像您说的,诺亚成立时间非常早,也是国内第一家独立的第三方财富管理公司,您可不可以跟我们分享当时创业的契机以及为什么决定要自己创业?

汪静波:

我是被动创业的,因为在2005年时中国股票市场的指数是998点,所以我们证券公司就做不下去了,我被迫创业。当然,也发现了一些契机和驱动,是因为我从湘财证券去了湘财荷银基金管理公司,自己做的是资产管理和机构客户方面的,从来没有服务过个人客户。但是到基金管理公司后,我觉得个人财富市场很大,我们在金融机构也都是以机构客户为核心的,我们如果能认真地用对待机构客户的方式去服务个人财富,应该是一片蓝海。我当时非常初级及小小的想法,就驱动了今天的诺亚。

Rita:

今天的诺亚跟当年的诺亚已经非常不一样了,也经历了不同阶段,从第三方财富管理机构到后来的资产管理公司,再到拥抱互联网金融,您是如何保持对市场如此敏锐的判断力?

汪静波:

首先,我很喜欢这个行业,自己也是这个行业的用户。我之前的想法是如果没有创业,我的工作就是帮我老公管钱。但是,有了诺亚财富,我就可以把我的能力、我对这个行业的理解,以及持续的学习同我的客户分享。所以,也谈不上特别好的判断,主要是因为你要是这个业务的重度用户,会持续体会客户喜欢和想要的东西,总是围绕客户的需求在推进公司的发展。

Rita :

以客户为中心一直是诺亚非常重要的文化,可不可以回顾一下,在诺亚过去的十几年间,中国财富(管理)作为一个市场,发生了哪些变化?个人的需求到底又发生了哪些变化?

汪静波:

在2005年的时候,我们推进了金融的产品化。金融以前是一个服务,但不是一个产品,产品化以后,规模就起来了。第二点,我们赶上了实业基金化的好时代,几乎所有的实业公司、创新公司都需要被基金投,所以它是这两个大的洪流。诺亚在过去总体是产品驱动的,因为产品化的过程中有很大的动能。我们今天所讲的“生存的数字化”,意思是你必须更精准地理解客户需求、更精准地给他匹配产品,这是很不容易的,所以我们这个行业也在面对转型,就是如何在合适的时间把合适的产品给到合适的客户,这个过程不靠人,而是靠更精准更有效率的数据,才能控制风险。

符绩勋:

随着中国经济的发展,随着民富的过程,其实越来越多的财富要有更专业的管理者、更专业的产品来为他服务。这个需求不断地在演变,从原来的一级市场公募,到后面的二级市场公募,到一级市场的需求,不断地在变化。这个变化当中,产生了更多财富管理的需求,也需要更专业的管理者来帮他们管理财富和财富的传承。随着经济的发展、中国的壮大,我们看到其实很多发达国家也有类似的趋势,所以这趋势也是个显然的过程。

Rita :

中国过去20年的经济增长,用户画像人群方面的特点有哪些?以及有什么变化吗?

汪静波:

变化很明显。我们05年创业,中国当时正处在刘易斯拐点之前,我们的客户都是百强县的制造业(企业主)、最早一批做外贸出口的,享受了海外(私人银行)的服务,再回到国内寻找他们想要的财富管理服务。再往前走,我们发现我们的客户变成了北京、上海、杭州等核心城市的创业者。至今,能很明显地看到我们的客户群在变得更年轻,他们可能是上市公司的高管,或是中介机构、投行、会计师事务所的,到金领和专业过程的驱动很明显,人口年龄的变化也比较明确。他们如果在05年的时候认识诺亚,我记得中金的哈继铭写了《未老先富》这篇文章,比如40岁的他,今天已经57岁,小孩接班了,想着:我可能有钱又闲,但是公司卖了或退休了,要让我的孩子做财富管理的决策。因此,我们的服务和我们面对的客户的代际传承是很明确的。

Rita:

我们也提到了家族传承的刚需,其实全球都有这样的需求,国内也有很多家族办公室。您是怎么看待这一类的机构,以及诺亚在这方面是如何布局的呢?

