12月14日，“2018中国企业战略投资峰会”在北京诺金酒店举行，海尔资本董事总经理张淼与Recruit中国投资高级副总裁杜淳，58产业基金合伙人李纳，复星星未来资本联席总裁管涛等嘉宾针对“洗牌过后的下一个千亿市值投资方向”主题进行圆桌讨论。犀利观点如下：
1. 新服务领域会越来越朝几个方向发展：第一，数据化；第二，品牌化；第三，连锁化。
2. 有一部分东西可以通过互联网改变传统模式，但是从另外一个角度来说，服务和消费的东西要下沉在当地，一定要本地化原则，虽然互联网很热，但最终不可能所有的环节都在网上完成。
3. 有些是生意，有些是创业，如果你想做成一个很大的公司，规模和路径不一定是一开始就设计好的，得边跑边看。如果一开始就告诉它必须要有ABC这些，不一定能够做成。一定是规模慢慢大了，突破一个个瓶颈，最后变成一个大公司，最后这个事就成了。
以下为对话全文：
张淼：我是海尔资本的张淼，海尔资本海尔金融控股下的股权投资平台，管理资产规模超过100亿，从早期的VC到PE到并购，都是我们覆盖的范围。在我们的投资领域里，生活服务和大的消费板块是重点关注的，因为海尔集团生活服务板块“日日顺”这个品牌是在香港独立上市的，所以我们一直希望能在生活服务领域，通过财务投资形成产业协同。一方面，我们以基金的形式追求财务的最大回报，另一方面，也希望通过社会化基金运作的方式，为我们上市的生活服务板块储备更多并购标的。
杜淳：我是Recruit中国投资的杜淳，这是一家日本的上市公司，之前在国内没有太多宣传，大家对我们比较陌生。大家都知道日本比较活跃的基金软银，我们仅次于软银，在全球已经投了近200家公司，7个独角兽，其中3家已经上市，2家在国内，一个是前程无忧，一个是58。
我们在2017年的收入是1333亿人民币，阿里2017年的收入大概1580亿左右，所以我们与阿里应该是同样的体量。我们在国内有两支美元基金，还有一家合作的人民币基金，这三个基金都是为了投国内的项目成立的。我们过去确实比较低调，今后会加速在中国的投资力度。
李纳：我是来自58产业基金的李纳，这个是今年刚刚成立的基金，主要投资三个方向，第一是生活服务相关的项目，第二是教育培训，主要看重成人教育、职业教育培训方面的，第三是农村城镇经济下沉流量的机会，这三个是我们比较看重的赛道。基金从今年年初成立，陆续投了10个项目左右，主要聚焦在A轮阶段，也希望明年继续发现一些跟生活服务相关的好项目，需要用我们的资本去加速这个美好的生活。
管涛：我是来自于复星集团星未来的管涛，我们团队主要是在健康板块做大健康的投资。复星做了很多大的并购案子，在医疗健康领域与海外公司在中国做了一些大的业务，但是我们也希望从创新的源头开始做些中早期的尝试，所以我们团队目前投资的主要方向是大健康领域+科技类，我们希望科技类在健康领域落地应用，投资方向是2000万人民币到1亿人民币的范围比较多，因为是自有资金，所以没有地域方面的问题。
我们投了很多医疗服务的案子，我个人以前投过儿童口腔诊所，后来投了麦淘亲子，后来发现医疗服务也变成了消费领域的热点，医疗消费在现有市场下是一个很好的动力点。另外，我们团队在集团健康板块下，健康板块还有一个投了宝宝树，前两天已经上市了，我们消费事业部投的三元牛奶在北京，这些都是健康消费的主题。
01. 城镇化是特殊商业模式存在的根本
张淼：在健康这个领域里，大集团都有这方面的产业布局思路和想法，健康、医疗或母婴，第一，是个大的消费主体，第二，应该与在座各位有更多可能合作的机会。我们的主题是“生活服务”，那我们就沿着“生活服务”延展开，生活服务的内涵和外延比较丰富。基于中国的人口密度、城镇化率、年龄、消费习惯等等，你们觉得还有哪些潜在的大赛道和投资机会？
杜淳：说到城镇化这个大问题，城镇化、人口密集集中，才有了消费、交通、升学、住宅等社会问题。北京和上海这种城市直接带动了共享经济或者消费大数据，或者To C的快速发展的服务。
