12月24日，由创业邦主办的“2021企业数字化创新峰会”在深圳湾万怡酒店举行。
本次峰会以“重构未来”为主题，邀请到聚焦数字化相关赛道的投资机构代表，来自大数据、云计算、AI、企业服务等领域的创业者，围绕数字经济、企业服务领域的技术、商业、创业、投资展开深度对话。
峰会现场，初心资本合伙人许旸洋、东方富海合伙人陈利伟、松禾资本合伙人姜欣、深创投红土天使基金董事总经理黄彦川围绕《助力企业数字化转型的创业机会与投资逻辑》的主题对话进行了探讨，犀利观点如下：
1、面向未来有大量的不确定性，如果想寻找确定性，数字化可能是一个大家比较认可的方向。
1、企业服务领域是一个长坡厚雪的赛道，需要长期积累，我们还是要有一定的耐心。
3、随着时间的推移，中国SaaS公司的天花板会慢慢打开，因为很多非常先进的场景是在中国出现的，中国公司还有非常多的全球化机会。
以下为演讲内容，由创业邦整理：
许旸洋：各位创业邦的小伙伴们，各位创业同行，大家下午好！我是初心资本的许旸洋。在开启对话之前，请大家介先绍一下自己和各自的基金。
陈利伟：我在富海主要负责企业数字化，或者说整个产业互联网的投资。我们是从2012年开始组建团队，截至目前在产业互联网投了几十家公司，包括从传统软件到SaaS、AI、大数据、B2B交易、网络信息安全、物联网等，基本把整个产业互联网的赛道全覆盖了。今天在场也有一些我们的被投企业，包括E签宝和小熊U租。
姜欣：松禾资本也算是相对老牌的人民币机构了，2007年在深圳创立，目前大概管理200多亿资金，历史上投过400多家企业，有六七十家成功上市或者被并购。我自己负责整个数字化转型的赛道。我们也做一些细分，基本上分为三个领域：一是IT Infra，包括现在比较火的云原生；二是行业的落地应用，但我们偏向于场景做的比较重的，包括工业能源等等；三是安全，以前的安全解决方案无法覆盖新IT和新场景，安全出现了一些机会，尤其是颗粒度大的机会。我自己是产业背景，做投资之前在华为和中国移动做技术产品，偏重于0-1的孵化，孵化过十几个产品。
黄彦川：我有一个身份是管理深创投集团的天使基金--红土天使基金，这也是深创投二十年来第一次专门投天使的基金，第二支和第三支正在筹备。这只基金在集团的职能和定位就是做一些比较有创新性的高科技投资，包括先进信息技术、先进制造和新材料等。我主要负责数据职能板块。
许旸洋：相比于大家，初心资本是一家年轻的基金，成立于2015年，现在大概管理3千亿人民币，整个基金主要关注企业软件的方向。我们投资的阶段比在座各位要早，主要是第一轮和第二轮，在我们关注的方向上已经投了近100家公司。
“数字化”一词出现至少有五年时间，被大家重视有三年左右。在各位的理解里，什么叫做数字化转型？哪些领域属于数字化转型？在这些领域中观察到什么样的机会？
陈利伟：大家近期听到最多的词就是数字化，因为面向未来有大量的不确定性，如果想找一个确定性，数字化可能是一个大家比较认可的方向。
如何理解数字化转型呢？我举美的数字化转型的案例。十几年前，在家电行业，格力的市值是美的和海尔的总和；十几年后的今天，美的的市值是格力和海尔的总和。这背后发生了很多事情，美的数字化转型在经营绩效上提供了非常大的作用，有一些指标可以和大家分享。
美的从2012年的数字化转型2.0，到现在已经坚持做了9年。从这9年公开的数字来看，美的累计在数字化上投入了120亿，在这几方面产生了效果：