汪静波:

中国有很多人说他们在做家族办公室,但是现在还没有那么成熟。首先,家族办公室不是营销点,反而是真能管理投资的,但是因为管理投资的人成本很高,所以要做单家族办公室,最起码要有5亿美金,否则养不起优秀的投资团队。另外,它的治理结构也在发生变化和要逐步成熟的过程,因为家族自己的钱都希望说了算,他如何跟投资经理达成有品质的投资决策,其实很不容易。

我们在家族办公室也尝试了很多年,歌斐也有专门团队,但我们更看重和家族一起讨论他的投资原则、投资的纪律、目标。我们也提到“投资三问”,就是对家族办公室的三个问题。第一个问题是目标是什么;其次目标是不是正确的目标;最后是用什么组织结构和机制为达成这个目标做准备。这看起来很简单,但其实非常难,因为中国的家族都喜欢赚得越多越好,有时候是自己爱好、最好没有风险,很难找到三角的平衡。所以,我觉得投资者的教育让我们的投资理念变得更成熟,这是一个比投资更重要的事情。

Rita:

请绩勋分享一下,因为您来中国的时间非常早,相信汪总所见证的财富拥有者的变化是您观察到的。您比较熟悉的创业者、大企业家中,在您的观察之下,家族基金方面有哪些变化或什么需求?

符绩勋:

我最早在2000年到中国来做项目、看投资,早期投了百度、后期投了滴滴、小鹏汽车等比较成功的企业。我们发现到原来的财富结构,尤其是科技行业、数字经济的行业,大量的创业公司在海外结构、海外上市,这些现在在慢慢地变化。随着中国资本市场的成熟、科创板的成立、香港资本市场的整改,现在越来越多公司往香港去上市,所以财富的聚集在发生变化。很多财富不仅在海外,也在国内形成,也需要很专业的财富管理。当然,像汪总刚提到的,有关如何很好地管理财富— 大家一开始会认为自己懂且能管,但是对于财富的管理和风险的偏好,需要有自我调节选项的过程,去选择哪里该投、哪里需要控制风险。

因此,对于自有的资产管理,需要教育的过程和专业指导。大家有了这个意识,做得比较好的超级独角兽自有的CEO会设家族办公室且自己招人。像汪总说的,有了足够大的池子,就可以有专业化的团队帮忙治理;如果没有的话,可以寻找外部的支持。

Rita :

我们来聊一聊诺亚和GGV的合作,像GGV的股权投资者,对于诺亚的战略定位是有什么意义?

汪静波:

诺亚在2009年成立了歌斐资产,它当时的定位是FOF,一级市场的FOF是我们的核心业务。我觉得中国的客户成熟是有个过程的,金融行业的信息不对称也比较明显,如果让他们投资母基金的话,业绩会更稳定,风险波动会更小。我们因此参与了GGV的美元和人民币投资,也有很多项目一起跟投。我们感受到GGV跟我们分享的,其中包括他们在中美、全球市场的投资见解,让我们收获很大,也希望未来能加深这方面的合作。

Rita :

您刚刚提到,歌斐是国内非常早的母基金,也是首屈一指的。母基金作为一个行业来说,在中国的发展实践与美国比较来说,相对较少。在这个摸索的过程中,有什么样的学习和经验可以跟大家分享?

汪静波:

首先,母基金还是一个基金,所以需要独立资产配置的能力,不是简单地把很多基金拼凑在一起。我们之前走了不少弯路,最早投得比较分散,我们一个母基金里面可能有10个或更多的基金,每个基金投了20个项目,加在一起感觉是指数又没有流动性,所以我们觉得母基金在一级市场还是相对集中。

第二,我们也看到硅谷的趋势,作为LP进去可以同时和底层的子基金一起跟投项目,这样可以避免母基金的双重收费,流动性会相对好点。这还是非常有意义的过程,歌斐通过10多年的时间投了很多头部基金,也积累了很多有意义的数据,可以说是站在巨人的肩膀上、更集中地做资产配置,我们现在能看到这是一个好的方向。

符绩勋:

我也有个问题想问汪总,我们现在看到一级市场的机遇,与此同时一级市场流动性会差,对于很多的投资人和客户来说,会对资金的锁定或绑定时间比较长。您觉得海外的一些如家族基金的机构,已经习惯这样比较长期、锁定期偏长的投资,同时能有好的回报率是一个成正比的考量。中国的投资人和客户现在对这方面的理解是否有所改变?

