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Wiz AI张晨辰:中国语音AI技术“卷”入全球

GGV纪源资本 2021-09-12 11:30

编者按:本文转自GGV纪源资本,创业邦经授权转载。

随着全球的数字化和智能化的浪潮,SaaS平台的兴起成为了各个行业的趋势。由于疫情,很多企业对于各类SaaS开始细分领域。

以东南亚的语音客服为例,远程办公受到网络信号的限制,再加上数据安全的隐藏因素,所以,很多企业开始主动寻求SaaS服务来填补这一空白。从语音AI服务这一赛道来说,东南亚市场还有很大的发展空间,尤其是通话智能机器人的需求巨大。

而人工智能语音服务公司Wiz.AI就是这一赛道的领路人,通过使用Wiz.AI的智能语音机器人Talkbot解决方案,企业可以节省约62%的运营成本以及减少用户80%的呼叫等待时长。与人工服务相比,Wiz.AI能够处理人工服务5倍的电话数量,帮助企业提高80%的效率。

为什么会选择语音智能机器人这个赛道?

Wiz.AI在产品层面上有哪些优势和劣势?

投资人怎么看赛道的竞争,它是不是已经是一个红海了?

今天我们将和来自Wiz.AI的CEO及创始人张晨辰,以及纪源资本高级投资经理陈于思,一起聊聊语音智能机器人

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Rita:

大家好。这一期节目我们请到的嘉宾是来自Wiz.AI的CEO及创始人张晨辰,以及纪源资本高级投资经理陈于思,先请两位和大家打个招呼。

陈于思:

大家好,我是纪源资本高级投资经理陈于思,主要是看人工智能还有企业服务相关的赛道,之前在美国有比较长的经历,在斯坦福读的EE PHD。

Jennifer:

大家好,我是Jennifer张晨辰,我之前大部分精力也在美国,在美国待了快8年,上学、创业以及做了一段时间VC。我2019年开始在新加坡扎根,是在做Wiz人工智能语音服务的公司,很高兴有机会与大家交流。

Rita:

欢迎Jennifer,可以请您进一步介绍一下Wiz.AI吗?

Jennifer:

Wiz最早是一家做人工智能语音服务的公司,但现在更多延伸到帮助呼叫中心进行智能化的转型和提供全套的解决方案。

我们目前总部设在新加坡,业务已经覆盖了马来西亚、菲律宾、印尼、澳洲和美国,整个公司目前有近100名员工,其中70-80名是海外员工,我们同时是非常有 “geek”那种感觉的公司,在背景上、团队组成上和技术上正在努力成为一家全球公司。

Rita:

你在创业之前是一位投资人,请问你当时为什么要下海创业,以及为什么会选择语音智能机器人这个赛道?

Jennifer:

其实我每次遇到朋友都会被问这个问题,因为大家觉得从投资人转型做创业人面对的挑战和压力会更大。我最早是创业背景,然后转到做VC,所以,我觉得自己的心态还是一个建设者。另外,我觉得中国的企业或是服务中国的企业,已经到了一个市场发展阶段,应该去做更好的全球化。

我们当时在东南亚的感觉是一个非常大的增量市场,有很好的基础,比如说它的人口红利、企业急速发展的需求、曾经基本是全球最大的企业外包服务中心,这几个元素让我们看到这个区域内非常大的机会。第二,我们在东南亚尝试过一些产品的形态,也跟当地所有的客户聊,发现人工智能语音方面的需求其实非常大。一方面是本土企业中一些大企业需要转型。另一方面,他们很多机会来自于很多成长中的企业,例如电商的增量非常快,他们也都需要智能化的语音产品。

最后,在东南亚,尤其像菲律宾和马来西亚,就是全球最大的BPO(人力资源外包服务公司)输出国,它们一年至少有500-600亿美金的BPO收入。在这个市场向全球输出的同时,我们觉得如果有机会服务到这个市场的企业和公司。当我们在服务它的时候,我们的产品和公司形态就能达到一个相对全球化公司的水准。

Rita:

投资人怎么看语音智能机器人赛道的竞争,它是不是已经是一个红海了?

