编者的话：富二代接班难题
富二代接班的话题一时间陡然增温。民营企业下一代接 班人的问题已经从媒体热议的新闻话题，变成了越来越 多民营企业正在面临的现实难题。2009年，浙江省温岭 市曾发布一份调研报告，当地86.5％的家族企业尚未进行“交班”，而今后3～10年内将出现“交班”的高峰，这些企业占温岭企业总数的79.6％.而在5月下旬的一次论坛上，远东控股集团高级副总裁徐浩然的发言让接班的问题显得更为紧迫：“预计未来5～10年，将有300万民企迎来接班换代高峰，预计交接顺利的仅30％，其余70％中会有各种问题，严重者或面临生死存亡。”当第一代企业家将接班的希望寄托在自己的子女身上时，实际情况却是“中国90％的家族创始人希望子女接班，但95％的子女却不愿意接班。”
被称为“富一代”的民营企业家们大多出生于上世纪四五十年代，已近“花甲”之年的他们在财富与企业传承问题上可谓煞费苦心。在接班人问题上颇有心得和经验的宁波方太集团总结了一套成功接班的方程式：“带3年+帮3年+看3年＝成功接班”。方太集团还曾经开办过一所“宁波家业长青民企接班人专修学校”，专门致力于解决家族企业“帅印交接”的难题。被称为“富二代”的企业接班人，正逢“而立”之年。当我们的记者真正走近这个群体时发现，他们中的很多人与想像中有着很大差异。在32岁的匹克集团CEO许志华的印象中，父亲从来没有夸过自己，他从小到大一直接受的是挫折教育：“做对了，从来没有得到过表扬。做错了一定要挨骂。”作为董事长，父亲许景南虽然对儿子的表现很满意，但是在接班的问题上仍然很担心：“他在战略眼光上没问题，但在用人与团队建设上还有很多欠缺。”
但更多的“富一代”面对子女教育的问题时，是不知所措的。他们不知道应该如何将自己过去的成功经验、财富观念和企业经营与管理理念传递下去。于是，子女教育的“外包”变成了很多“富一代”的选择。有媒体报道，无锡的一个“富二代”培训班即将正式开班，3个月学费66.8万元。课程中除了企业经营管理之道外，还包括高尔夫、骑马、穿衣打扮、喝酒品茶。针对这样的现象，一位学者指出，“富二代”教育与接班的挑战中，最关键是“做人”的问题。这样的教育是不可能通过“外包”来实现的。在财富与企业的继承中，需要传 承的是价值体系与价值观念。大多数企业都逃不掉“富不过三代”的魔咒。美国一家研究机构的研究表明，约有70％的家族企业未能传到下一 代，88％未能传到第三代，只有3％的企业在第四代以后还在经营。而国内的一项研究则表明，中国的民营企业平均寿命只有3.5岁。对于“长不大、活不长”的中国民营企业来说，15年的生命周期是一个坎。接班人的挑战背后，是中国民营企业现有管理模式、组织模式、成长模式面临增长极限的挑战；更是通过组织变革与制度安排，完成从家族企业到现代企业蜕变，突破生命周期极限的挑战。
富二代接班 难逃父辈阴影
“富二代”接班后每年至少要保证创造20万亿元的财富。
49％的“富二代”不赞同父辈的经营理念；95％的子女不愿意接班。
如果“接班”是一次旅行，那么给旅行者指引方向的灯塔就是家族的共同梦想。
采访/齐鹏 孟岩峰 韩笑 周颖 撰文/齐鹏
“谁让他是我儿子？从他生下来，我就考虑了让他接班！”福建匹克集团董事长许景南认为子承父业天经地义。没有万一的话，“老子”一定会将家产留给儿子，这几乎是所有民营家族企业可以达成的共识。所以，“富二代”从一出生就被打上了“继承”的烙印。
但第一代创业者却遭遇尴尬：一份《民企二代生存现状调研报告》显示，72％的“富二代”认为现在和父辈时代的成功模式有很大不同，49％的“富二代”不赞同父辈的经营理念。更为夸张的是一位退休政府高官所称，“中国90％的家族企业创始人希望子女接班，但95％的子女却不愿意接班。”
根据其他机构的调查和我们的采访，“富二代”在接班问题上最不接受的是难以摆脱父辈的影子，他们的抵触情绪普遍存在。他们中的大部分人甚至从小就生活在这种阴影之下，包括许景南的儿子许志华也对从小受到的挫折教育“耿耿于怀”。这一问题当然也被他们的父辈所认识，但是他们一方面安排甚至强迫后代接班，另一方面又在何时彻底放权上犹豫不决，处处设置障碍。除此之外，完全束手无策。这是一个相当值得关注的问题。因为民营经济在整个中国GDP总量中占有大部分比例。这些企业的发展和财富的运用方式对整个社会影响深远。
事实上，西方对于家族企业的丰富研究已经验证了，中国目前发生的一幕不过是他们数十年甚至近百年前走过的道路。究其原因是创业者有没有对企业和家族的梦想，以及如何让继承者共同拥有这一梦想。原IBM董事长小汤姆。沃森在自传《父亲、儿子以及公司》中开诚布公地表示，他取得如此巨大的成绩，不过是为了证明他自己确实完成了对于父亲的承诺。小沃森十分确定地承认，他和父亲对IBM有着共同的理想。
如果说接班是一次旅行，那么给旅行者指引方向的灯塔就是家族的共同梦想。
[page]
并非想像中的富二代
“炫富”、“飙车案”、“校园选妃”，这些事件很容易和“富二代”联系在一起。难道，这些“含着金汤匙出生”的“富二代”真的都是这种状态么？