城镇化是特殊商业模式存在的一个根本，比如共享单车，只有在大城市才有机会，比如新零售的问题，回顾一下过去，电商拉动了中国整体的物流，很早时候我们只有EMS。新零售这个东西涉及到很多供应链的改善。所以从投资角度来讲，我们要看一下社会趋势和整体经济大局，看看哪些问题是国家能解决的，国家解决不了的话民间能不能解决，民间能够解决的话就是回报的很大一个潜力。
02. 服务新趋势：数据化，品牌化，连锁化
张淼：从Recruit在中国的布局来看，哪些是比较关注的大赛道和投资领域？因为你们深耕日本，日本很多生活服务或者零售业态可以直接借鉴到中国来，所以您觉得中国未来可能出现的机会在哪？有没有具体的例子可以给我们分享？
杜淳：创投这个行业，中国远远突出于日本，从融资额来讲，2017年日本整体融资额加起来还不到滴滴的一半。国内有很多非常牛的项目，所以这一块反而要学习国内的内容。接下来更加细分或者个性化的需求会有更多机会，未来既要满足品质，又要满足服务，不像现在满足某一方就是个卖点。所以未来不管是年龄还是其他维度，要看的更细分，比如电商有些垂直领域还有机会。
李纳：在新服务领域会越来越朝几个方向发展：第一，数据化；第二，品牌化；第三，连锁化。
我们在这里面不仅关注新服务，也关注新零售，我们更看重的是与场景相关。比如我们看的一些项目是跟社区场景相关的，与社区场景相关延伸出来的生活服务项目是我们比较关注的。
举一个今年听得比较多的社区团购的例子，它有各种各样的玩法，有提供极致性价比的，卖得很便宜，线下拼团、线下提货；也有以性价比为主，但提供更优质的产品，这是因为物流改变了，以前物流比较改变，现在通过社区自提，所以环节成本降低了，相当于给社区里的人提供了更便民的服务。
小程序工具的流行使得线上拼团更方便了，企业开发线上服务的成本更低。所以圈住社区用户，用小程序做拼团，对于小区居民来讲，一是更便捷，二是更便宜，这种服务业态是我们比较看重的。
之前我们认为上门服务是无法想象的，但现在上门的几个场景，比如大家请的保姆、月嫂，数据化使得服务更标准化、更便捷。比如上门修手机就非常便捷，而且服务模块化，把服务标准化之后，他到你家去服务的成果是可以被标准化和被评价的。通过各种各样的方式，让大家更便捷的用到我们生活服务。
这是我们关注的方向，关注社区生活服务和用什么手段提升效率。
03. 供应链能力是基础化的能力
张淼：现在社区拼团有点”百团大战“的趋势，在这个前提下，你觉得这类项目的差异性主要体现在什么方面？这样的平台未来想做大的话，它最核心能力主要体现在什么地方？
李纳：现在各家打法不一样，进入门槛不是那么高，但要有供应链的能力。有一种方法是迅速扑进小区，找到一群宝妈，用规模化来降低壁垒。还有一种方法是线下做重点，比如有一个无人自提货柜的方式，线下直接拼团。还有一种方式是把小区或者外面的超市变成我的自提点，但是我在线下是有点的。
这个方式有两种打法，一个打法是迅速占领各种小区，但不追求单个社区的GMV，每个小区的渗透率不是特别高，但是因为我速度快，所以有足够规模化的壁垒。还有一种打法是深耕在某个区域，比如我是在西南片区做社区团购、我是在广东做社区团购，但要求每个小区做到一定规模，这跟供应链有关，如果小区渗透率越高，对于供应链会比较容易。
所以有几个点，第一是供应链的能力，第二是单个小区的能力，第三是选品，第四个是管理。比如管理无数宝妈或是其他，人员架构、培训、与客户的接触点很多，公司管理人员的架构能力比其他行业更多。所以这四方面都挺重要的，这个赛道是巨头正在看的赛道。现在很多巨头都在通过各种各样的方式去切入这个赛道。所以速度是一方面，怎样快速地形成规模化也挺重要的。
张淼：总结一下您刚才提到的，第一，供应链能力，第二，速度为快不破。这两点都非常重要，无论是传统零售也好，新零售也罢，供应链的能力都是基础化的能力，缺乏供应链，规模是很难做大的，没有办法走得非常远。无论是收益也好，规模也罢，都是从供应链的服务能力来的。现在新零售提供线上的工具，让数据在线化程度越来越高，用户交互的感受越来越好，这可能是新旧零售的差异吧。