陈于思:

从我们投资人的角度,我觉得可以把语音或客服类的赛道分成两个方面来看,一个是中国国内,另一个是中国以外。

中国国内的话,我觉得人工智能在中国是增长非常快的赛道。我前一份经历是在平安集团负责人工智能语音和客服类的应用,当时参与了整个项目的立项和执行,包括落地的过程。像平安这样的公司,有很多语音客服,在打电话过去的时候,其实很多时候是AI在回答这一些问题,包括接到的一些如产品推销或售后回访的电话。中国虽然是机会很大的市场,但相对来说也是个比较“内卷”的市场。这是因为中国的优秀公司和优秀的人才非常多,尤其是在人工智能赛道,相对来说竞争非常激烈。

对于人工智能技术,尤其是在语音和NLP语意识别方面,因为中国用的是汉字,语言文化基础非常独特,相对来说有一定的生态隔离。中国企业能在国内做得比较好,但是如果想要出海就有一定的挑战,因为英语等语种和中文还是有很大的不同。GGV纪源资本在2012年投资了提供客服SaaS的Zendesk,也一直在观察,在国外的客服是全球分工,是像Jennifer说的,是没有什么隔离和地域性的产业。

我自己以前在美国打电话给银行客服的时候,接电话的人可能是在菲律宾/印度/马来西亚/哥斯达黎加工作的人,他们生产的系统和使用的技术可能是在以色列/印度/欧洲的某个地方研发出来的,管理人可能是在美国/澳大利亚/英国,它是一个非常全球化而且全球化分工非常强的产业,产业链很成熟。作为一个新兴的服务型行业,整体的发展又非常快,所以有非常多的机遇和挑战。

在国外,我觉得比较核心的是,因为客服类的人工智能本质上能创造多少价值,或者这个价值如何被人感知,我觉得和GDP还是有一定的关系。比如说,我在国内要雇用或管理一个客服的话,一年可能需要几万到十万人民币,但是,如果在欧美做这件事情,人力成本非常高,可能七八万美金。

所以,人工智能能够提高多少效率,和当地整个体系的人力成本有一定的关系。另外,因为人工智能是一个重人才供给的行业,尤其是像Wiz在重点打的东南亚国家,他们本身在人才厚度和人才数量两方面没有办法和中国去比,所以真正有团队、有技术才能够构建比较高的壁垒。

我们当时选择投资Wiz的原因,的确看中了他们的技术背景,包括Jennifer自己之前专门做技术类的创业,而且做过跨中美、跨全球的投资。联合创始人剑锋是原来最大的杀毒软件公司之一的TrendMicro的中国研发负责人,也有过创业的经历,在360担任过VP,一直是技术方面非常厉害的大牛。如果我们把他们放在东南亚,包括亚太,甚至全球视野下,其实是非常出色的团队。在中国以外AI的人才的壁垒,我认为其实是更大的一个壁垒。

Rita :

这有点降维打击的意思吗?

陈于思:

总结的很对,从技术和团队的能力来说,有一些降维打击的感觉。同时因为Wiz他选择东南亚这个市场,这个市场本来就是服务全世界欧美这些高净值国家的客服市场,那么他从东南亚起家其实是一个很大的机会,可以切入到这些单价值非常高、付费意愿非常强市场。国内的企业其实做这件事情也是有机会的,但是叠加现在的疫情,包括说各方面的问题,相对于Wiz来说,可能就有一个更大的挑战。

Rita:

为什么会从东南亚入手?东南亚市场其实还是非常分散的,一是法规、语言、文化都非常不一样,而且它也不是一个单一的规模化市场,当初做这个决定的时候,有哪些考量?

