吴锡源可以说是一名“老IT”了，他的职业生涯始于王安公司，此后在3COM、思科等公司都曾任职。IT行业是一个高压行业，要想在其中取得持续的成功，必须具备相当的抗压能力，吴锡源就是一个能抗压的人。
作为赛门铁克大中国区总裁的吴锡源，刚到赛门铁克时，正逢公司合并，遇到组织架构调整的问题。在这个复杂的事件中，他本着先看事后看人的原则来处理人和事之间的矛盾。这个过程并不容易，吴锡源曾被很多人误解过，却仍然坚持自己的原则，个中的辛苦，每个经历过组织变革的领导者都能感受至深。
在工作中，吴锡源倡导开放式的学习，鼓励员工保持虚心的态度和学习的热情，不断从生活的小细节中学习。而他自己则每隔一段时期便找一个自己陌生的课题来研究，比如看似与IT无关的房地产、宏观经济等领域，他都曾有所涉猎。这些纯属出于好奇的研究，有时候却能让他跳出职业的小圈子，意外地收获开拓工作的新思路。
赛门铁克公司大中国区总裁吴锡源
我一直在IT业做事，在3COM、思科都工作过。这是一个竞争激烈、压力很大的行业，你必须能承担压力和责任，在这种高压环境下去争取成功。如果你只想获得短暂的成功，那可能并不困难，一个机遇就会让你如愿以偿。但如果你想获得持续的成功，那就真的要付出代价，也需要一些幸运。
我喜欢挑战，我也自认是个能承受压力的人。这可能与我的成长过程有关。在念高中和大学时，一到寒暑假我就出去打工，不是为了赚钱，而是要体验生活。我的父母鼓励我这样做。他们对我说，你不赚钱没关系，但一定要到社会上磨炼。那时我不懂这些道理，就是听父母的话去做。高中时我跟着汽水车去抬汽水，当时我个子很小，有的杂货店的储藏室在二楼、三楼，我都得拼尽全力抬上去。当时我就想为什么杂货店不在一层呢？夏天天热，汽水瓶有时会爆炸。一次我的脚就因此受伤了，可还得忍着痛继续干。所以我现在都比较少喝汽水。在塑胶厂打工时，工厂生产的塑料圣诞树都是在42摄氏度高温下经过压模而成的。在如此高温的环境中工作一天后回家，我连吃饭的胃口都没有，人变得很瘦，当时我就发誓长大以后不用塑料树。这些打工经历尽管很苦，但现在回想起来对我的成长很重要，它磨炼了我的意志，让我现在能承受住职业生涯中的曲折和压力。
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先看事再看人
2006年，我刚到赛门铁克时，正好遇到赛门铁克和另外两家公司合并，我面临的首要任务就是对三家公司的业务进行整合。这个过程非常辛苦，严格说来到现在为止都没有真正结束。而其中难度最大的，就是对人员方面的调整。
当时，我对公司的商业模式进行调整，从过去以产品为导向转为以市场和客户为导向，并对公司业务的整体架构重新洗牌，但组织中的不满也随之而来。
我是从思科来到赛门铁克的，同事中有人来自EMC，有人来自IBM，也有和我一起从思科过来的。在对人员和岗位进行重新洗牌时，根据中国人的传统思维习惯会认为，思科的人就是我吴锡源的人，照理会得到最好的安排和照顾。不仅是那些从其它地方来赛门铁克的员工这样想，跟着我从思科过来的人也会不可避免地这样想。但作为领导者，我必须首先把自己的私欲“拿掉”，才可以大声讲话。如果有私欲有所求，我讲话就只能很小声。其次，一碗水要端平，甚至对我以前带过的人要更严，否则其他人不会听我的。第三，还是要以绩效论英雄，不管你来自哪里，关键是看你做得好不好。有些企业领导者是先看人再看事，我不断地提醒自己要先看事再看人。这样做自然会让一些人对我产生误解，可员工的眼睛是雪亮的，如果你把自己的利益放在前面，大家会很清楚。
在中国的文化里，一直跟着你的人会觉得，我跟着你当然会有一点好处，但站在团队的立场，我不能这样做。我很清楚什么是对什么是错，否则这个团队就没办法经营下去。在那次架构重组的过程中，我没有对跟着我从思科过来的下属给予特别照顾。于是就有人不理解我，当面给我提意见。我就问了他一个问题：“单靠你和我能够把赛门铁克撑起来吗？可以把赛门铁克做大做强吗？”后来，他还是选择离开了公司，在走之前还把我痛骂了一顿，这真是“寒天饮冰雪，点滴在心头”。
当一个领导者很困难，要在事和人之间做取舍。我有一个信念，可以牺牲个人，但绝不能牺牲团队，要以保护团队为主，这样路才能走得长久。一开始有人不理解，但我相信时间久了他们是会理解的。有一次，我再次碰到那个当初选择离开的经理，他告诉我现在才明白当初我的做法是对的。在公司里，现在也已经很少有人对我有这方面的误解了。
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开放式学习