04. 服务和消费一定要坚持本地化原则
管涛：我的角度是从医疗健康。城镇化对医疗健康非常有帮助，二三线城市服务本身没有被满足，医生自己得到培训的机会也很少。如果我们仔细分析一下就会发现，大趋势是好的，国家整体政策在支持，医疗行业要求未来几年把中国大量县级医院的层级往上拉，要求大病不出县，不要再跑到北京、上海看病了，能够在当地解决。
过去移动医疗这一波很火，大家都在讨论新科技、新技术方案是不是能改变行业，确实在改变。我们也投了一家药师帮公司，全国有40万家零散的药店，它已经连接了20万家，通过这种方式作为医疗行业药品分销的方式，尤其链接到底下很分散的零售模式。
我们现在很多医疗连锁药店已经上市了，像老百姓等等。但中国零售行业的业态90%是分散的，集中度非常低的，医疗行业消费有一个很有意思的现象，只要你在这个领域的集中度达到5%和10%，就能够成为一个很牛的公司了。如果往上继续拉，带来的空间龙头效应非常明显。
有一部分东西可以通过互联网的模式改变传统方式，但是从另外一个角度来说，服务和消费的东西要下沉在当地，这是医疗服务非常特别的一点，一定要本地化原则。虽然互联网医院很热，但最终不可能所有的环节都在网上完成。
我们布局的时候发现，一部分是能改变的科技型公司，我们能布局、能投资，但另外一方面一定要向二三线城市下沉。还有一个观察特别有意思，就是二三线城市的玩家与一线城市完全不同，你以为在一线城市的品牌好，但下面肯可能根本不知道。
我十年第一次去新疆阿克苏，发现我对这里的品牌没有一个认识。如果你想往下沉，面临的市场、玩家完全不同，一定要做好准备，不要想当然觉得自己的打法到哪里都可以。
05. 不是没有消费力，而是产品有没那么好
张淼：医疗服务是有比较强的非标化特色，它的本地化属性越来越强，人们的依赖可能就越来越大。这样的服务业态会出现行业龙头把它们都整合掉吗？如果可以整合，除了资本外，靠什么整合呢？
管涛：永远是越轻的东西越容易整合。比如我们是大健康的投资人，中国没有体检中心这个品类的牌照，所有的体检中心都是医疗服务机构，是可以开展综合医疗服务的。但是体检业态更容易标准化，更容易机器导向，所以第一波起来的应该是这种业态，像美年、爱康就上市了。实际上它还有个弯，就是入门级、中端、高端有不同的玩法，再往后，比如眼科、口腔科的利润高一些，这些不受医保约束的科室，它的消费人群习惯相对比较好。我想说的是它是一个过程，如果未来的产业完全是分散的，资本其实没有什么机会。但是有时确实需要耐心和积累。
除了标准化产品、服务业态外，医疗行业有一个很大的问题就是人才，这个行业里的人才是非常难找的，都说医生非常难招，我很负责地告诉大家，医生不难招，最难招的是管理人员，因为很少有人懂供应链经验。为什么？中国是一个强公利体系的生态，院长不用担心“地”，因为地是免费拿的，不用担心招聘，因为是有职称的。
医疗行业的估值为什么贵？因为稀缺性挺大的。长期而言不一定对，但短期而言，大家本质上是在赌谁能够跑出来、谁集中力更高、谁能够整合。如果不能整合、不能把集中度变高、不能合并，那这个事情不是好市场，赚不了什么钱。
张淼：医疗和其他行业会有差异性的特点，比如它供给端稀缺，医生稀缺，医院管理人员稀缺，以及牌照制造成供给端本身就是稀缺的。从市场范围来看，和食品、零售等其它行业有些区别。
管涛：这点说的是有道理的，但是另外一方面，大家都说消费升级，我们去海外购物等等，本质不是没有消费力，本质是产品有没有那么好。比如我们第一个合作的诊所是一个日本的高端体检中心。大家都觉得是医疗牌照的制约，但我认为更多是环境、人才的制约，而不是牌照的问题。如果有好的投资人董事在里面，能够避免很多坑。
06. 通过数据化手段提升供给端效率
张淼：互联网下半场流量收割的机遇越来越少，供给端供给侧的在线化、数据化，会不会有更好的投资机会和机遇？
杜淳：流量越来越贵，我们同行开玩笑说，现在流量跑哪去了，是不是全跑到微信和小程序去了。小程序不应该是一个主流，应该算是PC端或者APP延长的变形。它有它的好处，能够降低成本获客并直接触达用户端，这只是一个加速的形式。
