在正式面向市场之前，判断产品或是服务能否取得成功，对于大公司和小企业而言都是件困难事。但是也有一些勇敢的企业对传统的上市策略成功的进行了颠覆。
波音公司将设计-生产-销售的过程逆变为销售-设计-生产，在设计理念初具雏形的时候就开始与有购买意向的潜在客户进行面对面的沟通。波音公司在2007年首次推出它的787 Dreamliner(梦幻客机)系列，收到的订单为近900架飞机，每架飞机的成交价是15000万美元。波音公司借助让客户参与产品设计发展了价值1350亿美元的订货单，2011年第一架波音787才交付商业飞行。
当马克·扎克伯格仍在构筑Facebook时，公司的联合创始人已经到纽约去与广告商们进行业务往来了。扎克伯格将自己的构想落实成一个事业蓝本，赋予它生命，Facebook在哈佛大学的网络上形成火爆之后，开始改变世界。
无论是大公司还是小型企业，以上的这些例子都是具有借鉴意义的。波音公司将设计和销售的过程同步，而扎克伯格则将Facebook的设计、生产和销售的过程进行着同步。
以下是为想要取得成功的企业家(以及管理人员研发团队)而准备的四项准则，供他们尽早学习，以便在首次试水时就能为自己的产品和公司找到合适的模式。
1. 不要仅仅对潜在客户进行走访，试卖也要进行。
一旦有了一个构想，你可能会对潜在客户进行走访，了解他们正在做的事情和方法、遇到的困难和他们对于产品或是服务的期望。这个过程是必要的，但却是不够的。推论很容易出错，浪费时间，并且不会让你听到质疑的声音。
与之相反，应该将一个构想转变成设计理念。然后，就像是连续创业家、精益创业之父Steve Blank喜欢说的那样，“走出办公大楼。”与潜在的主顾进行面对面的交流、进行试卖。质疑和特性要求就会随之而来。一些人对产品毫无兴趣，而另一些人则以一种可量化的方式表现出关注。这就是“虚拟订货单”——你成功的度量衡。如果数量多的话，那么你将会取得成功。如果少的话，就提高它或是依靠运气。
2. 聘用一支专门的团队，而非市场调查员。
如果你的团队像大多数市场调查员一样，虽然涉猎广泛但真正有效、可分享的经验却很少。这样的团队就被框定住了，业余并且成员之间彼此并不密切。
为了解决这个问题，可以通过针对所有早期潜在客户所进行的直接试卖来为你的核心团队积攒可分享的、亲身体验的业务和技术经验。这样你还将拥有虚拟订单。
3. 将重点放在三个P上：潜在主顾、推销词和产品(prospect, pitch and product)。
15-20个业务模式变量才能够决定一次产品业务。然而，这三个P使用不当的话，业务肯定就会失败：
·谁是目标客户?你需要知道这些公司名称、业务部门、决策团队和渠道。或者，客户姓名、家人、好朋友和渠道。
·哪些是你产品、价值定位使用得当的例子?对于典型问题和质疑，你是怎样回应的?
·什么是可行的产品?这包括能在给定风险水平上带来最高投资回报的最小化可行产品(MVP)。
如果3个P没有作用的话，那么就对其它变量进行优化，但是像是降低无人问津的产品的价格却不能解决问题。应该是通过试卖对3个P和其它变量进行优化，从而取得成功。
4.研发最小化可行产品。
团队总是对产品的所有附加特性进行吹嘘，好像这些特性就是一个荣誉勋章。不幸的是，附加特性或许不能改善你的业务状况。虽然产品需要花费很长时间去进行研发，但是后续支持困难或是失败的情况却经常发生。
最小化可行产品(MVP)的规模大小非常合适。它足够大，可以对产品的销售、利润、客户满意度和长期使用情况进行验证，但是又不会过大，从而对投资回报率造成风险。
针对最重要的潜在客户，通过衡量收益来对最小化可行产品进行决定。
销售-设计-生产是定义最小化可行产品所必需的。如果你投入生产之后再拿到反馈，那么就不能重新开始了。最小化可行产品可以对客户购置、产品研发、资金、收益和流动资金进行计算，从而将风险降至最低。
(Via:Entrepreneur，创业邦编译；Entrepreneur内容授权创业邦独家合作，未经允许请勿转载)