虽说工作的压力很大，但我们要学会把工作看做是一件很有意思的事情，而不能只是把它看成是痛苦、有压力的事情。如果不能做到这一点，你就把自己封闭住了，就会停止成长，那么再好的工作你也会觉得无趣，觉得很烦。如果你能对事物保持一种开放、好奇的心态，你就能很容易学到新东西，一些原本你觉得很烦的事也会让你产生新的感觉。
我常常问我的同事，过去三个月你们看了哪些书？虽然我们是从事IT行业的，但在和客户聊天时，他们不会只跟我们谈安全和存储，还有很多其他方面的事情我们要能和客户交流。要想做到这一点，就需要不断学习。我非常认同苹果公司CEO乔布斯说的“Stay humble，stay hungry”，就是说一直要保持着虚心的态度和对学习的饥渴。我们可以看到，很多成功人士都很谦虚，而且还在不断地学习。不管环境怎么变，我想这个是不变的。只有这样，才能保持成功，而不会昙花一现。
我觉得人生就是不断学习的过程，“三人行，必有我师”。我以前在王安、3COM和思科工作时，都跟当时的老板学到了很多东西，现在在赛门铁克也是如此。他们的成功肯定有他们的道理，我不可能成为他们其中的任何一个，但他们的优点值得我学习。有些我现在还没法学到，但只要抱着学习的心态，细心留意，慢慢就会有所提高。
一次，我和我的老板陪同一位没有业务往来关系的领导吃饭。开饭前，那位领导从自己的包里掏出大大小小好几种不同的药，服了下去。晚饭结束后，我的老板到商店四处找东西。我当时不知道他要干什么，后来才明白，原来他是在找那种有很多格子可以放不同药片进去的小塑料盒送给那位领导。这虽然不是什么贵重的礼物，但我想那位领导收到后一定会很高兴。我的老板可以如此细心地观察，一眼就看出对方的隐性需求，这真是非常值得我去学习。往往就是这些小的地方决定了一个人的品质。
当然，也不仅仅要从自己的上司那里学习，同事之间的学习也非常重要。我一直认为重点学校和普通学校的师资其实没有太大差距，最大的不同是同学间学习的氛围。在学校里，你跟同学一起相互学习，共同进步，要比单纯从老师那里学到的知识更多；在公司里也是同样的道理，跟不同的同事可以学到更多东西。赛门铁克把每周一定为员工的学习日，大家会集中在一起分享和讨论业务上的成果。
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跳出去思考
一些人随着年龄的增长好奇心会减弱，但我不会。我对什么都很好奇，比如看到一座大楼，我要去看看怎么样盖成这样的大楼。最近大家都在谈云计算，我也在研究，还有包括未来中国经济的走向，我也很感兴趣。任何事情都是有学问的，我会每隔一段时间就找一个陌生的课题来研究。
最近，电视上经常会有关于房地产的节目，拍卖土地一会儿这里出来个地王，那里出来个地王，我觉得这很有意思。现在，很多人都用租金与房价的比例来判断中国房地产有没有泡沫。全世界其他国家的经济发展模式都不能套用到中国来，中国有一套自己的发展模式。那房地产是不是也是这样的呢？中国的城市化水平还很低，不像美国已经很成熟了，所以不能把美国的经济发展模式和房地产的发展模式照搬到中国。研究这些与我业务上关联不大的事会让我保持年轻，让我在高压的工作环境中保持快乐。
虽说是出于好奇，但有时，这些看似无关的研究也会给工作带来新的思路。我先举个别人的例子。最近国内有一位有名的房地产老板做了一件非常疯狂的事情。他用了9天的时间骑脚踏车游遍台湾全岛。骑完一圈之后他悟出一个道理：一个公司的发展不能急速，而应该是“匀速”。因为他从骑车的经验中发现，只有自己匀速前进时效率才是最高的。从台湾回来后，他把公司的理念改了，从原来的“急速”改为现在的“匀速”，这是从骑脚踏车里体会出来的管理哲学。所以一样的道理，我自己也不能成天满脑子埋在存储和安全里，要跳出职业的小圈子，才会收获更多、体会更多。
半年前，我们在行业市场的发展中遇到了瓶颈。以制造业为例，当时由于全球经济危机的缘故，中国的制造业不景气，很多企业由外销转内销，这样在一定程度上影响了我们的业务。当时我对中国的宏观经济问题很感兴趣，政府出台了刺激经济的计划，鼓励个人消费，促进内需。于是我想到，这个时候是不是应该将公司的业务布局做个调整呢？
于是，我们就把模式给改了，瞄准诸如政府、教育行业、医疗行业等，因为这里的投资需求是刚性的。我们在销售渠道和行业布局上也进行了一些调整，3个月的时间就收到了不错的效果。现在，赛门铁克在很多省市的营收都是以一倍到两倍的速度在增长，这是非常难得的，我觉得蛮幸运的。如果我的脑袋只埋在报表里看数据，而忽略了整个宏观大环境的话，就很难悟出公司的哪些政策和布局要进行调整。当一个领导者，很重要的能力就是要预测未来，然后提前布局，不能等到事情发生了再来善后。而这种对未来趋势的参悟，有时候就是源于跳出专业小圈子后的偶得。