人们对“富二代”的担心和忧虑是有道理的。改革开放以来，民营企业创造的财富是惊人的。根据数据显示，目前民营经济占中国GDP总量的66％.其中中小企业4200多万户，占全国企业总数的99.8％.所以，“富二代”这个庞大的体量是不容忽视的，而他们承载的财富分量更不容忽视。按2009年中国国内生产总值335353亿元计算，“富二代”接班后每年至少要保证创造20万亿元的财富。
也正因为如此，尽管生活优裕，但“富二代”也确实在承受着人们难以想像的压力，而压力来源就是他们的父辈以及整个家族。玖龙纸业董事长张茵就曾对记者提出“是否对后代严加管教”的问题回答说：“每个企业家一定都会对他（她）的‘富二代’精心培养，因为第一代的创业是非常艰苦的，他们都希望第二代能成才。对‘富二代’的教育，绝对要从小开始抓。”
“那些只是个别现象，根本不是我们真实的状态。实际上，我们从小就见证了父母是如何把一个小作坊慢慢做起来的。在读书的时候，我们就察觉到传承父业的压力。”陈豪是浙江嘉兴的“富二代”，他的父亲是当地的超级富豪，涉足制造业、房地产等多个商业领域。
陈豪的另一个身份是“接力中国青年精英协会”（以下简称“接力中国”）的发起人之一，“接力中国”聚集了长三角、珠三角和福建等地上百位处于接班前后的企业二代掌门人。这个群体里，有90％的人已经在家族企业被安排了职位，他们多数被安排在管理层，也有一部分是企业的基层员工。
“其实，金钱与权力的转移过程，本身是企业及家庭最脆弱的时期，如果处理不当，将危及企业和家庭的进一步发展，更甚者会使二者同时衰弱和解体。”富二代“接班如果做得好，别人会说是他父亲给他创造的条件好；如果做不好，别人会说他是败家子。”家业长青学院常务副院长程良越表示。
去年底，《扬子晚报》报道了江苏吴江一位化名吴强的“富三代”因拒承家业，挥刀自断四个手指。至此，也将民营家族企业传承接班的矛盾暴露无疑。
“不愿接班，并不是怕承担责任，更不是怕经营不好背上‘败家子’的骂名。重要的是我们和父辈们的经营理念的差异。”陈豪表示。
“民营企业家不仅把交接班看做关乎企业存亡的事情，他们也认为这是关乎国家经济兴衰之大事。”接力中国执行秘书长黄艳表示，巨量的财富不是所有的一代企业家可以安心交给后代的。
接班N种计划
“生活是个压抑、成长的过程。当知道自己肩负着一种使命的时候，你会对自己提出要求。”这是三一重工未来的继承者梁在中提出的个人主张，如今他已经从一个普通工人做到了三一重工的财务总监，在他看来，那段经历是躲不掉的。
作为三一重工董事长之一的梁稳根不敢慢待将这个中国最大的重工制造企业随便交班，梁在中出国留学回来后，梁稳根马上安排他在工厂上班，并从基层做起。“谁都不会想到，这位列席在中国富豪榜的人物，还带着自己的儿子和数千名工人沿袭集体睡工棚的传统。”黄艳表示。
如何让自己的财富和企业顺利交班下去已经是令第一代民营企业家十分头痛的问题。最为关键的问题是要让后代心甘情愿地接受。而创业者的后辈拒绝接受父辈的意愿，这是全球家族企业面临的共同问题。
1993年，美国一项针对家族企业所有者（这些所有者在20世纪80年代卖掉了他们的企业）的400名孩子的调查显示，他们中四分之一的人曾经努力想要买回被父辈卖掉的企业。尽管这些孩子们可能在开始的时候支持这桩交易，但研究显示，他们在后来都对此感到深深的遗憾。但事实是，这样的故事在中国也在上演着。
[page]
“我是不会接手家族企业的，更希望做自己想做的事情。”周睿敏一边开着保时捷上班，一边拿着每月4000多元的薪酬，在他看来，在普华永道打工也是一件很惬意的事情。周睿敏所说的家族企业是他父母一手创办的会计事务所，目前该会计事务所的规模已经做到国内前四位。“国内的会计事务所和国外的相比有很大差异，父母是不会轻易放权让自己打理的，与其回到家族企业，不如去做一些能够实现自我价值的有意义的事情。”周睿敏认为，接班意味着是对自我价值的束缚，而这个束缚并不是自己能承受的。
“我最近在忙三亚的商业地产项目。”兰会所的创始人汪小菲要把自己的兰会所发展到三亚。不仅如此，他还要在那边建一个大体量的商业地产项目。汪小菲很不愿意把自己经营的生意和他母亲——俏江南董事长张兰联系在一起。
为了让“富二代”心甘情愿接受，中国的民营企业家也自己思考和创造了很多种方式。“带三年、帮三年、看三年”是方太集团创始人茅理翔所称的成功接班法则，尽管这位年近七旬的老人鼓励家族企业的交接班要“大胆交、坚决交、彻底交”，但是从他的“三三三”法则，我们仍然看到这位老人对交接班的谨慎和对“富二代”接班的不放心。
寻找“精神”传承
在不断地对后辈实施挫折教育、严格要求之后，也有部分企业家对接班有了更深的思考。张兰表示：“接班不一定只是交接财富或者企业，也可以是另一种继承。”
著名的家族治疗理论者米诺金（Minuchin）曾如此谈到他在家族企业中的经历：所有家庭都会遇到的自治话题迟迟得不到解决。这些家庭中的孩子们一直在为这样一个问题挣扎：“我是我自己还是我父母的儿子或女儿？”学会去区分、去理解他们和父母在心理上的差异通常是问题的中心。