Jennifer:

我们当时在做这个决定的时候,最早是以新加坡为testing field,因为新加坡的企业的基本标准和企业品牌,在全球相对来说是比较好的,如果我们做这相对来说比较好的企业的这些案例,能解决新加坡的市场,在打欧美情况下,在服务品牌交付能力这些上面就得到了一个验证,而且大部分的需求也非常相似,包括连其中的集成商和供应商都很相似,所以这一块是我们认为开始时候把新加坡作为进可攻退可守的市场的原因。

第二阶段我们发现除了新加坡之外,每个国家都有很强的增量发展需求,这时候不只是当地的企业数字化转型,而且因为疫情的关系,大家对转型需求更迫切了,痛点就非常清晰。另外,东南亚很多这些互联网生态的企业发展也非常快,也需要大量的跟客户交互的服务,我们当时拿了新加坡案例降维去到其他东南亚国家的时候也能够适用,所以这是我们当时选择东南亚的最早原因。

我们之前每一个阶段都建立一定的壁垒,为此嗑了一些难题,比如说当时在新加坡的时候关于口音的问题,其实就是新加坡的英文和混合语言跟以前的这种常规欧美口音是非常不一样的,它有好多种语言的混杂,它的表达方式也不符合普通常规的英文语法。

当时所有的外部的引擎等我们都尝试了,发现效果都不好,所以我们开始自建。自建刚开始非常痛苦,我们数据量非常小,同时我们新加坡的场景客户满意度需要很高。他们对数据安全要求也非常高,所以当时最早在2019年2020年初的时候,我们面对了一大堆的难题。

不过我们团队相对来说是一个比较开放的心态,也并没有说拿中国的案例重新copy and paste,更多是说从原生的客户需求来想一想,看看这些问题是否能解决,解决之后是不是能放大这些问题的价值,后来我们的团队就自建了自己的引擎。同时也增加了很多模块,帮助到本地的infra怎么去解决,信号不好的问题怎么解决,小数据样本怎么jump start……最后这些东西反而就成为我们这家公司拓展全球的壁垒。

Rita:

在以前的采访中,你提到东盟国家非常复杂的法律问题,给你们的机器人有带来过一些政策上的风险,可以给我们讲一些这其中的故事或者你们当时是怎么应对的吗?

Jennifer:

我们最早的时候比较幸运,因为我们现在是新加坡的IMDA,就是相当于工信部非常扶持的一家企业,然后刚好这些相关的政策也是政府机构在管理。其实大家在全球范围内都能看到,不管是美国还是欧洲,所有对隐私的保护的法律都是越来越严格的。

从2019年到现在,新加坡政府包括东南亚的很多政府都后续跟上,对所有客户的隐私保护要求都非常高,中间有好几次我们都参与到跟政府沟通,包括他的政策草拟得到我们的反馈,其实我们大家都会陷入一个问题,比如说我们一部分需要AI发展,需要有一定的优化的数据集,然后训练引擎或者产品,比如TTS这些其他的产品,另一方面我们又需要做到合规,然后尽可能让企业免除这种隐私的保护风险。

最早时候我们开始是希望全SaaS部署,后来因为所有的企业都不干,然后我们就开始开发自己的私有化部署方案,后来又开始做混合的交付方案,一直到客户对合规的需求是相对来说比较满意的一个程度,我们才拿下了当地比如说电信、银行包括医疗机构的这些单。

后续,我们其实也在跟政府去引导“什么样的用AI产品的使用方式”是比较正确的,我们甚至给了一些guidance。如果哪些场景下我们认为其实是有一些打擦边球了,那么我们首先怎么让我们自己的公司本身加一些功能,让客户能够感知到,就是这种保护还有这种意识对他们来说是很重要的,并且能够帮助他们解决问题。

Rita:

我也想借着Wiz选择东南亚的这样一个话题,问一问于思对于中国SaaS类的公司,它想要走出国门,应该怎么去选择它自己的第一个市场?

陈于思:

我觉得这是一个非常好的问题,因为你看我们GGV纪源资本其实很早也投过像声网Agora这家公司,包括说像Wish包括还有很多其他的出海类公司。很早之前我们也有专门讨论过,出海本身其实是有空军和陆军两个说法的。

那么什么是空军呢?其实大部分ToC类的应用,包括说像tik tok,包括说像我们投的YY,就是空军。因为它有好的产品,借助整个互联网的这个力量,就可以很自然地散播到全世界去,你针对当地做一些版本上的优化,针对当地的客群有一些定制或者有一些本地化,就可以通过空军的方法很快速地铺开,我觉得这也适用于一些SaaS类的公司,像我们有投一些公司它的产品其实非常标准化,然后放在网上,用户个人他自己就可以下载下来,包括说一个企业下载来用信用卡或者用什么方式付费,自然就可以把这个产品给用起来。

我觉得说ToC和一些比较标准化的SaaS产品,其实是适合用空军的方法,但是我觉得对于像人工智能类的公司,和ToC和SaaS类的公司都不大一样,因为它有一个模型的训练和一些服务支持在里面,所以它其实是比较适合用陆军的方式来做这件事情,那么什么叫陆军呢?