汪静波:

我觉得在金融里,投资者的教育非常重要。歌斐做一级市场的母基金已超过10年,客户随之越来越成熟,也开始更理解每个资产的类别、流动性、风险和收益比是不一样的,所以一级市场的配置肯定不要高于整体资产配置的30%,如果是特别的专业,40%也是可以的。有些资产是打底仓的,需要更稳健固收+、有流动性,不能把所有的资产都配置在一级市场,流动性会受宏观面、政策面、公司发展的基本面影响,需要考虑时间会比较长。

另外,我们推出了Secondary Fund的接续基金,在这个过程中,公司总体发展和基金发展不错,且有些投资者他想卖出、有些GP想把项目卖出,可以通过S基金适当地对流动性有所改善,这也是在国际上比较普遍的好方向。

Rita :

请绩勋从GGV 的角度分享母基金在中国的发展。在GGV过去集聚在中国这么长的时间里,母基金的包括配置或是风格,您从GGV的角度来说,直观的感受是什么?

符绩勋:

中国现在的母基金管理者越来越专业和成熟。汪总刚提到,好的母基金其实是有基金上很好的布局,再获取多个基金的信息和数据表现,不只在媒体上看到某个独角兽上市的内容,更多的是基金的整体表现。通过数据化的角度分析基金表现的好/不好,现在的母基金随着时间和数据的积累,越来越专业,所以我们很愿意跟这些专业的基金去合作。我们也希望跟母基金和LP的关系是长期绑定的关系,我们在海外的美元基金做的相对成熟,上一期美元基金大概是25亿美金,我们在两三个月能募集到那个体量的基金。

更重要的是与LP的关系,它是个长期、伙伴、信任的关系。只要你本质上的管理者、团队、治理方式没有大变化,这个关系可以持续的时间很长。我们也希望和国内的母基金成立比较长期、稳定的合作关系。我认为,随着中国基金的成熟、母基金管理的成熟,这是可以预期的。

Rita :

我们再从母基金的话题谈回财富管理行业的趋势,从2020年开始,市场上的钱特别多,全球处于货币超发的阶段。这样的趋势会影响我们未来10~30年在财富管理行业里会产生哪些新的变化?

汪静波:

我觉得美元可能超发比较多,人民币还好。若是超发比较多,关键是怎么退出,退出时也会有些可能碰到的风险。我自己觉得新冠确实带来世界上非常大的变化— 在海外,2020年恰恰是贫富差距最大的一年,如果你持有资产持有股票,持有股权,这些人因为资本市场上涨变得更富有,但你如果只依靠劳动,没有股权持有,贫富两极分化更明显,也是带来值得大家思考的点。

在国内,我觉得我们在新冠期间,无论是货币政策或财政政策,都比较克制,并没有超发那么多,所以政策的空间应该比美元更大。

Rita:

绩勋,您怎么看?

符绩勋:

我觉得美元确实超发得比多,有关海外的流动性,我们可以看过去一年的股价的表现。虽然近期股价是有所回调,但是整体上还是拉开了贫富差距。与此同时,数字化在疫情的催化下更加明显。中国的数字化,不仅仅是在to C 端数字化,也在往to B端、往企业端在数字化,这意味着很大的变化,企业的行为在发生变化,管理也在发生变化。这也意味着,因为数字化所以带来的更多机会,机会不仅仅是给创业者,也是给予投资人的机会。

在大的背景之下,全球现在本质上在面对两个大问题:一是财富差距在拉开,二是环境的问题。我们因此能够深深感受到,对于很多投资机构和投资人来说,他不仅仅是关心把钱投好,其实还希望在创造财富的过程里能创造一些社会价值回归一些社会,所以这是我想对于接下来的财富管理,不仅仅做投资、财富的管理管好,更重要的是能在社会上贡献一些价值。

Rita :

我们刚刚提到了新冠疫情,现在疫情也没有完全过去。想请汪总分享一下,新冠在中国最严重的时候,您作为诺亚的船长,当时怎么带领团队经历这件事情,以及这件事情对行业或公司产生了哪些影响?