目前的第一代民营企业家多为上个世纪50年代或者60年代出生的人，普遍有着传统的“皇权”和“父权”传统。家长制的后果往往是家和企业不分。而且最为要命的是，尽管第一代民营企业家具备丰富的阅历和磨练出来的意志，但中国的高速发展浓缩了西方上百年的工业化进程。在高度现代化的社会面前，第一代创业者的企业经营理念非常难以得到后辈的认同。
在90年代，中国民营经济占GDP总量不到20％.“他们出身草莽、性情漂移、坚韧而勇于博取；他们处理任何商业问题都能用最简洁的办法直指核心；他们的不畏天命使得他们百无禁忌地去冲破一切规则和准绳。”这是著名财经作家吴晓波笔下的民营企业家精神。
“富一代”大部分都不是科班出身，没有接受过正规的管理教育。汪海卖鞋搞促销、倪润峰大打价格战、牟其中罐头换飞机、张瑞敏砸冰箱……这些都是民营企业当时经营初期的真实写照，“富一代”正是这样摸爬滚打积累了经营企业的经验。
“现在，如果你没有资本，也没有知识，慢慢从底层往上爬是很难的。人总要有自己的优势，现在与之前年代相比，接受高等教育比财富的积累更为重要。”中威控股集团销售公司经理陈政是一位典型的“富二代”接班人，他谈了现在所处的环境对自己的压力。
“接力中国”的调查显示，“富二代”中有17％的人拥有研究生学历，78％的人拥有本科学历，52％的人拥有海外留学经验。这些数据让我们看到了“富二代”都拥有较高的学历层次，而他们的父辈们很多都只是小学毕业。
两代人生活环境不同导致的性格差异、所处商业环境的差异、受教育程度的差异，必然造成他们经营理念的差异。它所造成的一个极为严重的问题是后辈根本很难认同父辈对企业的梦想和理念。没有共同梦想，一个家族企业乃至整个家族又如何传承？
对于上文中提到的美国1993年针对家族企业的调查，《华尔街日报》这样评论到：“那是他们的遗物，而不仅仅是一堆资产。这些年轻人曾经努力为家族的事业构建梦想，但是已经太晚了。也许这些家族从来没有培养出一个共同梦想，因此他们更加愿意放弃家族的事业。”
[page]
民营企业父子兵
李锦记传承的并非企业 应是家族的延续
“家族委员会”、“家族宪法”的存在，
“思利及人”的家族价值观的灌输，
李锦记的“传人”更关心的是“家族的延续”而非“企业的延续”。
采访。撰文/孟岩峰
据美国一所家族企业学院的研究表明，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第三代，只有3％的家族企业在第四代以后还持续经营。
内地的民营企业显然也明白其中的困难。在他们开始为培养合格的家族企业接班人，努力为“基业长青、永续经营”而烦恼时，或许并没有太多人想过，企业和财富本身并不是惟一值得传承的。或者说，家族以及家族企业之所以能够不断传承下去的核心是家族的精神和价值观。
如果说传承122年的华人企业李锦记算是成功，那是因为这个家族企业有过两次严重分裂的教训总结，而且他们也意识到能够延续的并非企业本身。“李锦记曾经也面临过家族传承问题，但幸运的是我们找到了适合的方法并很好地解决了问题。”李惠森在由李锦记发起的中国民（私）营经济研究会家族企业传承与教育委员会成立仪式上对本刊记者表示。
与“企业的延续”相比，李锦记更关心的是“家族的延续”。用一句话来总结李锦记的传承秘籍就是——通过“思利及人”的家族价值观、“永远创业”的企业精神与严格的“家族宪法”和“家族委员会”等沟通机制，默默地影响到未来一代。
家族委员会
不讨论企业经营，只规划家族建设
中国人对于财富的传承有着深刻的理解，既有“富不过三代”的说法，也有“富过三代方为贵”的认识。但至有现代化的企业始，中国内地的民营企业也就刚刚走过了不到20年的历史。相比罗斯才尔德等大名鼎鼎的西方家族，那些旅居外国或者港澳地区的华人家族企业更具备借鉴价值。
香港李锦记集团由李锦裳于1888年创立，经过122年的风吹雨打，从原来一个生产蚝油的小作坊，发展成为一个产品远销80多个国家和地区的酱料王国。而“掌门人”的位置已然历经李锦裳、李兆南、李文达传到了第四代李惠森的手里。
“家和万事兴，家庭不和睦，怎么做事业？”李惠森表示。在李锦记上百年的传承中曾经历了两次大的分家，每一次分家都使李锦记面临负资产的境地。为了不让分家事件重演，2003年李锦记建立了一个沟通平台——家族学习和发展委员会（以下简称“家族委员会”）。在成立之前，李锦记家族成员煞费苦心地先后去了英、美、日等国家学习，研究那里的企业为什么可以延续百年。
“家族委员会是一个家族成员相互交流的平台，而不是颁布家长意志的独裁机构。”李惠森说。根据这种设想，家族委员会的中心工作不是如何改善李锦记的企业经营状况，而是如何从战略上规划家族建设，包括家族宪法、家族价值观以及下一代甚至下两代的培养。这个会议每季度一次，每次为期4天，专门讨论家族的未来而非企业的未来。“无论家族成员在世界的任何一个地方都必须回来参加，如果迟到就会受到惩罚。”李惠森介绍。