刚才说到供给，我用一个例子来说明一下这个东西，就是我们在日本做的一个业务，我们自己也是做业务的。我们在日本是做一个撮合平台，有C端，有B端，B端各种消费相关的频道都是供给自己的产品。
我们现在做了一个事情，做了一个信息的库存，因为信息不贡献就是没有价值的东西，我们给商户提供了SaaS服务，让他们的信息共享出来。比如美容、在线美发师预约平台，每个美发师空闲时间，还有餐馆座位有多少是空的、上座率是多少，它的信息共享出来给我们平台看到，就可以减少撮合的机会损失，对B端也是一个收入最大化。
李纳：说到供给侧和数据化能改变哪些东西，我拿一个案例来讲，我们投了一个项目，它其中一个场景是在校园里做共享洗衣房，但它的设备跟以前的设备不一样，以前投个硬币就开洗了，它是通过物联网的方式把数据传上云端，我们可以实时看到洗衣房每个机器目前的状况、清洗程度、需要时间，所以它是非常智能的。
首先，从用户端来看，会更方便地知道哪个时间是空闲的，线上直接下单，然后直接去，提升了洗衣房的效率。其次，从管理端来看，因为有了这数据，可以看到全国哪些机器有损耗、需要修理，可以调配人员，为企业节省了维修管理人员的成本，根本改变了供给端的效率。所以不管是给企业还是给用户，双方的效率都提升了。
张淼：这个项目是我们与58产业基金一起参与的，也深有感触。因为C端流量的成本陡增，通过在线化方式和数据化手段，能够极大地提升供给端的效率，这是我们看到一个比较好的场景里面的机遇。
07. 传统行业需要整合，新行业可能跑出平台
管涛：我们创业一定是找一个亮点和优势，能够改进的地方，但是从医疗目前的结果来看不太乐观，这与行业的特点非常相关。在消费或者互联网里面，有流量的导入，转化消费和购买行为，相对比较容易下决定，买个便当或者洗衣，成功就成功了，不成功下次不洗就好了。
但医疗是一个决策，看到这些是没错，但还是会问其他人，或者做其它的调研，最后做决策。最后做成的一定是有这个过程的，但如果仅有这个能不能跑出来？我对此是比较悲观的，有一些与线上线下结合，科技与传统的结合，有一些是换其它的模式。
张淼：分级诊疗是不是很好的例子？
管涛：两三年前有一波公司是做IT化系统的，连接很多医联体，但这种公司做到一定体量后被上市公司、IT公司收购了，因为它发现没法变现，它对决策影响没那么大，工具变现和平台变现不是一个逻辑。所以这也是我去复星星未来的一个原因，很多东西要靠整合，越传统的行业越需要整合，越新的行业越可能跑出平台，比如互联网。
张淼：生活服务的核心在“服务”两个字上，互联网把不标准化的产品服务都标准化了，很快实现线上化了。比如最典型的是打车，成长速度非常快。但生活服务领域还有诸多非标的、不好标准化的服务，单靠平台化的运作方式是比较难的。你们觉得什么模式类型是可以有效解决这个问题的？
杜淳：互联网的好处是快，很快能够做出一个东西，迅速的去铺垫。但它也有弊端，落地比较难，尤其共享经济，人的培训和怎样标准化比较难。
有一点能够颠覆这个，就是平台足够大、有足够的影响力。比如滴滴，虽然前一阵出问题了，但是它在专车这块做得确实不错，线下的司机已经是非常标准化了，它甚至还有一个培训机制在里面，不好还扣分，形成了类似驾照的概念。
还有一个是我们在日本做的房产频道，之前我们在网上做的时候，发现有的房子写的是距离车站5分钟，实际走起来是10分钟，因为日本是地铁为中心的，离地铁越近不动产越值钱，日本房产从车站徒步几分钟这个规则是我们做出来的。当一个平台足够强大时，甚至可以把线下服务做得更精致，就像滴滴专车这个例子就能说明问题。
张淼：日本信息撮合平台怎么防止跳单？如果平台没有办法形成交易闭环的话，主要盈利和收入来源是哪？
杜淳：日本信用程度比国内高，但追踪这个点是否交易，我们现在还没完全做到，只能像线上这种做流量，与安居客相似，但交易还得依托线下。我们做了一个事情，是在商场里做一个小的咨询台，就像家乐福或者沃尔玛，在这里面可以小规模追踪到最终的成单，我们按成果付费。