汪静波:

回想2020年年初,我们其实面临的挑战很大,因为在2019年6月份经历了欺诈案,压力特别大。但现在回看觉得是礼物,我们在10月份的时候做了公司的风险地图,看在哪些地方会让公司碰到大风险,然后将每个都画出来。没有想到的是,19年的年底碰到了疫情,其中很重要的是业务的延续性,因为不能进办公室,但我们是做公募基金的,还有交易,这些问题怎么处理?就是要有提前的规划。我们同事可能是因为提前两个季度经历了一些风险,所以做了很多准备,包括业务的延续性、系统的灾备。如果是非常极端的情况,一直不能上班,还有30%业务在海外,我们如何跟同事们联动?当时,中国已经了有疫情,但国外没有,我们组织了全球的国际同事去看《传染病》电影,让他们理解中国为什么会这样。我觉得这种互动非常有意义的,我们每天都在开电话会,国际同事经过这个过程以后就明白了中国为什么那样处理。我们也组织了诺亚的公益基金会,最初全球给中国捐医疗的物资,到后来是我们从国内跟全球捐赠医疗物资,这个过程是增加了我们的凝聚力和相互更多的理解。

Rita :

可以分享诺亚在国际化方面的布局吗?

汪静波:

我们2010年在美国上市,2012年在香港设立办公室,2017年发扩展到硅谷和纽约,同时也设立了办公室,海外业务现在占我们30%左右的收入。我们认为中国客户的全球配置以及全球华人在中国的投资,是未来20、30年的大机会。很多中国人虽然移民了,但对中国的投资需求仍非常旺盛,诺亚希望是他们首选的财富管理平台。

符绩勋:

您认为未来5年到10年趋势会有什么变化?30%的比例会持续的往上升吗?

汪静波:

我觉得会持续增长。2000年的时候有所下降,可能到25~26%,因为海外出现了新冠,但是在今年一季度对增长速度非常快,超过了30%,我们觉得未来可能会到50%。

主要是因为全球的华人,和很多机构客户都希望投资中国。看现在的QFLP(合格境外有限合伙人)等,对于中国资产的信心比过去增长了很多,所以我们正在海外加大投入。

Rita:

汪总作为一个管理者和创业者的身份,您带领公司10多年的时间,经历了公司从很小到目前上市公司的董事长,在这个过程中您觉得对您个人管理方面最有帮助的来源是什么?

汪静波:

我发自内心觉得,不是我成就诺亚,是诺亚成就了我。如果没有创业,我就是一个家庭主妇,然后就是个金融机构的从业者。但是有了诺亚后,让我在工作中修行,必须不断地进步,不成为公司的瓶颈,才能带领公司往前走,所以驱动非常明显。

我很难说我给诺亚带了什么,在做这个公司的时候必须要有进步,因为其他人会看着你,也必须面对很多挑战,所以在管理上也不得不做一些自己不擅长的,但必要的事情。

总而言之,我是成都人,我的底层比较幽默,但是到了做公司以后,要做很多自己不喜欢、逆人性的事情。我比较大条也不是很注意细节,但是在管理上就要有细节,很多事情推动很难,在2019年碰到这个风险事件以后,我们向华为学习,我觉得华为(管理)是逆人性的,特别有细节,忍住内心跟你人性相反的事情,但我也很清楚地知道正确的方向,只有这样才能像任总说的“真正管理就像下地狱一样”。这才是未来,其实很挑战自己,要在工作中修行。

符绩勋:

您享受这个过程吗?

汪静波:

我以前享受,因为觉得我喜欢金融,对产品有感觉,比较享受这个过程,但我这两年觉得享受不一定是对的。我最近很喜欢运动,喜欢健身,每一次走上跑步机前都是不舒服的,有100个理由说不要去了。但是跑完以后还是觉得这是对的,你应该要有这种感觉,所以享受的过程看你怎么说。跑步就是最简单的,但是每一次都是都不想去,因为偷懒是人性,但是长期坚持了以后,觉得状态就好一点,心情愉快一点,它是这么一个长期长肌肉的过程。

Rita :

如果说“管理是下地狱”,对于同样在地狱里的其他管理者,有没有一些对您来说非常有用的一些小贴士可以和大家分享?

汪静波:

我觉得是接受挑战,我其实是非常普通的人,因为(过去)我们公司不行了被迫要撑着。我觉得我们在过去40年的中国在坐电梯,无论你在电梯里做什么,只要是理智的,都会上升。但是,未来的20年就是下地狱,需要很认真细心。总结一下,我18年讲过我觉得中国极大地激发了激励机制,就像我们创业的,会给每个人发股票,希望他们赚更多钱激励机制。但是,未来20年是约束机制,必须接受就合规风险少犯错,且在过程中不断地打磨,公司就能变大。这个约束机制非常难,因为习惯了激励、打了鸡血一样的话,像竹子从高增长,也没有什么竹节,然后现在每个人都要让你把节长出来,这个过程很痛苦,但是要接受和忍耐。

符绩勋:

我们过去20年是野蛮生长,现在要有一个规范的成长过程。您怎么去面对管理成本提高,且随之还坚持管理的效率?