第一，美的生产模式发生了变化，从以产定销变成C2M模式，客户全渠道下单--生产--交付可以做到T+9。这样的变化反映到财务报表端，库存大量下降，原来高峰期的生产模式，洗衣机生产线全国有120万平方米的库存，现在降到10万平方米。这让美的自有现金超过1千亿。这些年虽然销售收入增长的速度在3倍左右，但净利润的增长速度达到7倍以上。
第二，现在很多传统家电品牌大量的销售还是依赖于经销商，但新的家电品牌却是D2C品牌。美的作为传统生产商，现在也实现了从经销商模式到零售模式的转变。美的现有8千多万付费会员，作为一个耐用消费品公司，发展付费会员是非常难的事情，但最后会变成更能够灵敏及时捕捉终端消费用户的数据，应对一些敏捷生产。
姜欣：分享一下我们对于数字化的理解。第一，数字化转型是一个过程，而不是从静态的时间点来观察。讲一个故事，七八年前华为就提到数字化转型，但华为有一个内部文化叫“跳伞”，自己做的降落伞自己先用，就是华为要给运营商做赋能和解决方案，一定要自己先用起来。华为数字化转型已经进行了七八年，在得到上开过一些数字化转型课程介绍经验，现在仍在深度投入及迭代，其实这就是过程。
第二，从过去20年到未来20年，以40年的周期来看待数字化转型，可以分为三个阶段：一是IT重构；二是业务逻辑重构；三是未来运营模式的重构。最终实现新价值的创造。
IT很简单，最开始是裸机，后来是虚拟机，从Open Stack到Docker，再到Severless。IT Infra是怎么来的？数字化是C端驱动的，因为C端的大并发使得分布式技术体系在互联网应用中发展成熟，从而赋能给B端企业。其次，从裸机KVM到Open Stack到Docker，再到Severless，整个过程中，it infra可承载的颗粒度越来越小，以前一个裸机放几个虚机，Docker是进程性的，it的演进可以推动业务的解耦和服务化治理。现在业务全部打碎了，打碎了才能做解耦，解耦之后才能做服务化的治理，这是一个大逻辑。
现在的时间节点是It Infra到业务重构的过程之中，所以业务也是我们重点投资的方向。先说it，IT Infra还有机会，现在云原生太火了。但云原生到底有没有问题？ 一是CNCF底层云原生非常丰富、庞大的体系，这个体系非常完善，但是一个倒漏斗型，上面有大量需求，但中间的节点是瓶颈，下面组件的丰富性还不能完全传导到上面的应用。二是整个云原生里的Docker不是最重要的，重要是K8S，K8S是编排，但K8S是同购网络的编排，都是云化以后的。但未来计算环境不是这样的，边缘的、云的、雾的，计算形态会发生大的变化，变化后的计算形态如何做调度和编排？用什么框架去解决，这是云原生里我们重点布局和寻找的方向之一。但业务也有自己的逻辑，我一会儿再介绍。
黄彦川：前几年开始看到数字化转型的趋势，我个人感觉它的脉络越来越清晰。我们在虚拟世界解决问题比现实世界的效率高很多，用信息流来替代物流和人流能够解决非常多的沟通问题，比如用线上的调研做健康码的检测，避免去线下开很多证明。效率红利促使整个数字世界在扩张，采集的数据和所生产的行为在扩张，未来的数字世界一定会越来越大。
在这样的方向下，每个人要学会用互联网和手机，这是一种转型。对于企业服务的组织来说，数字化转型可以比喻为生物进化，就像无脊椎动物向脊椎动物进化时不止是多了一块骨头，而是多了神经系统，让大脑的神经与中枢去连接，可以更多地去感受数据、感受场景，这是一个组织最大的价值。未来无脊椎动物和脊椎动物会共存很长时间，但脊椎动物更有优势，也就是说，并不是一定要企业进行数字化转型，但如果不转型就要承受不转型的代价。
