Fab.com曾被看作是世界上增长最快的创业公司，这个电子商务网站与数千位设计师合作，以闪购的模式出售他们设计的各种装饰品和装饰物。
在其上线之初的六个月里，Fab获得了2000万美元投资，硅谷投资者对公司的估值高达4亿美元。在鼎盛时期，这家公司曾以9亿美元的估值融资3.36亿美元，并且每次融资之后公司估值都会增加2亿美元。
但随后Fab开始陨落。这个月，Fab的资产将在一笔股票为主的交易中被PCH Innovations以1500万到5000万的价格收购。在这个过程中，公司及其CEO杰森·戈德伯格(Jason Goldberg)犯了很多错误。
戈德伯格认识到Fab失败之后，给公司高管团队写了一封长达5页的备忘录。撰写日期为2013年10月11日，也就是该公司以9亿美元估值完成一轮1.5亿美元的融资仅几个月之后。
当时，Fab裁掉了数百名员工，对业绩进行了四到五次修改。从这封备忘录可以看出，这是一家尚未找到可持续的商业模式就获得巨额投资的公司，但现在却陷入了困境。从中也可以看出，即便是拥有大笔投资的最知名科技公司，也会急速偏出轨道。
以下为备忘录全文：
CEO文件
2013年10月11日
我们要做到下面这些。
首先，我要把丑话说在前面：
-我们有事要做，那就是让Fab取得成功。
-我希望你们帮助完成这项任务。
-但这与过去肯定不一样，你们或许对我们要做的事情感到不太适应，改变总是很难的。
其次，我们要树立以下规则：
-我得到了董事会的全面授权，为了让这项任务取得良好的结果，我可以做任何事情。我要为他们的钱负责，这也是我们的钱。我的任务就是给这艘船掌舵，你们必须100%予以配合。
-杰森有权质疑和过问任何事情。他可能会说一些令团队不高兴的话，但是我们需要找到一条发展之路。目前我们处于全面熄火状态，这个问题很严重。
-公司的每个方面都需要有监督和衡量，我们已经没有任何盲目豪赌的余地。
-如果整个团队，尤其是高管团队做得不够好，我就无法做到这一点。毕竟整个团队要从你们身上获得启示。
-在这个时候，我们最好相互团队，不要相互斗争。
我已经向董事会做出以下承诺：
-我们将让这家公司实现自我持续。
-我们将把业务范围缩小到特定的客户群体，同时制定出可持续的商业计划为客户服务。
-我们会过问任何事情，并在决策过程中严格运用分析方法。
-我们会对人才队伍进行严格的评估，并弥补不足。
关于路线的讨论已经结束，现在需要的是谨慎的行动。
目前这艘船并没有驶在正确的航线上，这需要日复一日的持续努力。因此：
第一步：承认我们遇到了严重的问题。
第二步：基于现实，弄清楚解决问题要怎么做。
第三步：专注于解决问题。
资源、时间、人员、决心。
面对我们所处的形势，我们需要客观面对。
-过去两年，我们花掉了2亿美元。2亿美元!
-我们花掉了2亿美元，但并没有给自己的商业模式正名。
-我们花掉了2亿美元，但并没有证明我们明确知道客户想要购买什么。
这并不是哪个人、哪些人，或者团队的问题。我们必须深思熟虑，研究什么最适合Fab。
我们现在还有1亿多美元，首先我们要让这些资金持续，其次要弄清楚那些原本应该在过去两年就弄清楚的事情。
就是这样：
-再进行一轮融资会非常困难，即便进行融资，我们也要面临一些后果，例如失去对自己命运的控制权，或者可能是一轮糟糕的融资。
-在我们成立仅2年时，我们是纽约得到投资最多的创业公司，而现在我们已经花掉了三分之二的资金，这既是荣幸，也是巨大的责任。
-我们必须迅速找出解决方法，否则就会耗尽资金。这绝对是件大事。
零售企业最关键的是商品。
营销和财务技巧永远不能超过商品。
成功的零售就是商品和供应链的结合。
成功的零售就是商品和运营的结合。
要推销一种生活方式，必须严酷地执行极具创新的理念，同时结合对客户需求的深入研究。
扭转一家零售企业是件难事，这不是一朝一夕能够完成的事情，要进行周期规划，我们需要时间。
而我们得到时间的唯一方法就是减少支出，我们需要创新思维，并且严格执行。
我们必须、必须、必须缩小范围，甚至比以前更加缩小。
Fab做某件事比任何人都强，这就是证据。
这并不是说我们无法再回到过去，建立我们当初想要建立的生活时尚品牌，但现在我们必须一点一点地赚钱。
尤其是我们不能再囤积库积，我们无法再承受销售不出去的货品，所有一切必须专注，就算要错过。
我们在这方面做得不够，保持专注是我们实现目标的唯一方法。极具纪律性的专注。
现在还不足以说我们回到过去吧。
-严格的框架。以客户需求为依据，在严格的框架下购买我们想要的东西。
-目前，客户需要什么，愿意为什么付款，比我们希望他们买什么更重要。
-这不仅是为了我们，也是为了詹妮弗(Jennifer)和迈克尔(Michael)。他们正在基于一份内部客户调查结果规划Fab的目标用户。
如果做不到以下几点，我们就没有机会建立起詹妮弗和迈克尔期待的那种企业：
-专注，专注，专注。
-放慢脚步。
-继续压缩成本和提高效率。
-评估和检验一切。
-为达到这个目标而清空一切障碍。
要做到这些，我们应该怎么做?
过去，我们未能清晰地指出Fab之于用户的核心价值。
-我们如何专注，缩小到特定的用户群体。
-如何提供产品，如何定价。
-我们现在要做到这几点。
过去，我们未能认识到成本、执行、电子商务企业的低利润率要求。我们现在要做到这几点。
过去，我犯了一些错误。
-我带领你们走得太快。
-我导致大家迷失了核心的专注。
-我没有坚持专注于目标客户。
-我没有在成本和符合公司文化的企业守则方面制定出规范。
-我没有建立起零售商品和营销文化。
-我在客户价值还没有树立起来之前就在营销方面花了太多钱。
-我导致我们在欧洲投入过多，并坚持在技术方面进行全球团队拓展。
-我没有在从商品到送货的供应链方面树立起文化和规范，我默许了孤立的团队和思维的存在，这带来了严重的后果。
-我没有看到迅速纠正错误的必要性。
-等等，等等……
另外，你们所有人也都犯了错误。
我需要你们这样做：写下你们自己所犯的错误。
这并不是为了责备，而是为了根据现实情况进行必要的回顾，进而继续前进。如果我们对如何与众不同、如何做得更好、如何更加聪明没有一个清晰的看法，我们就不可能打造出更出色的Fab。
接下来几周、几个月你们会看到：
-对这艘船的航向纠正极其关注。
-对公司专注业务极其关注。
-对规划未来、削减成本极其关注。
-更加关注詹妮弗和迈克尔。
-引入零售和电子商务体验，这包括招聘人才、自带便餐，以及邀请顾问和导师。