08. 服务2.0时代倒逼供应链改革
李纳：刚才提到新服务，我觉得它经过几个阶段，1.0阶段是单纯把人和信息连在一起，刚开始需求是散的，去哪找也是散的，后来有大屏出现，把人跟信息连接起来了，这是1.0。2.0是人对服务有不同的评价体系，所以需求变得越来越细分，刚才提到服务类越来越品牌化或者连锁化，它是针对某个需求做标准化的服务，有些时候需求能够倒逼供应链。
比如很多家庭都需要月嫂服务，以前这种服务是完全不标准化的，做了互联网连接以后，各个环节有标准化评价体系，所以把服务细分到模块化了，才能够有数据基础去做标准化服务。同时，因为这方面人员的需求特别大，用户对于这个标准也越来越高，所以企业也会把家政的服务做成统一的培训。以前是没有培训上岗的，去老家找一个人就过来帮忙，但现在不是了。
整体信息化的服务，在做了1.0的连接过后产生了2.0的需求，2.0的需求倒逼供应链的改革，所以服务变得越来越标准化。所以平台与品牌是相辅相成的，要先有一个平台出现把这些信息对上，之后在每个细分领域都有品牌化或者标杆性的企业。以前搜索习惯是搜索某个信息，但未来的搜索习惯可能是搜索某个品类或者某个品牌，这些东西都是相辅相成，同步进行的。
张淼：我很同意先有平台、后有细分服务标准这个顺序，但我个人的观点是，细分服务标准化需要有比较强的线下团队去做，平台没有办法在短时间内做得到。
李纳：服务是所有环节中比较重的，因为服务是连接人的，只要跟人接触、打交道，就绕不开线下这个环节。线下现在提供的服务是模块化、标准化的解决方案，用户可以进行评价，这个评价又变成数据回到平台之上，变成了正向循环。所有的生活服务是避开不了线下的，因为必须要去线下提供服务。
张淼：另外，是不是对线下服务要有管控？线下服务的质量是可以通过点评方式反馈回来，但是另外一方面，服务的资源或者优质服务资源，是不是还会在这个平台上？有可能跳过平台，直接把服务提供给C端。
李纳：这个也是有可能的。比如58以前是一个信息服务的平台，后来58做到家的服务，所以把服务区分开来，但它也是这个细分领域中的一个平台，生活服务中环节很分散。
你们刚才问到跳单不跳单的问题，如果这个平台给你提供好的服务，那么不仅仅是给用户端提供标准化的服务，关键是给提供服务的人员也做了标准化。不管是保险也好，还是后续人力的管控，不只是对C端用户进行了提升，对提供的服务本身也有一个平台的保障。所以两边都有管控的话，这个东西是很难绕过平台的，因为规则定得非常严格。
09. 突破一个个瓶颈才能成长为大公司
管涛：有创业者跟我说第一天就想做个平台，只要平台做成了，这个事就会怎样怎样。但有些人一开始没有想这么多，只是想把业务做好。来伊份创始人的那段话让我心里特别有感触，他说，你们都觉得我开这些店并不复杂，但是开50家店、100家店、200家店、1000家店的感受完全不同。
其实我也经历了这样的感觉，第一，到底细分方向与品类的销售是什么？一开始做这个，但后面有可能会变的，但不是投资人说要变成什么样。比如有一家做成人医疗服务的，后来发现成人医疗服务太红海了，发现流量的来源转化率最高的是儿童，成人流量转化率只有10%，儿童的流量转化率有90%。所以第一家店开起来之后它觉得不应该做成人，应该做儿童。开1家店、10家店、50家店的过程，会倒逼你思考：是不是信息化跟不上了？是不是中间有些东西要加？
以前经常说做个医生平台流量入口就可以导流到线下，后来发现不对。50家以上的机构都有一个特点，产品一定要自己开发，一定有用户交互系统，让医生、护士和病患有沟通，粘性增加了，服务的压力也降低了。
有些是生意，有些是创业，如果你想做成一个很大的公司，规模和路径不一定是一开始就设计好的，确实得边跑边看。如果一开始就告诉它必须要有ABC这些，不一定能够做成的。一定是规模慢慢大了，突破一个个瓶颈，最后变成一个大公司，最后这个事就成了。
所以，互联网导流不一定可以解决问题，可能是一个来回的过程做成一个大公司。