汪静波:

我们以前的发展比较快,都去抢市场大家打折补贴再把客户拿回来,现在明白了合规有成本,合规的队伍从10个人变成154个人了。

符绩勋:

从10~154个人需要多长时间?

汪静波:

那也是两三年。我们现在成立了品控部,客户的品控、理财顾问的品控、作业方法的品控,这都是成本。前几天听到UWC(世界联合学院)的校长说:好的学校教育是百年的,但首先筛选的生源要好、老师要好、出路要好。这三个元素加在一起就是成本。我听了和同事说,筛选人的时候“眼睛要有毒”—要筛选诺亚人以及优质的客户,再提供高品质的服务,客户才会愿意与你成交。最后,好好经营客户,才能被复购,客户高兴以及体验好。这就是为什么很多人要大品牌,因为大品牌蕴含了一些价值。我们以前想得比较简单粗放,但我觉得这是一个正确的过程。

符绩勋:

所以,您把诺亚各个层面的规格提高了。

汪静波:

我觉得在做风控合规管理必须要有品质,所以我们的会议室贴了一个你刚才提到的小贴士——如果没有思想框架的会议,都是狗吵架。

思想框架是什么呢?就是:你的客户是谁,你选择谁作为客户,对客户的价值主张提供什么价值?第三价值主张怎么交付,在交付过程中怎么品控,有哪些关键节点和里程碑?最后,是责任人还有时间表。如果我们所有的讨论不基于这个框架,就真的是狗吵架。

Rita :

有了这些建立共识的过程,以后会走得更快,虽然这个过程中的管理成本变得相对高或者链条拉得长,但只要把路走通了就没有什么问题。

汪静波:

我们内部有总结,以前是“唯快不破”,但现在要“先胜而后求战”。意思是在打仗时已经做好所有准备,不用重来就是快,可以积累才是多。我们不断地碰到风险问题,一直重来的话会更慢,就看你如何理解这个“快”。

符绩勋:

其实不一定走得更快,但可以走得更远、更长,是更重要的。

Rita:

汪总,您怎么看待自己女性创业者的身份或者是标签?它对于你来说重要吗?

汪静波:

对于我来说没有区别,我因为在成都长大,所以从小体验到男女平等。但如果看我们投资、看基金经理的统计,发现女性的基金经理绩效更好,特别是二级市场,所以我们经常在风控会上提到女性基金经理管理的产品,这时候会和他们说:“你们要珍惜,因为女性基金经理比较少,业绩比较稳定。”

我觉得女性对风险的理解总是有一点底线,没有那么激进。最后我的结论是,男女其实没有大差别,否则不会出现这样的情况。

Rita :

我们差不多到节目的尾声了,最后想请汪总给咱们推荐一下,您觉得最近在看的,特别有启发的一些书或演讲?

汪静波:

我最近看的一本书是《臣服实验》,我觉得非常有意思,这本书也是朋友给我推荐的。我前段时间碰到欺诈,觉得人生有两座山,第一座山是征服,因为我们考大学、找好工作、创业……就在不断地去征服这个世界;第二座山是臣服,碰到很多无常的多问题,要接受再去改变它。

这本书是一个美国人写的,他大学毕业以后到山上去灵修,当后来成熟以后,做了一个跟医疗有关的创业公司。他所经历的过程让我们看到,在顺流而上、不挣扎的,且很有颗粒度地去看待机会的时候,人生可以非常丰富。它的路径虽然不一样,但我认为很有意义。

在做的事情有1万次在告诉你:这是有风险的,但你没有发现。接受了才能改变自己,所以它臣服的本身是向内看,找到没有做好一件事的根因,才可以重新有起点。

Rita:

如果您可以推荐一位朋友参与创业内幕节目录制,您会推荐谁?

汪静波:

我的好朋友马秀慧,她是欧普照明的总经理。她是企业家,也在生活中修行,在工作上我们会有很多沟通,我觉得她非常适合。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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