而在这里有多少机会呢？虽然说理想非常好，但无论是企业自己内部的数字化建设，还是很多企业服务领域的企业，大家都能感受到，这个赛道发展确实是比较慢的，甚至很多大企业的转型是不太成功的。哪怕是贝莱德自己做投资业务的投研系统，做了8年都搞不定，后来买了法国的Infra。对于公司来讲，数字化转型要做好文化、技术和人才的准备，首先要有这样的认识和决心，然后等待时机出现。
第二，技术肯定是要看的，比如云原生Docker等技术，以及未来的消费3.0有没有一些技术场景的应用。未来要紧跟技术的优势来找自己的产品。
对数字化越来越多的需求，不仅是信息化和IT化能解决的，而要像工业软件一样做企业服务软件。工业软件虽然也是软件，但它带有很多行业知识。当带有很多行业知识时，软件的价值是不可替代的。企业服务领域，这样做的公司正在取得优势。怡亚通是我们2016年所投的一家东莞的公司，今年上市了。他们创始团队并不是IT专业的团队，是大专背景做制造业的，他们把很多工业元器件做了自动化，变成了一个内核的系统。在数字化上做苦工之后，它的下游客户得到了很多价值，所以上市取得了比较多的市场认可。同样的逻辑可以在很多领域复制，无论是做RPO的公司还是做知识图谱的公司，用行业知识来加强企业软件服务能力，我们觉得更加有吸引力。
许旸洋：我们重点关注企业数字化大概是从2018年开始，以互联网巨头为代表，比如阿里进行了非常系统的内部数字化实践，2018年也是互联网公司达到顶峰的年度。而对一些相对传统的企业来说，互联网企业确实有可以借鉴的地方，倒逼这些传统企业考虑数字化转型的方案，学习这批成长非常迅速的互联网公司的上层数据应用和底层数据架构。可能是从他们的创新业务去切入，慢慢再到主业务，这都是一个系统学习的过程。
我们看大方向的时候发现，这件事情取决于行业本身的数字化程度。如果一个行业本身的数字化程度就很高，比如电商，可能是过去10年发展起来的行业，就不是谈转型的概念，而是在怎么生长出数字化的生态。对于数字化程度相对较低的行业，比如零售场景、工业场景和能源场景，这些场景提“转型”，是指如何将业务进行一定程度的线上化，线上化之后再谈上层的数字化应用和价值，这个过程比较漫长。
讲清楚了数字化转型的定义和机会，我们看一下具体的数字化转型领域，大家在看项目时会重点关注什么？最看中哪些类型的公司和团队？
黄彦川：技术有优势、行业有壁垒的公司，这是我们目前的一些筛选标准。首先，做企业互联网转型，是由专业人士和IT技术专业结合的，能用IT知识、信息化和数字化来定义他们的产品。第二，一定要有产品力，要贴合业务场景，贴合所用的人，贴合不同角色，我们希望公司不仅停留于过去企业软件的“能用”“稳定”，未来应该是好看、好用。前几年，SaaS软件市场通过冲击用户量牺牲了毛利和成本，但对于公司来说，还是要有长远发展的模式。企业服务领域是一个长坡厚雪的赛道，需要长期积累，我们还是要有一定的耐心。
姜欣：第一，软件和硬件的投资逻辑不太一样。硬件大多是单点突破之后就爆发了，很多硬件的投资，需要创始人是在国外已经有成功的经验，有干过的经验，要不很难。软件不一样，软件是从客户的场景里长出来的，比如servicenow、salesforce也是标准化产品，但他们是一个又宽又厚的产品，是很多年沉淀下来的，它能够覆盖很多的场景并还在秩序迭代演进
第二，我们投资三个方面：IT Infra、安全、业务。业务的逻辑比较简单，各行各业都会有大机会，数字化业务层面会有一个大的投资逻辑，但每个细分行业有自己小的逻辑，总体来说大的逻辑几个规则：一、未来各行业的机会点是能否做出一个解耦的行业套件，有了行业套件，可以规避与BAT的竞争，行业的竞争力和壁垒才足够高；二、行业套件的目标在于，现在和未来是否有可能切入到企业的核心业务流程，做到这个才有真正的黏性，否则就是一个边缘产品，大概率会被替换掉；三、数字化转型的核心是中间的行业套件，但行业套件的核心是编排。
