编者按：本文来源微信公众号笔记侠，作者木元哲，创业邦经授权转载。

2019.11.15-17日，在第28届中外管理官产学恳谈会上，松下中国前总裁、零牌木元塾塾长木元哲做了《日本企业的变革启示》主题分享，笔记侠经主办方和讲者审阅发布。

我今天分享的主题是“日本企业的变革启示”。

一、企业的变与不变

企业经营是必须不断变革的，日本家电企业也一直在变革。

松下和索尼是从家电起家的，但如今索尼的总零售额中，家电业务的占比不到15%，70%以上业务是B2B业务，索尼也是这样，今天家电业务占比也不到15%，除此以外，大部分是金融、电业及其他相关业务。

因此，要应对社会的变化和保持强竞争力，企业的主营业务必须要跟着不断调整。

1.不易和流行

“不易”和“流行”这两个词来自于日本一首名为《俳句》的古典短诗。

“不易”是指有些内容不论时代如何变化，都不能改变。“流行”是指有些内容随着时代变化必须改变。

公司最根本的核心价值观，是每一家公司的“不易”，这部分不论时代如何变化，我们都不能改变。

产品和业务，是每一家公司的“流行”，过去缔造的成功商业模式，在现今已经过时，失去了竞争力。或者企业组织过于臃肿，造成非常大的固定成本负担，导致利润锐减。所以必须要随着市场环境、社会环境的变化而改变。

如果做不到这点，经营就难以持续下去。

而随着中国和韩国企业的崛起，绝大多数日本企业的主营业务正在发生变化。

日本有2万多家长寿企业，其中60%-70%的主营业务都已不是初创时的业务，只有30%左右的企业还在做最初的业务。

一个主营业务会经历四个时期：初始期、成长期、成熟期和衰退期。

因此，企业必须要考虑，在一代主营业务进入到成熟期，日子过得非常好时，我们就要抽出资金来投入到下一代业务的孵化中，进而形成一个业务的循环。

接下来讲个案例：彩色胶卷

2000年，全球彩色胶卷市场达到市场容量顶峰，在之后的十年，每年都在以10%的速度萎缩。

为什么？

就是因为数码相机的出现，导致了彩色胶卷市场的消失。

数码相机在2010年达到市场容量顶峰，有1.2亿台的全球规模，之后也是每年锐减。现在已经全部转到了智能手机上。

松下以前也做数码相机，但今天松下数码相机事业部没有了，但活得比过去更好了，赚得更多了。

为什么？因为数码相机的核心在于它的摄像头和数字化的技术，全球1.2亿台市场容量的时候，松下数码相机每年销量是500-600万台。

数码相机只要推出市场，必须每天降价，上市的时候3000元，两三个月后就变成2500元，一年以后就降到1000元。

但松下的业务已经转向了智能手机当中的数码成像技术，松下转做给苹果和其他公司供应数码成像的零部件。

智能手机一年的市场容量目前是16亿台，按中国人口是每年一人一台。

但是成本不能随之下降，所以可赚钱的时间很短，但是零部件的价格很稳定。

所以B2B有它的好处，现在数码相机事业部比以前更赚钱了。

二、柯达的失败

柯达于1880年创立，感光胶卷在1889年被发明，而在57年后，日本本土才开始胶卷业务。

到了1963年时，柯达的胶卷业务一年销售收入是4000亿日元，而同一年，富士胶卷的销售收入是270亿日元，只有柯达的1/15。

上个世纪70-80年代，日本企业大量进军海外市场， 到了2001年，富士胶卷全球市场占有率跟柯达差不多。

而在上个世纪90年代，作为上市公司的柯达，利润不好，股价已经开始下跌，但他们都没有感知到胶卷业务在未来会消失。

未了提振士气，柯达在1994年采取了聚焦战略。因为原来的化学业务和其他业务都需要前期投入，只有胶卷业务在当时利润是最好的，所以柯达把业务聚焦在胶卷上面。

柯达当时的战略认知是这样的：胶卷做到一定程度需要发展，发展后要多元化，多元化过程中要有投入，投入了利润率会下降，进而股价会下跌，要提振士气，就收缩，一收缩又回归到传统业务。

