先从一个网络段子开始：
某企业给老板招聘女秘书，有三个人选。HR给了三个女孩各一千元，请她们把房间装满。就像大家熟知的那样：女孩A买了很多棉花，装满房间的1/2;女孩B买了很多气球，装满房间3/4;女孩C买了蜡烛，让光充满房间。
最终，企业选了——胸部最大的那个。
这是一个想想就让人蛋疼的段子。它反映的是，人的真实需求总是会跟之前呈现出的有很大差异。更让人蛋疼的是，企业的招聘启事不会注明“胸大者优先”，而企业老板和HR的也不会说录用理由是“此人有胸器”。如果录用A，是因为她最中规中矩，B和C想法虚浮;如果录用B，就是她最为灵活，A相对呆板，C过于取巧;如果录用C，则是她最有创意，A与B想法平庸。
然而对于做策划的老丁来说，却要天天面对这样的问题。
消费者需要便宜，为什么很多降价不能促进销售呢?消费者要求便利，为什么一些故意“找麻烦”的产品能够大获成功呢?为什么有些看了让人想骂街的广告，能带来巨大销售?立足消费者最大需求属性的产品需求更容易成功吗?
行业第一品牌是你的竞争对手吗?那个山寨你产品的品牌呢?为什么有时“产品变差了，销售却变好了”?我们看到的“市场机会”，是“馅饼”还是“陷阱”?
要处理这么多繁杂而迷惑性十足的问题而不蛋疼，除了挥刀自宫，练习“葵花宝典”之外，唯一的办法就是学习“营销洞察”，规避“简单观察陷阱”。
简单观察是陷阱
二战时期，美英联军对德国进行轰炸，由于德军防空力量强大，美英空军损失惨重。国防部找来飞机专家，研究飞机受损情况，以图改进。专家们发现，所有执行任务归来的飞机，机腹都弹痕累累，而机翼却完好无缺。于是，他们推断，机腹更容易受到炮火攻击，应该改进对机腹的保护。
然而，国防部一个统计学专家却认为，机翼完好无损，证明被击中机翼的飞机都坠落了，因此应该加强机翼的保护，而不是机腹。国防部最终采纳了这个建议。事实证明，他是对的。大量战斗机因为机翼的加强防护而幸免于难。
从机腹的弹痕得出应该加强机腹保护的结论，是众多简单观察陷阱的一类，统计学上称这类情况叫做“幸存者偏差”。在营销实践中，经常会有特定一类人员从单一角度，集中反映一些现象，为决策造成偏差。
市场业绩惨淡，经销商都反映，价格空间小，受某竞品冲击大，冲流货严重。事实也可能是，终端建设不力，推广大打折扣。
产品概念测试，结果可能跟最终市场反映判若云泥;可能是因为内部测试的行业人员出现集体偏差，也可能测试中被擅长沟通的人夺得了话语权。
新品上市失败，销售人员一致向公司反映，公司销售政策不良，市场支持不给力；但也可能是产品卖点不清晰，或者产品差异性不能有效传达至消费者或者经销商、零售商等等。
企业老板接到无数信息声称见到了自己的广告;事实上，可能广告投放量还远不能引起市场反响，给老板信息的人都是“熟人”，本身的关注度就高。
营销行业最有名的“简单观察陷阱”，当属远古时期可口可乐的更新配方事件。连可口可乐都掉进去，可见这个陷阱是多么迷惑人。事实上，在我们身边，掉入营销“简单观察陷阱”的事例俯首皆是。
市场调查中发现，许多产品的消费主力是月收入在5000-10000的城市白领(前几年是3000-5000)，年龄25-40岁。于是，大批营销人把他们产品的目标人群定位在：年龄25-40，月入5000至10000的都市白领，根据产品特性不同，有的还会再分男女。然后，就是我们看到的：相似的诉求，相近的价格，雷同的品牌形象，陷入一片混战。目标人群定位，光是从年龄、性别、收入、职业等表象去划分是远远不够的，应该从消费行为入手来发现，哪些人是我们最应该重视的，哪些人是要避之不及的，哪些人跟风就能接受的。这样我们的营销就能达到事半功倍的效果。
某著名食品企业A，九十年代就已红极一时。由于各种原因，该企业不少管理人员从企业离开自己创业，与A企业生产类似的产品，以低价进行竞争。A企业销售人员和经销商纷纷反映，对公司影响太大。于是，A企业老板决定，降价与之竞争，凭自己的规模优势绝对可以把小厂打垮。果然，小厂们很快纷纷倒闭，但更不幸的是，A企业的产品也逐渐沦为低价产品，目前只能在流通市场维持。这是“简单观察”使之认错竞争对手的陷阱，如果我们能进行深刻的洞察，不难了解到，众多小厂的跟进表示市场对该类产品的接受程度高，而追随自己，表示自己在该领域的领导者地位。此时，恰是进行产品升级，塑造品类领导者身份的最佳时机。