[page]
“我们这次的议题就是19年后的李锦记会发生什么？”选择此议题的原因是“家族宪法”中规定：家族成员年满65岁就要退休，而李惠森作为第四代传承人中最小的一位，离其退休还有19年。
在设置家族委员会之后，李惠森发现：每个家族成员对在家里和在公司里该讨论什么议题分得很清晰。例如有关企业发展的重大事项，包括组织结构、战略计划、员工雇佣、股权转让、红利分配政策等企业事务都是在董事会上讨论做出正式决定的；而有关家族的事务也都在家族委员会中得以解决。这样既保证了家族对企业的控制力与影响力，又体现了家族企业的特色，同时又在组织上规范了企业的活动，避免了家族企业固有的干扰企业经营活动的弊病。
除了家族委员会，李锦记还制定了严格的“家族宪法”，用以保障家族成员家庭结构的稳定与和睦。这个“宪法”在李锦记被奉为不可逾越的天条。宪法内容也是委员会中75％通过才能确定。
“别的家族企业把核心放在‘企业永续’，而我们则把核心放在‘家族永续’上。”在李惠森看来，如果以生意为核心，一旦家族出现问题，生意也会跟着受挫。以家族为核心，只把生意看成家族的一部分，如果家庭不和睦，事业就会散掉。
第五代接班
不强迫，在潜移默化中形成凝聚力
李锦记家族第五代有十几人，对于这些从小就接受西方教育的第五代来说，更希望选择自己喜欢的工作和生活，而非毕业就接班。“我们不会强迫，而是会在潜移默化中影响他们。”
一般来说，企业有好几种培养接班人的方式：一种是把子女送到国外，学习跟本家族产业相关的知识，使其成为优秀的继承者；另一种是让自己的子女在基层锻炼，让他们跟随企业的成长而成长。这样在继任的时候就可以水到渠成；第三种是把自己的子女和企业骨干放在一个平台上，让他们互相竞争、互相成长。李锦记采用的是第三种方式。
对于第五代的接班问题，在李锦记的“家族宪法”中有明确规定：首先欢迎他们进入家族企业工作，但第五代家族成员要先在家族外的公司工作3～5年，才能进入家族企业。应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。李锦记高层表示，对于下一代接班人问题，不能怕事情复杂，不要怕花时间，要以长远的眼光培养接班人，否则到时为时已晚。
“这样安排是希望第五代人能够有机会实现自己的梦想。有了一定的阅历和积累后，再考虑回来工作。”李惠森解释道，“我们有‘思利及人’的初衷，不管在哪里都一定要做好。”
“了解中国传统文化是李锦记培养家族接班人的第一步。”李惠森介绍，他们会把散居在世界各地的孩子召集到一起，分两批送到北京参加李锦记清华暑期学习班。在为期6天的课程中，既有由清华大学教授讲的中国历史、中国古代建筑、中国经济发展等正式课程，也有大量的户外考察活动，比如游览长城、故宫，参观清华大学校史馆等历史建筑，以了解中国的历史文化；到中国科技馆、北京城市规划展参观，感受祖国日新月异的变化；还会到燕京啤酒厂、秀水街考察，实地感受内地的企业和市场。“在孩子们西化的思想观念中逐步渗透传统的民族价值观是李锦记家族的长远打算。”李惠森如是说。
“现在很多家族企业有空降兵与家族成员之间‘不和谐’的问题，在李锦记很少有类似的问题。李锦记家族委员会的核心成员并不一定要进入董事会，我们的想法是让家族的精英分子进入董事会去影响、保持家族控股，而在管理方面则请市场上最棒的精英人才来做。”在李锦记的家族中，不会强迫孩子们必须回来接班，“如果孩子们实在不愿意回来，我们最大的底线是董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。”
[page]
匹克父子兵的守业经：先放心再放权
匹克 先放心 再放权
“放权的时候一定是我放心的时候。现在我还不放心。”
对于父亲以及董事长许景南的顾虑，许志华也不急不躁，
“我们现在各有分工，我也不着急完全接班。
现在一家老小的责任几乎还是父亲扛着呢，等一切水到渠成吧！“
采访。撰文/孟岩峰
匹克集团的总部位于福建省泉州市，七层楼的大厦看起来很气派，圆形凸出的顶层像一座守望者灯塔。匹克董事长许景南的办公室就在那个圆形的顶层里，而且整个七层只有许景南一个人的办公室，两个儿子的办公室分别在二、三层。
在近乎空旷的办公室里，许景南谈起目前匹克的CEO——自己的长子许志华时，颇具作为父亲的志满意得，“他肯定是要接班的，长子么，这是从他出生就必须肩负的责任。”
5月17日，厦门市某酒店。刚刚忙完订货会的许志华已经将房间当成了办公室，接待了一批又一批经销商的来访，直至下午5点，许志华只喝了些水。“我是长子。如果说有责任，那从出生就注定了。”许志华揉着太阳穴，半靠在沙发上，“我们现在正在想着以后怎么教育我的孩子。”许志华指着正在为记者倒茶的太太，微微隆起的小腹已经让这对夫妻开始考虑起孩子的将来。或许未来的某一天，这个孩子也要像他父亲一样接过匹克。对于许景南来说，许志华无论作为儿子还是作为员工，其表现都还让他满意；对于许志华来说，他有时候甚至会分不清许景南是父亲还是顶头上司。不过，无论是哪一种角色，都要背负着责任前行。