陆军就是说你必须要在当地扎根的,当然现在是疫情,如果是在一个理想的环境下,其实最好是你和你的客户能够坐下来真正地面对面来讨论,然后能把很多的问题说清楚。像Jennifer说的,你可能在外面看,你觉得这个问题我这样做一下就可以,但是当你真正要把它落在客户的生产环境当中的时候,其实你就会发现是有很多工程上的问题的。就以Wiz举例的话,一方面你这个模型要针对不同语种、不同地域、不同口音做定制。另外客服类语音的服务流程在每个国家可能是不一样的,一些常用语你该怎么用,可能又和当地文化是有关系的。

比方说你在印尼,或者说你是做一个菲律宾的客服中心来服务欧美,其实它整个的流程和“当你回答一个问题该怎么回答”都是有些不一样的。从这个角度来说的话,如果你不真正地扎根在你需要服务的这些市场,或者说客户身边的话,其实是比较难真正地去打磨出一款好的产品去服务他们的,所以说像东南亚这样的市场,其实就是一个很有意思的市场,它相对来说比较碎片化,因为它有不同的国家、不同的口音和不同的场景。

第二方面就是当地的客服产业相对还是比较成熟的,因为很多欧美企业的客户中心放在东南亚,但是跟我们中国比起来的话,它本身的技术实力又相对有一些薄弱了,如果能够有一个团队能够真正地扎根在东南亚市场,针对东南亚需求来做产品,我觉得这个就是一个很好的市场,只是说现在的问题就是疫情。

当国内的企业要去做人工智能这样一个事情,疫情我们是不是就应该去看一些空军相关的赛道,像一些更加标准化的SaaS。我其实通过一些SEO(Search Engine Optimization),我在谷歌上做一些投放,国外的这些企业它一搜就可以搜到,搜到之后它一看我这个页面介绍很清楚,产品很标准,其实国外的公司自己就可以用起来。

任何一个软件服务型的企业如果要走出国门的话,首先要看的就是,我是有一个中国的产品,然后我去服务国外的市场,还是说,我就是以国外为目标来做我的产品,用中国来打磨我的产品,最后要服务国外。归根结底的一点,软件服务类型的公司的服务是很重要的。

虽然说我们很注重产品的标准化,产品的厚度,但是你公司去服务你客户的能力还是很必要的。这个时候,你就要去看你的产品它到底是比较轻服务、可以远程服务,还是必须要扎根在本地去进行服务。

尤其在现在疫情的情况下,选择自己的第一个市场的时候,一定要先搞清楚自己的产品是一个什么样的产品。比方说中国现在有很多做开源软件的创业者,都是说自己要去做国外的市场,这个很关键一点就是,不仅仅是说产品和公司走出国门,你创始人和团队也要有能力走出国门。

当然对Wiz来说,因为它从day one开始就是一家国际化的公司,只不过有比较强的中国的工程师的背景,如果要类比的话,我觉得它是一家更像Zoom这样的公司。

Wiz这一点毫无疑问,已经陆军得不能再陆了,80%的团队都是在东南亚。对于很多其他的中国公司来说,如果你的产品相对来说是比较重服务,或者说客户他是需要一个比较强的这方面服务的背书,包括说需要有一个本土团队做支持的话,我觉得团队和创始人一定要想清楚,自己是不是有能力可以真正走出国门的。回过来看,如果我的产品是比较轻比较标准的,可能我靠空军的方法就可以去打到国外,我就可以先把国外的客户做起来,然后把市场做起来,然后慢慢地再把国外的团队逐渐建起来。

所以归根到底的话,我觉得一方面是要看我的产品和服务面对的市场空间,另外一方面也是要看一下我这个产品和服务到底是要用空军的打法还是用陆军的打法去做。当你选择一个市场,如果你是一个陆军的话,要看你是不是真正的有能力去扎根这个市场,这个是非常重要的。

Rita:

疫情对于你们的影响整体应该算是正面?可以跟我们多说一说,如果是说正面的话,你需要面对的突如其来的激增的需求,团队怎么样去配上跟上,能跟我们分享一下吗?