1990年，柯达胶卷业务营收占比37%， 2000年占比提高到53%，虽然其他业务萎缩了，销售收入下降了，但是利润率和股价是提升的。

2010年，因为数码相机的崛起，因此，柯达的销售收入开始下降，63%是胶卷业务，37%是其他业务，这时就进入了破产边缘。

到了2016年完全萎缩，目前只有15亿美金的营收规模。

再反过来看富士，虽然它的胶卷业务、数码相机萎缩，但它的商用数码、化学品、健康医疗等部分业务又起来了，所以，目前富士又达到了历史发展的最高峰，这是一个有意思的结果。

三、富士胶卷为何可以再生？

富士胶卷是在柯达创立54年之后的1934年成立。

企业对业务多元化投入所做的决定，是为了短期利润率和股价，还是为了长期的发展。两种目的所引起的结果是完全不同的。

柯达从2012年破产重组，到今天100亿人民币营收。虽然都是进行了多元化战略，但是柯达和富士在后续决策中有所不同。

他们对于市场变化的看法有差异，柯达认为虽然数码相机出来了，胶卷业务还有市场规模，而富士认为胶卷业务很快就会消失。

胶卷业务的典型特征有三个，第一是资产密集型业务，需要大量设备投入。第二是技术门槛很高，不容易掌握。第三是利润率特别高，一般会有30%左右的净利润率。

美国的柯达、日本的富士、柯尼卡和德国的阿柯发是全球彩色胶卷业务的四大寡头。

因为胶卷业务的特征，柯达认为别人很难进入，所以采取了聚焦战略。

1. 富士的核心技术

富士胶卷的再生，得益于其在开发彩色胶卷业务过程中掌握了许多核心技术，包括有机合成的技术、薄膜成型的加工技术、光学技术、成像软件技术、解析技术和机械电气技术。

胶卷上面要涂上这些化学材料差不多是我们涂发的1/5的厚度，在这样20微米的厚度当中，要有20种化学材料涂上去，用到的100种化合物。

早期相机拍出来的胶卷要冲洗以后才会得到相片，但是富士胶卷当时利用其技术开发了一款拍立得相机，照片即拍即得。

数码相机已逐渐退出市场，智能手机逐渐占据市场，同时，拍立得销售量每年也在大量增长。现在销量可以达到1000万台。

那么，是谁在买这些相机呢？用来干什么？又什么时候会用？

我们看它的使用场景，用的最多是在酒吧，还有茶馆，也就是说大家在开Party的时候，会拿出来拍一下相片。

拍立得还有个功能，数码相机拍的照片马上传送到这个即时拍相机上面，它也会立即打印出来。这样的使用场景销量最大在东南亚。

2.技术应用于新领域

接下来从市场和技术组成的二维矩阵中判断，现有技术可以应用在哪些新的领域。

在做战略规划的时候有三个角度来思考：

第一， 这是一个成长型的市场吗？

第二，为了做这个产品.我们掌握了相应技术吗？

第三，如果这个产品推向市场，未来会有竞争力吗？

从以上三个角度进行思考以后，决定新产品、新业务的开发方向，并调整技术开发的路径。

所以，富士从做胶卷的成像产品和技术当中挖掘出了未来的医疗、电子材料、化妆品和健康食品市场。

为什么胶卷企业可以做化妆品？

首先，胶卷要用到的化学材料是胶原蛋白，照片冲洗出来以后，胶原蛋白暴露在空气当中会氧化，需要抗氧化技术防止氧化。

另外，提高成像的分辨率，需要用到纳米技术，通过深度思考发现未来机会，一般企业不太能想到做胶卷的还可以做化妆品，但富士想到了，所以它进入了化妆品领域。

医疗领域也是基于这样的思路。医疗中会用到将电子射线扫描获得的东西转化成图像的成像技术。

最早有X光，后有超声波，通过这个技术进化路径发现，医疗领域也是可以做的业务。

9月份祖林老师做了一次胃镜体验，从鼻孔里面穿插进去看胃的情况，就是胃的内视镜，这个仪器就是富士胶卷的。

所以富士胶卷战略调整后的路径是很有意思的。除了进入一般医疗领域，富士胶卷正在开发再生医疗业务，也就是不断从某一个点往某一个方向去拓展，永远处于成长性的新市场。

小结

① 富士的不变

第一，富士胶卷一直坚守的是不追求短期利益的，以长远的眼光来做决策。