为成才，先“挫折”
自从许志华接手匹克CEO之后，许景南就不再事必躬亲。“志华的执行力很强，眼光不错。”从来没有当面夸过儿子的许景南在外人面前提起这个儿子还是略显骄傲。不过在许志华的印象中，父亲从来没有夸过自己。“在印象里，做对了，那是我应该的，从来没有得到过表扬。做错了一定是要挨骂的。我接受的都是挫折教育。”
与其他孩子相比，许志华的童年略显孤独。父亲忙于创业，没有太多精力去管自己，甚至彼此很少见面。许志华的独立能力就是如此培养起来的。在学校里，许志华除了学习好，也一直担任着学生会的干部，能力很突出。即使这样，许志华依然不开心，“别人都会说，你看那是谁谁的儿子。”匹克在当地是知名品牌，父亲的光环一直罩在许志华的头上，当自己付出很多努力得到回报时，别人都会提及他的父亲，这让许志华觉得很有挫败感。从初中开始，许志华就有了叛逆心理，家庭的优越非但让他高兴不起来，相反想逃离。
而许景南则认为这是对儿子有意识的培养，“就是要培养他的独立性，与人沟通的能力。比如在学校组织活动等等，这都是将来做企业必备的素质。”或许正是这种无时无刻不在灌输的一种“责任”教育，让许志华避之不及。“每次见到我都会说责任，都会批评，这让我觉得特没有成就感。”
“大学填报志愿，我没想过其它选择，只想着离家越远越好，什么专业、学校都可以。”许志华最终填报了离家很远的四川大学。没人知道他是谁的儿子，也没人在意他是什么家庭。在四川大学，许志华从一个普通学生做到了学生会主席。“一切都是靠自己的努力，这种得到认可的感觉很真实。”这样的一段经历让许志华一直以来的挫败感得到了些许修正，“我开始重新自信起来。我自己还算是有想法，有能力的，而不是靠着父亲。”直至毕业，许志华还顺利签约了华为。如果没有匹克，今天的许志华也许是工程师，也有可能是公务员，“没准我现在也是处级干部呢！”许志华自嘲地笑着。
对于儿子远离自己去读大学，许景南并没有阻拦。“四川大学也是名校，儿子在那里读书学到的知识对于接班一个企业来说还算可以的，不算太差。”
无论父亲的真实想法如何，这四年的时光都给了许志华最为真实的感受，那段日子也是许志华感到最快乐的时候。同样是那四年，让许志华更加相信自己，对于生来就背负的责任不再逃避，“对于接班不再恐慌，我知道我有能力去做好。看到父亲创业时的艰难，我觉得我也应该回去帮忙。”
其实，许志华当初之所以“回归”匹克，最直接的“诱因”是匹克恰逢转型期。作为中国最早的篮球运动鞋品牌，匹克一度是中国体育运动品牌的代名词。那时的匹克产品完全可以用供不应求来形容。“有一年我曾遇到过这样一个顾客，他跑到我们这里，张口就要买12双尺码一样的鞋子，而且是自己穿。”许志华问这是为什么，那人告诉他，“就是喜欢这个牌子，怕万一以后不生产了买不到。”但进入2000年之后，随着中国的“入世”特别是申奥成功，中国体育用品市场迎来了井喷式成长，以阿迪达斯和耐克为代表的国际品牌开始加大在中国跑马圈地的力度，安踏等一大批本土品牌则开始摆脱以百货公司为终端的渠道模式，纷纷走向专卖店、体验店的渠道新布局。匹克在这场赛跑中渐渐慢了下来。最终，许景南下大决心，启动全面改制国内各办事处的大工程。直到2002年，匹克才成功完成了这场历时长久、国内少见的渠道全面改革，撤换全国30多家办事处，开发了上千家专卖店。
只要是变革，总是会伴着“阵痛”。渠道的改革给匹克带来了巨大人事震动，人才纷纷流失。而从小就被父亲灌输“长子长孙、男人的责任”的许志华似乎没有任何理由不回去与父亲并肩作战。在回家之前，许志华和几名好友喝酒，“当年放出了豪言壮语，3年超李宁，5年追耐克。不过接手之后发现事实比我想像的要困难很多，不过目标还是不变，只是我要更加努力。”
[page]
先“下放”，后重用
或许因为年轻气盛，抑或是两代人之间的鸿沟，2002年刚刚回到匹克的许志华总是和父亲吵架，无论是在家里还是在公司。“那个时候，我还是年轻气盛。现在想想，有些时候吵架甚至只是为了争而吵。很少会想得周全。”
最初进入公司的许志华是从打杂开始做起。接电话，发传真，做会议记录，从父亲的助理做起，看父亲在日常工作中怎样处理事情。随后，许志华被派到北京市场。在基层门店的摸爬滚打让许志华对公司的发展有了更深刻的认识。“虽然要把我们的品牌打造成国际化品牌，但还有很长的路要走。”
对于直接把儿子放到基层去工作，许景南并没有舍不得，“在我可控的范围内，让他撞撞南墙，也是好事。年轻人就要磨炼。但不能让他走太多弯路，知道做事情不易就好。”很多家族企业会放手让孩子去做一个新的品牌，但许景南却不认可。“自创一条路会很浪费时间，同样会走很多弯路。我不会让他走那么多弯路，也不会让他白交学费，家里企业的平台够他学的。”
许景南的良苦用心没有白费，从基层走过来的许志华无论对渠道建设还是品牌知名度的提升都有着深刻的认识。匹克的利润也从2002年开始保持着每年30％的增长，到2005年，增长至50％.