Jennifer :

其实从2020年开始,尤其到现在,我们其实涨了很多倍,增量真是非常惊人,尤其我们百分之五六十的客户都是大型企业培养客户,所以跟大家知道的纯SaaS类的增长还非常不一样。我觉得分对内对外,对外的话,其实更多是说能够有效地去捕捉到客户的需求,因为客户在一年之前对于你的产品的认知和痛点的清晰度到现在是有很大的变化的。

就像于思讲的那样,我们确实是一家非常落地的企业,为每一个我们服务的国家配置的,包括研发工程师,包括服务人员、销售售前,全是在当地一线非常了解市场的。我们希望在跟客户这块的对接上,能够准确地把握需求,有效地一步步梳理出能够服务他的方案。

这一块对内的话,其实我们更多的是对我们产品的扩容和对我们功能的提炼,我们怎么交付,以及我们整个行业的梳理,这些我觉得都有很大挑战,其实一般来说,最大的就是当团队尤其是需求激增的时候,团队本身的成长一定是第一位的,所以当时我们在招聘上,还有包括我们在培养自己新的员工的基础上,其实都花了很大的力气。

Rita:

管理这样一个全球化的团队,内部的组织架构是什么样的?如何保持大家一直都在同一个步调上呢?

Jennifer:

这是一个非常好的问题,我觉得任何全球化的公司都会遇到这个问题,然后我是没有想到为此在成立的第一天,我们就花了很多时间在思考这件事情。

首先我们自己内部在新加坡的团队组成上就已经非常多元化,保证一些高管不仅是了解新加坡市场,可能还有东南亚的整体 Big picture,还有他可能要对支持的当地国家会有一个比较深入的理解。

然后我们经常会在内部交流的时候,大家一起研讨说国家现在形态是怎么样的,政府政策是怎么样的,然后当地的形态我们会进行很多轮的当地客户的分析,然后第二的话,就是我们很放手给当地的员工去管理,因为我们认为当你用人的时候一定要全力支持他,就是有信任。

所以其实我们当地员工在对Wiz整体管理风格的认可度还是非常高的,尤其是印尼菲律宾同事是非常好的,对公司非常loyal,而且我发现我们印尼和菲律宾的同事都还蛮拼的,基本上在周末或者是非常晚的时间,我们开一个会到特别晚的时候,大家也是心态都非常好。

还有最后一点,我觉得还是鼓励全员尽量以国际化的角度来帮他们塑造他们的职业发展规划,我觉得这点也很重要,因为其实我们现在很多国家的同事,基本上不可能只支撑当地一个项目,比如说菲律宾同事会支撑新加坡、印尼,印尼同事会支撑菲律宾或者是其他国家,我觉得这是一个很好的氛围。

我曾经跟团队讲过:你的职业规划的价值,不应该仅仅止步于你对当地的判断,更好的是,如果当你把当地的问题和能力还有产品抽象化以后,能够上升到一个全球化的产品,那么你的职业价值就上了一个台阶。所以对员工甚至是非常基层的员工,我都会鼓励他们做相应的分享,甚至是相应的跨区域的支撑。这一块我觉得是我们在内部推广得非常的好的一个方向。

Rita:

那有了这么好的团队,我们未来的增长会来自于什么呢?