第二，明确制定了公司愿景和发展方向，这个大方向不会因为一些临时因素而动摇。

第三，利用已掌握的核心技术，开拓出有未来市场的业务，这种思路不会改变。

② 富士的变

主营业务结构一改变，企业文化、经营体制和品牌印象也随之改变。

柯达失败的教训有两点：

第一，为了短期利益和股价而做出的经营判断是错误的，经营战略一旦决定了

以后不能随便改变，而是要持续进行战略试错和执行。

第二，对于既有主营业务衰退的危机感的迷失，这种迷失源于柯达过去的成功经验，因为过去成功了，认为未来这个方向还是对的。

回归到经营的本质，某一项业务成长了以后，企业会缔造自己的竞争优势，这时就会追求经营效率，而达到一定程度的主营业务一定会进入衰退的状态。所以在顺风顺水的时候一定要开始孵化未来的新业务。

四、松下的改革

2000年，松下经历了历史上第一次巨额亏损。为此，要换一任总经理，辞退现任。

这个新总经理叫中村邦夫，他发起了松下历史上的大改革，直到今天，还有非常多关于松下改革的书籍。

1.利润率低迷期

亏损之前，松下利润率长期低迷的原因有三项。

第一，缺乏战略的盲目投资，而且出现了业务和资源重复，造成投资效率低下。

第二，松下所投入的液晶、等离子都是属于资本密集型的产业，投入了大量资金，但是获得的现金流回报却非常少。

第三，日元的升值，导致松下的国际竞争力下降。因为业务的成熟化，中国和韩国产品的进口对松下产生了极大的冲击力，在日本又出现了流通业态变革（量贩店大量崛起），导致传统专卖店必须降价才能维持经营。

2.成功原因

回顾松下成功的历史，它的成功原因也有三项。

第一，有27000家加盟专卖店分布在日本国土的各个角落。

第二，事业部带来的成功，一个产品就是一个事业部

第三，松下尊重人的经营理念，松下是不开除员工的。因为松下幸之助的理念是要保证员工的生活。

3.中村邦夫的三大改革举措

中村邦夫提出的破坏和创造，除了经营理念以外，其他的都可以改，而且要充分理解经营理念的本质是什么，事业部的本质是什么，不是简单保证每一个产品都要做，而是每一个事业部能够独立自主去经营。

① 雇佣结构的改革

27000家加盟专卖店共同生存、共同繁荣的发展理念，并不是我保你一辈子，而是你也要努力，松下总部也要一起努力，大家一起努力的情况下共同生存发展。

革新就是每天要进行破坏和创造，让全员重新理解经营理念，再推进改革。

90年代松下在非常景气的时候招了很多员工，因为过多员工会引起非常大的固定费用和企业负担。所以在雇佣改革时，日本本土8万人当中有10%要被裁掉。

② 家电流通改革

松下是靠家电专卖店缔造成长，到1999年家电专卖店只占销售额的20%。他们的改革就是废除事业部，把营销从各个事业部抽出来，变成一个大的营销平台，直接对接到量贩店，事业部的权责也发生了变化。

③ 业务结构改革

三个事业部都在做数码相机，四个事业部都在做空气清新剂，这是产品开发投入极大的浪费，通过这个改革以后，产品放在公司大平台上统一进行，就避免了重复。这样就调整出来5200个技术人员进行优化配置。

最后总结一下

不变是指企业的经营理念不能变，另外要追求经营的合理性，企业经营一定要有合理性才能有持续的利润。

变是指由于历史积累的概念和过去陈旧的成功案例，都要随时代而变化。

避免松下那样对主营业务衰退的危机感的迷失。时代变化后，企业经常会出现各种各样的弊病：人员过剩、业务重复、很多外包的事情又拿过来自己做。

这样就会造成一种状态，很多业务只是勉强维持，实际赚不到钱。企业发展当中很容易掉进这样的负面循环。改正此问题需要做好三点。

一是需要有推行改革的领头羊。

二是推行改革方案一定要有配套模块和措施。

三是破坏之后要立即创造，不只是破坏。

正如中村邦夫的一句名言：“不合理的企业经营一定要改革”。

以上就是我的分享，谢谢大家！

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