直至有一天许志华带着已经做好的2006年计划来到了父亲的办公室，“我还是按照30％增长做的计划。”不过许景南却把许志华的计划全部推翻。“我要求2006年增长80％.”
“当时我跟父亲吵了起来，我认为这是不可能的，我辛辛苦苦做好的全部计划，被他一句话就推翻了。”许志华回忆着。“企业发展应该是由提速到加速再到高速的过程，2006年，我们应该是加速了，在别的企业品牌都增速的情况下，我们匀速显然是要吃亏的。”许景南为要求增速的想法做了解释。
许志华最终妥协，“毕竟我和父亲的根本出发点是一样的，都是为了企业的发展与品牌的国际化。我自己也想试试。”那一年，许志华忙得什么都顾不上，从渠道到代理商，再到品牌建设，辛苦的耕耘获得了好收成，“那一年的增幅是79％.”直至今日，许景南谈起这件事都很得意。
“从我接手之后，父亲更多的角色是战略者，实际操作却是由我来做。”对于制定的一个个目标，许志华正在一步步进行实践。“执行力不错。”许景南如是评价。而对于许志华来说，父亲是难以逾越的，在公司里是上下级，在家里是父子。想得到父亲的一句认可太难了，“我很容易就得到其他人的认可，但是父亲永远是父亲，从某种程度上来说，我做什么都需要通过他。”
如今的许志华已经不会像刚刚进公司那样与父亲硬碰硬，而是采取迂回的策略，“摆事实、用数据来说服他。甚至不涉及原则性的事情我会先斩后奏，做好了直接给他看结果。”许志华的眼里闪过一丝狡黠。
对于儿子的说法，许景南却有一副孙悟空逃不出如来佛手心的状态，“不涉及原则的事情他绕过我，我就睁一只眼闭一只眼等着看结果。做得好我就当不知道，但是做得不好一定会被我骂！”
父子之间的博弈远不止于此。许志华在做决定时绝对不会拖泥带水，而这样的作风也让许景南不得不在儿子接班时就在用人上表明了态度。“我跟他说，你可以随便改变，但是不准动以前和我一起创业的老人们。要动也要我来动，轮不到你。”许志华则笑着表示，“我父亲经常批评人，但是批评之后却不会真正开除人，我不一样，如果做得不好被我发现几次之后还不改正，那只好请走了。因为我们这是企业。”
“我不愿意志华去动这些老员工，他们跟我一起创业，对企业有贡献，要是动了他们，会人心不稳，造成不好的影响。”许景南为自己的儿子能顺利接班想得无微不至。“业绩是一方面，用人是另外一方面。”许景南将一些面临“危险”的员工从关键岗位调离，给他们安排别的职位。“我父亲就是怕我真的不讲情面把人开掉。”许志华笑着说。
[page]
先放心，再放权
许志华的强势一直被父亲许景南看在眼里，而对于让儿子接班的事情也早就放在心上。“志华比较有魄力，眼光较远。小儿子则比较内向，让他去抓生产了。”在两个儿子的成长期，让许景南比较欣慰的是，儿子并没有成为传统意义上的“富二代”。家庭的富裕与可随意支配的钱并没有让许志华养成大手大脚花钱的习惯。“我比较‘抠’。”直至他结婚前，许志华没有一分钱存款。“我要钱也没用，我现在吃住行都是按照安排走，没有自己的时间。”
社会上对于富二代的某些看法，许志华很不认同。在他看来，不能用一个词来界定一群人，他认识的很多朋友都是家里有企业，但是他们都很上进。许景南则认为对富二代“误读”的原因是“子不教，父之过”，没有给儿子足够的压力，“有压力才有动力，成天宠溺儿子，怎么可能上进呢？”许景南的话从某种程度上解释了为什么要让许志华接受“挫折教育”。
现在在匹克，大事必须通过董事会做决定，多半还都是许景南拿主意。“在公司他是董事长，在家里他是父亲，不管怎么说也应该尊重父亲的意见。不过，很多时候他还挺支持我的。”许志华更多的作用还是在执行力方面，而非决策权。许景南则表示，只要许志华做的事情没有违背宗旨，如品牌国际化、办公高效化等，他绝对支持。“我现在也成天看书，不能让孩子觉得我没用了。我还得时不时地出出主意，不然万一走了弯路，对企业的影响是不可估量的。”
谈到儿子的接班问题，许景南在褒奖儿子的同时也担心。“他在战略眼光上没问题，但是在用人与团队建设方面还欠缺，这是经验的问题。”但许志华对父亲的担心却并不十分认可，“团队建设等是需要通过企业文化建设与行政制度的推行来逐步贯彻的，大小会都宣贯不见得就是最有效的方法。我更倾向于在制度文化中去实施。”
