编者按：本文来自微信公众号刘润，创业邦经授权转载。
有同学问我一个问题，栽培多年的优秀员工，跳槽去同行企业，作为领导该咋办？
我说，祝福。感谢。反思。调整。
祝福
对他说，希望有一天，公司能成长到邀请他回来的规模。
我们知道找到一个和岗位匹配，能力强，态度好的员工特别不容易，要留住这样的员工更不容易。
因为这样的员工，总有机会找上门。
如果他选择离开，一定是经过了深思熟虑，所以首先祝福他，祝福他找到更合适的平台。
具体怎么做，你可以安排一次离职面谈。
当然，面谈的目的不是挽回，也不是批评。而是真诚祝福，然后面向未来，建立你们之间的新关系。
一个有效的离职面谈，有三点需要注意。
第一，留不住人，就留住心。员工离职，多少可能有些对公司的不满，如果处理不当，很可能会变成怨恨。一起合作那么久，最后相互怨恨，完全没有必要。
所以，你要站在他的角度，看看能为他的前程提供什么帮助。比如，看能不能帮他写封推荐信。
第二，借离职面试的机会，了解他为什么要离职。如果一份工作做得好好的，大多数人都不会轻易离开。
离开的背后一定是有原因的，是公司管理制度有问题，还是有些你不知道的潜规则，让他不能忍受。
第三，善于提问，乐于倾听。如果你值得信赖，员工离职时也会坦诚相待。你可以用合适的方式，去了解公司存在的问题。
这时候，如何提问非常重要。比如，你想了解他对其他员工的评价，不要问：你觉得谁怎么样。而是要问，你觉得公司里谁可以勉强接替你的职位。他列举的人，一定是他认为比他更强的。
当然，最重要的是真诚的祝福。
感谢
上天厚待我。因为劳动市场的低效，能用低薪，和一个高价值的同事，合作那么久。
当然，感谢可以落到具体的事上。
比如，你可以组织前员工俱乐部，邀请离职的员工加入。
互联网时代，员工和企业之间是一种联盟关系，前员工俱乐部就是承载新联盟关系的容器。
阿里巴巴就有前员工俱乐部，2014年阿里召开了离职员工大会，2000多名离职员工赶到杭州参加。马云还上台演讲。他把离职员工比喻成“敌前、敌后的外援”。
为什么这么重视前员工？
第一，前员工是最好的宣传员，能帮你宣传价值观；第二，他们都是大猎头，帮你推荐好人才；第三，他们都是内测员，帮你试用新产品。
麦肯锡会在员工离职时，诚恳地要求留下联络方式。然后每年给他们寄生日卡和新年卡，并由董事或副总经理亲笔签名。
定期给离职员工发公司近况，并不定期地要求员工回公司进行交流或者诊断。即便是你已经离开很久，你也会不知不觉中受到它的影响。
海底捞以前有个说法，叫“给离职员工送嫁妆”。什么意思呢，就是员工离职，会给一笔费用作为感谢。
如果是高管要离职自己开火锅店，不仅不阻止，还能拿到感谢费。
反思
祝福。感谢。最重要的是反思。
优秀员工离职，对公司来说，也是一种损失。
优秀员工的离职，可能会反映出公司经营层面的一些问题。所以你需要去反思，为什么离职？为什么公司留不住优秀的人。
比如，公司有没有专注于给客户创造价值。
彼得·德鲁克很早说过，企业的目的就是创造顾客。
一家企业只有真正为客户创造价值，专注于客户需求，才能持续发展。
比如，苹果公司会在一个产品成为热销产品时，就组织小组研究消费者下一个需求是什么，从而提前准备好替代这个热销产品的新产品。
正是不断满足了客户需求，才能在竞争中占据优势位置，保持领先。
所以，越是能够创造客户价值的公司，越有竞争力。如果你的公司不能持续为客户创造价值，很有可能会导致优秀的人才流失。
比如，员工有没有更大的发展空间。
你可能听过这个案例，谷歌不怕Facebook、苹果这些同行来抢人，却很怕是NASA（美国宇航局）。
为什么？因为美国宇航局做的事情纵深更大，能影响更多的人，有更大的发展空间。
谷歌描绘了一个很大的梦想，但是美国宇航局的梦想是整个宇宙。
如果是同行来挖人，谷歌可以开更高的工资，给更多的期权，股权。可如果工程师想去NASA，谷歌就没办法了。
最后，是归因和调整
发现问题，找到原因，解决问题。
比如，你很看好的项目经理离职了，要找到离职背后的真正原因，然后做出调整。
他为什么离职？因为底下的员工不好管理。
底下的员工为什么不好管理？因为员工越级汇报，而上司默认了这种行为。项目经理觉得自己说的话没有分量，项目成员不愿意积极配合。
最终导致项目经理离职的原因，其实是责任和权力不清晰。
所以，接下来的动作，是通过制度和流程规范各自的责任和权力。
如果，员工离职是因为公司暂时没有核心竞争力，那你要看看是否能提高组织能力，减小对员工个体能力的依赖。在低毛利下，减小正常的流动带来的公司震动。
当然，调整的前提是你需要去评估，员工离职，是不是属于正常的人员流动。
最后的话
回到开始的问题，优秀的员工跳槽，应该怎么办？
祝福。对他说，希望有一天，公司能成长到邀请他回来的规模。
感谢。上天厚待我。因为劳动市场的低效，能用低薪，和一个高价值的同事，合作那么久。
反思。公司的客户价值，资源能力，盈利方式，为什么不能创造更大的全局性增量，和更优秀的人合作。
调整。如果公司确实没有核心竞争力，看看是否能提高组织能力，减小对员工个体能力的依赖。在低毛利下，减小正常的流动带来的公司震动。
共勉。
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