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2003 年，借“非典”之际，雅客V9一炮而红。不少糖果企业“简单观察”后，认为“维生素糖果”存在品类机会，于是进行跟进，结果很快销声匿迹。而我们以叶茂中先生为核心的策划团队经过深刻洞察认为，维生素糖果是小品类市场，且属阶段性市场契机，延展空间不大且难有跟进机会，于是我们进一步帮企业策划益牙木糖醇、VQ等新品，使得雅客单品突破，多品齐进，一跃成为糖果行业的领导品牌之一。
发展中的企业若想以弱胜强、以有限资源实现跨越式大发展，必须把所有资源都投放于某个最有效“支点”上，这个支点可能符合行业或产品本质发展规律，可能能够击中消费者购买的关键诱惑点，可能是强大竞争对手最为脆弱的地方。而寻找这个支点，就有赖于——营销洞察。
营销洞察——寻找四两拨千斤的支点，施展灵感下的妙手
营销洞察的第一个关键理念是，少数的营销关键行为可以为企业带来巨大变化，而大部分营销行为的改变对企业影响甚微。这跟很多人的印象有非常大出入，很多营销理念倡导营销的体系化建设，营销手段的各种整合。其实这并不矛盾，营销洞察理念强调的是，把营销资源集中在能够给企业带来巨大变化的关键行为上，而不是“撒胡椒面”。这对于发展中的民营企业尤为重要。
也有营销人士认为，把企业的主要营销资源集中在一两个营销行为上，是一种投机行为，带有很大风险性。而事实却恰恰相反，寻找到营销的关键行为非常艰难和纠结， “多方用力”是简单和少加思考的，同时营销资源的分散大大加剧了资源浪费，对于中小企业而言则几乎是一场灾难。这就是营销洞察的第二个关键理念：每个企业的营销关键行为是不一样的，同一个企业在不同情况下，其营销的关键行为又是不同的，只有通过深刻的营销洞察才能寻找到。
做策划工作十几年，得到客户认可最多的就是能够通过营销洞察的方法，找到“支点”，从而用低成本实现销量暴涨和企业的快速成长;与客户分歧最多的也是，一些客户希望我们通过简单观察就能快速解决其卖货问题。以下是经常碰到的谈话：
“丁老师，您好，我们企业是这样、产品是这样、市场情况是这样(略去介绍)，资源有限，您看能通过什么方法摆脱现在这种状况、快速发展呢?我们不求像XXX企业那样，三年成长十倍，如果两年能翻番，我们就知足了。”
“这个方法应该会有的，但我需要了解更多关于您公司、行业产品更多的信息，然后我们会有深入的营销洞察研究，得出您所在行业或者品类发展的本质是什么、推动力是什么，消费者更深层次的需求是什么，剖析消费者是如何接受我们这类产品等等。洞察了这些，找到四两拨千斤方法还是不难的。”
“我们企业都是做实事的人，理论我们不懂，反正状况都跟您讲了，希望能发挥你们的创意和灵感，给我们指条明路，如果方法可行，服务费的事情您尽管开口，入股也行，我们企业是愿意分享的。”
一般谈到这儿我都会石化掉，我会先讲，策划不是出“把牙膏口开大一点”或者“如何把梳子卖给和尚”之类的点子(这些类似成功学的段子真心害人不浅)，而是基于目标、内外部状况的解决方法乃至方案;然后解释一下，表象资料其实是无法提供最有效解决方法的，无论市场竞争多么激烈，多么看似铁板一块，总会有个按钮让它轻松爆破，勇猛无比的阿喀琉斯有脆弱的脚锺，肩可抗天的阿特拉斯有敏感的痒痒肉，策划的首要工作也是最重要的工作，就是找到它们，而这一切，都依赖于深刻的营销洞察。
营销洞察，最见策划人的功力，同时也最让策划人感到痛苦和纠结，当我们经过大量的走访和调研，收集到一手资料，无数的信息和数据扑面而来，哪些是真相哪些假相?哪些是表征哪些是本质?哪些是趋势哪些是暂时性特征?哪些是真实需求哪些是藉口……任何一个判断失误都会给客户带来资源上的浪费甚至是灭顶之灾。
深刻营销洞察让你可以找到轻松撬动市场的“支点”，这个“支点”一旦撬动，再难的市场问题都会像纸牌一样轻易坍塌。您的企业会以您意想不到的方式快速成长。