2005年应该是匹克发展的一个里程碑。正是这一年，匹克正式联姻NBA，走出了一条与其他体育品牌不一样的发展道路。利用NBA的资源，匹克在篮球领域的资源优势得以最大限度地发挥，匹克“篮球装备专业制造商”的形象得到了强化。提出这一策略的不是别人，正是许志华。许景南欣慰地表示，许志华的加入，使得匹克的管理水平和战略思维都得到了极大提升。对于许志华的表现，许景南说可以打到90分。
不过直到今天，对于许志华，许景南还没做到完全放心。毕竟，完全放权对于他来说是要付出代价的，“公司这么大，很多人都指着这个公司生活呢，不能有任何闪失。等到志华有能力掌控一切的时候，我才会完全放权。”
许景南谈起了以前的事情，“我以前做任何事情都跟我父亲商量，现在他老了也不愿意理我，我问的时候他也不理我。”如今，许景南已经能做到在家里不谈工作，但许志华对这种父亲与领导的角色转换依然会混淆，或许从在家里不谈工作到完全放手还需要一段时间，“毕竟父亲还有许多我没有的阅历，需要他的支持。”
最近，安踏与特步都将总部搬到了厦门，总部尚在泉州的匹克也有此意向。不过许景南依然坚持一切需要水到渠成，“我跟志华说了，搬可以，但是要考虑清楚。搬迁厦门是为了提高工作效率，如果现在还没建好总部基地就搬过去，会造成很大的浪费与不便。远程办公不方便，工人的成本开支多，在厦门的成本也高。这哪里能体现出高效？难道一个公司在厦门是品牌，到了泉州就不是了？”
从1989年生产出第一双篮球鞋开始，许景南或许早已经预料到今天的企业规模。“创业容易守业难”，许景南在采访过程中一直这样念叨。企业二代接班人的问题他已经解决了，但真正放心还需时日。“现在我还是董事长，还在把关。放权的时候就一定是放心的时候。现在我还不放心。”而许志华也不急不躁，“父亲的意见很关键，会保证大方向。我们现在各有分工，我也不着急完全接班，现在我5年100亿的压力还是很大的，一家老小的责任几乎还是父亲扛着呢，等一切水到渠成吧！”
[page]
三信国际放飞式传承：该放飞放飞 该收紧收紧
为儿女提供500万～1000万元的创业启动资金，陈志贤把鼓励孩子们创业看成一种“放风筝”式管理，“该放飞的时候要放飞，该收线的时候也一定要收。”
采访。撰文/齐鹏
“出来做事，迟早是要还的。”赔掉了父母资助自己创业的5000万元后，27岁的陈栋觉得自己更像是一个“负二代”。“这是我向父母借的钱，一定会还给他们的。”
5000万元，并不是一个小数目。但在三信国际电器上海有限公司董事长陈志贤看来，如果这笔钱能教会儿子陈栋如何经营企业，那么这个投入还是值得的。因为，儿子将来接手的是年产值数十亿元的家族企业。
陈志贤自1993年创办了三信国际后，硬是把一家生产低压电器元件的小厂奇迹般地变成中国最大的低压电器出口商和中国最大的工业电器制造商之一，家族的低压电器出口几十年都排在中国第一位。陈志贤一共有四个孩子，两个儿子、两个女儿，除了最小的女儿还在上学外，其他三个子女均有创业的经历。
“我不放心一下把这么大的企业交给子女，他们至少要在经营企业的过程中经受磨练。”崇尚西式民主教育的陈志贤夫妇对待儿女接班的问题有自己的想法，“我从来都不会逼迫他们出国留学，而是鼓励他们做自己喜欢做的事情。除了给他们资金支持外，我会关注他们在创业中的成长过程。就像放风筝一样，把他们放出去是要他们经历事情的，但是风筝线始终掌握在我的手中。当我觉得他（她）飞得够高够远了，就拉他（她）回来接管家族企业的事务。”
陈志贤鼓励自己的儿女创业，并且答应给他们500万～1000万元的创业启动资金。“这笔钱是我借给他们的，虽然没有还款的期限，但却有一个12％的年息。这个利息很合理，比起银行贷款会高一些，但是比起这边的民间借贷15％的利息算低的了，我希望真金白银的实战能让他们积累经营企业的经验。”陈栋的哥哥凭借500万元起家，创办了一家广告公司。其实陈栋的大哥在北京大学读书的时候就已经规划好了创业计划。可就在广告公司业务蒸蒸日上，并计划整体上市的时候，父亲却把他拉回到家族企业中，让他做了企业的副总。“这段创业经历，让我看到了老大的能力。如果这个时候不把他拉回来，可能他真的会脱线。”陈志贤笑着说，孩子们可以选择自由飞翔，但不能飞出他的视线。