Jennifer:

我觉得我们未来的增长其实有三个维度,第一个维度,我们认为在智能的呼叫中心这个方向,其实是非常大的一个市场,可能因为刚才于思讲了在中国境内的话,大部分人只能看到一个对内的在solo market的情况,那么对外的话,我们看到大概是从去年的数据来说,这个是一个2000亿到3000亿美金左右的市场,它包括了呼叫中心的自动化、呼叫中心软件还有呼叫中心所有相关提供的服务。

我们认为我们看到了三个阶段的发展,第一个阶段其实就比较老牌的,比如说10年之前就已经知道了思科这些,他们其实垄断了很多的主流市场。在后续的5年当中,有一个很强的趋势就是呼叫中心的数字化,相当于大家把云呼叫中心的崛起,尤其是在多 channel渠道的的整合。所有的跟客户交互的点都是数据资产,现在还在数据资产整合这一步上面,所以你可以看到,像Zoom把Five9给收购了,大概是147亿美金,甚至我们其实看到AWS的增量也非常大,尤其是它Amazon connect,所以我们认为其实就云呼叫中心是现在增量非常快的,而且我们看到的数据基本上仅仅是云呼叫中心这个市场的渗透率才15%,所以接下来还有很高的高速增长的空间。

第三步是,当你的所有的数据资产被整合,然后被 centralized,那么就是智能化这块是一个最重要的,所以我觉得不管是BI的企业,还有包括数据分析类企业,还有包括我们像AI人工智能企业,我们其实是在从第二阶段到第三阶段的加速给到增长空间和市场,所以这个维度是很有价值的。

第二维度我们认为是来自于两个方面,第一个方面是传统企业的转型,毋庸置疑,所有的企业尤其是疫情之后有很强的痛点需要转型,我们认为就是说这一块可以帮助到一些企业,尤其是因为我们有一个很好的先行者优势。在这个市场当中的话,那么很多时候我们直接跟企业的CEO、 CIO去对话的时候,我们给他一些关于在人工智能语音或者是智能呼叫中心上一些insight,那么他们会长期地放在3年5年的企业发展规划当中,那么第一步我们能找到给Wiz机会去实施或者交付的这么一个项目,然后慢慢地延伸出更多的场景,有点像一加n的增量的模式。

第二种我们发现更多对于Wiz价值来说,就是说很多电商和电商独立站,我们发现这个增量是指数性的增长的时候,他们其实对于客户的服务、对于客户的需求还是非常大的,那么我们希望我们的产品,尤其是在产品化这一端,能够跟得上他们快速扩容还有对他们的客户交互需求服务到他们部分的诉求,我认为这块也是很大的一个增量市场。

第三点其实是在于不同阶段的国家,比如说像欧美这些成熟市场有一定的需求之外,还有像新加坡或者是东南亚这些有增量的成长的市场,其实你可以根据语言、国家的一些诉求、企业的诉求,然后可以再做一步,所以其实这三个板块叠加起来,可以给到Wiz非常大的一个加速度,所以我们现在看到的数据情况确实也是这样子。

陈于思:

我也补充一些,我觉得Jennifer讲得很好,其实我们也觉得当我们看中国很多的企业服务,有一个细分赛道在中国是发展非常好的,就是电商相关的所有的企业服务的SaaS类。GGV纪源资本也布局了非常多的相关的企业,这个赛道为什么它就是发展特别快,其实就是Jennifer说的,因为它就是一个完全数字化的行业。

就是说这个行业的数字化已经完成了,所以说不管是里面的各个参与方,是c端也好,小b端也好,还是大的b平台也好,它对于这些数据化智能化的服务,其实就是天生的接受程度会更高,当时看Wiz的时候,其实东南亚或者说欧美的话,它的数字化的速度也非常快,然后说东南亚的话,因为我们在那边也投了像grab还有很多其他这样的企业,我们发现东南亚其实可能就有点像5年前的中国,或者说5-10年前的中国,就是正处于整个互联网化和数字化新经济发展最高速的一个时期。伴随着这些新经济企业的发展,他们其实对于这种各种人工智能类的服务,像智能语音、智能客服需求就会非常的大,而且接受度很高。比方说现在即使说像淘宝或者说一些中国的电商品牌,其实它里面很多客服或者语音类的服务都是第三方去做的,就是说在中国尚且如此,那么在东南亚这样的机会其实只会更大,这个也是我们当时为什么非常看好Wiz。