陈利伟：我们在投项目时最关注的还是产品价值力。我们比较倾向于1米宽100米深的项目，虽然100米宽1米深的项目更有想象力空间，但这样的项目可遇不可求，时机和能力等各方面因素都不太可控，竞争的状况也不太可控。所以我们更多还是看在某个细分领域和场景，能够真正做出产品价值力的项目，在有价值力的基础上再去寻求产品体验的提高。这是我们核心关注的第一点。
第二点是管理能力。客观来说，2B是一个长期增长的赛道，很少有公司可以完全靠产品驱动PLG短期内就把销售收入做得特别大，最后比拼的还是全国的直销和渠道的管理能力，这可能就是几百人甚至几千人的管理规模，这往往是一个公司的壁垒和核心竞争力。
第三方面，在我们的项目评判中，如果要用一个指标来看，就是人效。不管产品、客户定位、销售能力、管理能力或者竞争状况，最终都会反映在人效上。早期阶段，也可以通过人效看出这个公司在行业内（或者与不同的行业比较）做得怎么样。
最后，还要看企业未来在整个生态中的位置，特别是和巨头生态的边界到底是什么样的。所有的2C互联网巨头都将2B作为最重要的发展战略，对于一个中国的创业公司来说，要找到与巨头之间的竞合关系，如果找不到，很容易做着做着这个赛道就没有了。
许旸洋：我们项目分类里有典型的三类企业：第一类企业的特点是离业务很近。现在做一家新公司，如果像传统企业面向CIO做销售，难度会越来越高，反而是现在越来越贴近于业务，慢慢面向CTO或者其他业务人员，也就是解决方案给业务提供价值，而不是给IT提供价值。这类产品最核心的是如何贴近业务，本身一定要有业务Know-How，在行业有认知，有最佳经历和实践场景，这样的情况下才能给行业提供完整的数字化转型方案。
第二条路径是自下而上的。现在职场人的年纪越来越小，他们更像数字化原住民，在工作之前对数字化工具就很了解，在解决问题时也倾向于用高效的工具，这也是新的趋势。软件已经民主化，面向真实的一线人员，他们也具备使用软件的能力，包括所谓低代码和无代码这样更易用的工具。传统的数字化转型可能是一个完整方案，但我们现在所投的公司，本身是单点的工具，每个人都可以去用，自己去提供场景，自下而上提供数字化的基础。
第三个问题，数字化转型和企业服务不可避免会有中美对比，很多人的观点是，中国企业服务公司由于各种各样的原因导致天花板有限，不知在座各位是否认同这样的观点？那么如何去突破天花板，如何合理地进行对比？
陈利伟：从相同点来说，中美两国的企服公司都是以客户为导向，帮客户做出价值。从差异的角度来看，两个国家发展到不同阶段，企业级服务公司成长的土壤差别非常大，在中国做1亿人民币销售相当于在美国做1亿美金销售的难度，或者是同一阶段。这就是公司的差别，公司花相同的精力，但能差5~6倍的体量。
另外，从企业结构来讲，中美两国差别也很大。在中国，2B（央企和国企）所占的比例非常大，他们对于软件采购的行为和民营企业以及外资500强企业的采购行为有本质的不同。这也是国内2B企业级服务公司所面临的市场环境。很多从国外回来的团队，在与国内企业客户合作过程中特别不适应，导致公司销售收入增长的速度特别慢。反而是一些本土的传统软件公司，对于本土传统客户的理解比较深，抓住了这一波SaaS的机会，迅速从估值、销售收入和人才的供给上占据了红利。比如我们所投的E签宝就是这样一家公司，2002年从2G市场开始做起来地。作为创业者，不能完全照搬美国的市场环境，而要做本土化的结合。