其实，大儿子的出色表现，早就引起了父亲陈志贤的关注。所以，陈栋的哥哥成为被父亲“猎到”的第一个接班人选。“那个公司是哥哥一手经营的，就像他的孩子一样看着成长起来的。”陈栋向记者讲述了他哥哥被父亲拉回来的感受就像从高空跌入谷底。“即便广告公司能够上市，其市值也远不及家族企业的资产，所以哥哥必须要认命。”
陈栋似乎从哥哥的经历中也看到了自己的未来，“也许，这也是我未来的命运。”陈栋说自己已经接受了，“没办法，这也是我们做儿女的责任。”
5000万的代价
陈栋在创业的时候属于“敢想敢为”的那种，怀揣500万元就想做1000万元的项目，怀揣1000万元就敢做5000万元的项目。终于，他为这种“风风火火”的创业方式付出了惨痛的代价。
2007年5月，陈栋向父亲借到5000万元投资创建了上海盈嘉酒店经营管理有限公司。“向父母借到这么多钱并不容易。”陈栋告诉记者，自己打出了“信用牌”才得到父母的这笔钱。
原来，在经营酒店之前陈栋和朋友合伙做圣诞礼品的外贸，短短一年时间他们就把市场做到几近“垄断”的程度，不仅提早还清了当初向父母借的钱，也在父母面前积累了良好的信用。而投资酒店的5000万元正是陈栋用自己的“信用”做的担保。
[page]
“我太希望成功了，所以为此做了很多事情。比如，为了挖一个著名厨师，每个月我都会飞两次北京。”陈栋为了打造他的高级酒店，不惜找到国内最优秀的厨师和酒店管理人才，在他的管理团队中，每个人的年纪都比他大。
然而，经营酒店远没有陈栋想像的那么简单。由于管理经验不足，导致员工挖自己公司墙角，很快酒店就停止了营业，陈栋把失利的原因归为“用人不当”。让陈栋最痛苦的不只是钱的损失，而是他因此失去了积累在父母那里的“信用”。
那段时间，陈栋的情绪很低落，甚至失去了创业的信心。当时，他修改了MSN签名——“5000万的代价”。
“关键时候还是父亲鼓励了我。”陈栋表示，“父亲从不把80后称作‘苦’的东西放在眼里，他告诉我，要成功就必须经历事情。父亲对自己感兴趣的东西有一种热爱的精神，就会自发地、认真地去做，他身上坚韧不拔的品质也驱使他要做得更好。”
“‘用人不当’的背后还是管理有漏洞，尽管我对他那次创业失败很生气，但是，我希望他自己能清楚地认识到自己的问题，然后向我反省。”陈志贤说，陈栋认错的态度很好，不仅从头到尾分析了失败的原因，还写了一份保证书，保证不会再犯同样的错误。
经历是种财富
“5000万这件事给我最大的教训是要会怎么用人，用人的前提是要整合资源，包括人、财、物、技术和知识，统筹起来为自己的事业服务。”陈栋最敬佩的商业领袖是比尔。盖茨，用陈栋的话说，比尔。盖茨的技术不是最好的，但是他有把事业做大的眼光和能力。
“尽管我的管理能力可能还有很大的上升空间，但我对自己的眼光很自信。”陈栋自从酒店经营失利后，开始变身为投资人。决定了新的创业方向后，陈栋再次向父亲借钱。“我并不确定他能在新的领域成功，但是我手里有他的保证，只要同样的错误不犯第二次我就可以继续借给他钱，他将来肯定还要遇到挫折，但是我要给他机会。”陈志贤继续对陈栋一如既往的支持，只是对资金的把控会更加严格，陈栋申请资金的时候，必须要向陈志贤提供完整的商业项目书以及完整的财务预算数据。
在复旦大学主楼顶层的咖啡厅里，几个想要创业的年轻人正在焦急地等待“投资人”的出现，而这位“投资人”正是陈栋。离约定的时间还差十分钟的时候，陈栋终于出现了。
谁都不会想到陈栋是坐地铁过来的，风尘仆仆的他刚坐定，这几个年轻人就迫不及待地向他开始推广项目。原来，他们在向陈栋推广的是一个关于校园传媒站的计划。项目很快就赢得了陈栋的好感，吸引他的除了项目本身的盈利性外，还有这伙年轻人的热情和项目背后的公益性。
就像一位老练的风险投资人，陈栋发起连珠炮式的发问：“你们有没有测算与学校签下一个站点的成本？你们的团队会对这个项目投入多少精力？如何做到最大限度地降低成本？如何最大限度地实现流程优化？”从陈栋的状态看，他已经完全走出了酒店投资失利的阴影。
在陈栋的背包里有一个计算器，遇到相关的财务计算，陈栋就会熟练地拿出计算器计算。“我现在比较务实，不会把钱一股脑儿地都投出去，必须有一个循序渐进的过程。”回想起做酒店投资时把所有资金都一股脑儿搭进去，陈栋仍然有点懊悔。
“不经历失败是不会有进步的，看到儿子现在的状态我很开心。”对于陈栋的表现，陈志贤认为5000万的教训买得值得。