还有就是欧美市场机会非常大,就像刚才大家也讨论了欧美有很多的公司,但是因为欧美本身是一个市场很大而且场景又相对分散的一个市场,对于语音和人工智能来说,所以说像Wiz这样的公司也有很大的机会在里面,我觉得是可以去占一杯羹,而且能够拿下比较大的一块市场份额,Wiz现在已经有了欧美的成功案例,包括说像Jennifer,像其他的联创,公司里面可能最主要的这些团队,每个人都是至少有3-4个国家的生活和工作的经历,不是说旅游的经历,而是说真真实实在当地,比方说我读书也好,我工作也好,或者说我做投资也好,这是一个非常稀缺的能力。

所以我们相信Wiz有机会可以进入像欧美或者东南亚这些国家,这些国家特点就是你进入的壁垒其实是比较高的,因为你要有陆军,你要有对当地的熟悉,但是这些企业又有大量的新兴的企业,当你进去之后,你去服务他们,服务这些新经济,或者说服务一些数字化转型的传统企业,它的市场空间又很大,进入壁垒高,但是机会大空间大,我觉得Wiz毫无疑问已经在东南亚充分证明了自己,在欧美这些更发达的国家已经有了一些案例,正在逐渐证明自己的过程当中,我们相信机会是非常大的。

Rita:

刚刚有聊到欧美市场的语音呼叫中心,我们对于进入像欧美这样的所谓的成熟市场,咱们的产品有哪一些优势和劣势呢?

Jennifer:

我觉得优势的话,就是我们在刚刚你讲的真人体验上还是有蛮大优势,因为我们大部分的产品都自研,所以我们的体验和优化能力非常强,现在在东南亚很多市场,我们大概能做到95%的真实场景,客户有的时候是无法识别他到底是不是在跟机器人对话,尤其是我们参与的这些测试项目,这确实能看到我们在欧美市场上打磨了这么多的不同口音,不同体验的设计的 know how上面确实有一些差距。

另外,我觉得还是这个场景的理解和深度,我认为很多的欧美的友商包括欧美的市场,一上来可能看就是一个客服的降本领域。我们当时在Wiz的话,我们并没有把降本作为一个方案的思路,比如说我们会针对客户的整个新用户的获客管理,或者是说它的催收贷前贷后这么一个整体的催回策略,我们以这个方案在向这些客户在推广我们的方案,并不仅仅是说你进来以后,帮你砍掉多少的BPO这些人力成本,其实我们认为这思路上面会非常不一样,所以我认为从我们角度来说,把这个方案能够给到客户来,他们说可能更能让客户信服。

其次,刚才我讲到我们测了一下欧美的企业的技术壁垒,因为我们能解决比较复杂的场景,尤其是东南亚它的电信、基础设施在很差的情况下,我们也要达到相应的标准,所以我们这个能力到欧美是降维的,并不是升维,这反而是一个很有趣的事情。

我认为缺点或者说还有一些需要补足的模块,更多是因为在欧美的很多的产品形态其实相对来说是out of box的一个 integration,就是非常方便非常标准化的集成。那么他们可能会有很多的不同维度的集成厂商,然后希望能够嵌入到你的产品当中去。这种时候我们就必须要在这种当地的交付实施,甚至是对整个它的infra的设计等有一个比较好的理解,这样的话客户才能体会到今天我要用Wiz,可能接下来我就能感受到这个产品马上能交付成功,这些我觉得是一个很重要的、可以看到根据客户需要去进行打磨的。对于每个新兴的市场,我们还是存在一个敬畏之心,我们内部在讨论的时候,对这个市场的需求,进入到哪个模块,能打通哪个场景的诉求。

所以对于他们新的市场,尤其是像欧美这种成熟企业竞争激烈会很大,但是我们也存很大的敬畏之心,有信心又有敬畏之心,希望能够找到一个口能够先扶好,然后再拓宽我们在不同场景下的价值。

Rita:

对于你个人来说,从投资人转为一个创业者,在过去几年你觉得你做出最大的改变是什么?然后在这中间收获最大的又是什么?