第三，中国还是有后发优势的。一些行业可能没有完整经历过所谓信息化阶段，直接到数字化，又到了智能化。可能存在的一个机会是，为这样的行业提供最新的科技产品，让他们一步跨越信息化的阶段，从而让在全球的科技竞争中获得非常好的市场竞争力。如果他们的业务获得了全球的市场竞争力，一定有非常好的付费能力。这对中国2B公司来说是最好的机遇，可以用AI等技术，包括前端应用的能力和技术来提供最好的产品体验。
姜欣：中美的差别还是挺大的。第一是市场，美国是面向全球市场，中国大多还是面向国内市场。第二，中美的甲方逻辑不太一样，美国甲方的工程能力和系统能力很强，可以购买组件后自己来做系统集成。中国不是这样，中国的甲方有研发能力，但更希望有一个大的供应商老兜底；三、付费意愿的问题，华为七八年前就想对运营商推广License加年费，但推不动。不过这种情况也会改变，等80后、85后这一批高管成长为采购决策者乃至企业的决策者，市场会发生革命性的变化。
此外，美国软件以SaaS偏多，中国以大B的整体解决方案更多。但他们之间是不矛盾的，只是在不同的商业环境下，面对不同客户群体选择不同产品解决方案的一个商业演进的路径。所以在目前阶段，国内可以做又宽又厚的解决方案，整体销售给大B，相对来说是比较重的，未来，SaaS接受度高了，切上面一层给smb客户就是SaaS，这只是一个商业选择，切哪一块给哪一部分商业群体。但核心还是产品，不能说做了十几个用户之后还是定制，那是不行的。
黄彦川：我非常同意陈总和姜总的看法，大家在企业里遇到的困难是类似的。我也一直在思考，中美企业采购软件的差异或者竞争的差别源自于什么呢？我们有一个观察：美国和中国企业过去面向的市场不一样，美国的企业面向全球市场，中国企业则面向本地市场，比如做OTO的企业。
美国企业面临的需求或者说痛点是，面向全球市场时如何做到通用，如何用更少的人做到产品化，如何做到效率的提升，把价值进行低成本的交付。对于一些美国企业说，他们可能购买了很多软件工具和数据，甚至不一定会用，但每年都会付费，因为他们已经习惯了这样的环境。中国公司过去没有这样的机会，但现在有了国内国外双循环和跨境电商的全球化机会，尤其是疫情以后，中国定制的软件产品可以输出到全球，以上痛点是现实存在的，但可能会有一些机会。
许旸洋：站在早期投资的角度分享三个观察：
第一，企业结构的问题。美国的企业结构像一个橄榄，中间类型非常多。但中国的大K和SMB很多，中间类型的企业比较少。这一结构导致很多公司在面向客户时很KA化，要不就是SMB化，中间部分的客户比较难触达。当然现在也在发生变化，有很多新经济公司切入中间部分。
第二，替代人的数量。欧美公司认为，如果数字化能够帮公司替代1~2人，就是一个好软件。但中国企业对数字化的要求是，要能替代5~10人才会去考虑。这中间的差异需要花时间去弥补。
第三，决策者年轻化。现在国内企业执行已经年轻化了，决策层面的年轻化现在也开始了。当一个85后或者90后的CEO开始采购大量SaaS产品，整个公司的组建方式都会非常先进，这在未来也会带来一大波红利。
这三方面都需要时间。随着时间的推移，中国SaaS公司的天花板会慢慢打开，包括中国公司全球化的机会，因为很多非常先进的场景是在中国出现的，比如疫情防控、双11、音视频、IoT、AI，这些领域在中国与欧美市场没有明显的差异，中国公司有非常多的全球化机会。
很荣幸邀请到在座各位分享数字化领域的一些思考和实践，感谢各位的参与，谢谢大家！
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