Jennifer:

这是一个很好的问题,我自己觉得其实为这家公司尤其是现在的团队能够建立起来,我觉得是非常自豪的一件事情,因为我们认为还是非常难的,就像我们团队的稀缺性,然后从目前完成度上面来说,我觉得还是非常自豪的。

我之前在做投资人的时候,我觉得更多是思维上的转变,在做投资的时候,其实我们大家都会看就是upside和downside,投资第一原则是不亏钱,然后再是怎么赚钱,所以其实你更多对风险,更多对底层的很多东西会把握得比较精准。

在创业的时候我觉得是要极度乐观,然后极度有自信,极度就是有一种很强的自我激励意识。

尤其是在2019年之前,我并没有在东南亚,时间并不是非常长,所以说在东南亚你是nobody的时候,怎么去把业务能构建出来,然后通过团队,通过个人的成长,怎么能跟对方的 CEO、CIO对话,参与到对方的整个3年到5年的数字化建设当中来,我觉得还是有很大的一个Gap。

当时我曾经跟一个朋友做个比喻,我觉得非常不一样,比如有点像教练和球员的关系,我说以前我其实是教练,不管我认为这个比赛该怎么打,你就在下面坐在冷板凳上,在跟球员说你要这么跑那么跑,但是本质上你并没有参与到,其实你的肢体你的感觉是完全不一样的,你更多是给一个引导的工作,那么优秀的创业者他自己会去飞奔了。

那么这时候我自己换了一个方向成为球员的时候,其实就算听外在多么多的建议和指导,或者是甚至一些不同的噪音的时候,必须自己快速地在场上做判断,然后自己打球。这个状态我觉得还是很不一样的,但是我觉得也是一个非常好的经历。所以目前来说我还是觉得这个选择是很有价值的。

个人能力这一块的话,其实我在进入到这家公司做CEO的时候,我并没有对自己个人能力有什么限定,因为当时就是我们几个创始人坐在一起,然后大家把这个要做产品还有要打的市场,包括要对接的人,全部梳理了一遍,我是一个补位型选手,比如说我发现我们的技术、我们的产品已经有非常强的团队了,那么可能在前端的销售,在对市场的增长,包括人员的招聘上,可能我会更擅长一些,或者是我需要去构建我的能力去补足公司这一块。

以前我觉得我并不是一个销售,并不是一个好的能把这个产品讲得非常细致的人,现在基本上我们公司最重要的市场的客户,开始时候都是我拿的,后来我们再去组建一个完整的销售团队,然后把能力能够放大下。

Rita:

与你最亲近的人对于你成为创始人之后的改变,会有一些他们的观察吗?

Jennifer:

我觉得我的伴侣,在开始的时候,他会觉得你对一些事情的看法其实还是相对于宏观和相对浅,然后当你去做这个行业,包括你做一些行业前瞻性的判断,包括把它扎实的落地到这些执行的方案当中,就是我觉得这个人会更加的 on the ground,不管是大的方向和小的细节都要管。

所以我整个人的状态其实会非常不一样,尤其是在对一些事情的见解和看法上面,我觉得还是更加深刻了。然后这种深刻它体现于对宏观和微观的不同的把握。我觉得还挺好的。

第二个点就是,其实我以前是一个非常带有社交属性的人,因为以前我自己也写专栏,然后我也有组织一些活动,然后其实我是一个非常活跃,很善于社交的人,但是从2019年开始,我发现自从创业之后,整个心态和我以前的生活状态完全是一个非常大的改变,甚至我感觉有的时候会成为一个相对来说看起来比较内向的人。

虽然可以跟客户同事侃侃而谈,但其实这个状态跟我以前状态非常不一样,我觉得很好的是,以前的时候独立思考的时间并不够,可能很多时候都是依赖于外界信息做一个梳理和整理的工作,然后加上自己的一些判断,那么我觉得现在做的很多思考和判断更加深入,而且也更享受自己独处的时间。

我以前在做基金或者在以前创业公司的时候,我觉得自己牛就够,有的时候因为大家都是很好的individual contributor,包括我觉得做基金其实每个人自己基本上都能独当一面。那么现在就是在公司当中,因为公司人才的密度是慢慢增加慢慢培养出来的,所以你必须要学会拆解,甚至学会放大你的价值和公司同事之间的价值。

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