编者按：本文来源创业邦专栏志象网，作者王倩。
“超级应用在进化过程中，要先经历一段从零到一的低效过程。”
在班加罗尔长大的Sidu Ponnappa，从小就爱好编程，大学毕业后，他在班加罗尔创立了几家公司，之后加入了总部位于印度尼西亚的按需服务平台Gojek，并于2015年迁居雅加达。
现在他定居新加坡，任Gojek的工程高级副总裁。在他的见证下，Gojek一步步从叫车起家，成长为东南亚首屈一指的”超级应用“，提供包括叫车、快递、支付在内的20多种服务。在Use Case播客中，Sidu分享了Gojek成为超级应用的经验。
主持人：请先分享一下你个人的故事，以及你如何加入到Gojek的？
Sidu：作为一个80后的小孩，我非常幸运。我在班加罗尔的Frank Anthony（英式私立学校）读书时，学校就开设了计算机科学课程，巧合的是，我的一个朋友的父母给他花了5万卢比买了一台电脑。所以我从六七岁开始，就开始接触电脑。
我刚开始只是用电脑玩游戏，后来在学校里学了一些编程课程，一下就迷上了。所以我从1990、1991年的时候开始把编程作为爱好。高中的时候就立志从业于此，上大学的时候，我不顾父亲的反对——他想让我读MBA，而我自己决定走上了工程师的道路。
2005年，我在ThoughtWorks开始了我的工程师生涯，也获得了不错的成绩。大约一年后，我第一次创业，和大学的编程伙伴们试图在短信上建立一个费用跟踪器，完全是兼职。我们做了将近一年，没有成功。
随后，我们开始为当时的群发短信建立一些工具，进展非常顺利，2006年的两个月里，在印度就有了6万名用户，产品演变类似于Whatsapp群发，只不过是短信形式。几年后，因为筹集不到资金，再加上一些私人原因，我们就把它关闭了。
到2010年，我重新开始创业。我清楚地知道，我想减少对外部资金的依赖，所以开始通过咨询来挣一些钱，这个业务持续了三年多，我们尝试了一系列不同的产品，我认为最成功的产品是RubyMonk（互动学习平台），它现在还在运营。
到了30岁时，团队里一个成员也有了孩子，当时创业时，有时候好几个月没有薪水，经济情况不可预测。我们当时回顾了一下，在过去四年多里，哪件事是真正可行的？是咨询。虽然一路上我们是把咨询作为副业来养创业，却意外地创造了百万美元以上营业额的业务。当时市场上根本没有优质的产品咨询业务。
我们最终与红杉资本合作，开始给他们的投资组合公司提供咨询咨询，干起了“救火员”的工作。我们与许多不同的公司合作，其中之一就是Gojek。红杉刚在印度尼西亚成立时，我们便被派往印尼，与它在印尼的两三个公司合作。
初遇Gojek时，它每天大约有3000-4000笔订单，一个半月后，数量达到了8000。最初，我们派出了两三个人组成的团队，这个团队每个月都在增加人数，最终我们全员都开始为Gojek服务。我们知道，不管成功还是失败，这种曝光对于团队的发展来说是不可复制的。其次，高增长意味着存在并购可能。到了9月，收购交易达成，我们就这样进入了Gojek。
到9月，Gojek已经每天处理10万个订单。为了减少系统的负载，我们引入了峰值定价。我们平均每月推出一种产品，所有产品每周平均增长10％。头部产品每周的收入增长为15-18％。我们的团队分布在印度和印尼两地，除了我的另一个联合创始人Akash外，没有其他产品经理。
主持人：我们可以说Gojek现在想做的是一个“超级应用”吗？
Sidu：大约一年半前，我们拼命地想解决在印度的招聘问题。在印度招聘时，我们遇到的第一个问题是，人们会问，Gojek是什么？他们没听过这个名字。在印度尼西亚，Gojek是一个家喻户晓的名字。
当时一个同事对我说，每个人都在说，我们正在做的是产品是微信。在印度，微信一直被当做“超级应用”的代表，而其他产品并没有用这个来做营销。所以，“超级应用”这个说法更多是从招聘和营销出发的，而并不是我们的策略。
主持人：创建产品有两种路径，一种是专注一件事，做好了再拓展到其他；还有一种是，同时构建很多东西，每个月都发布一个产品，看最终哪个可行。你怎么看两种观点？
Sidu：我认为这两种路径的区别其实完全是人为划分的。
假设一个平台，刚开始肯定是从一个细分市场的单一产品开始，然后不断添加更多细分市场。一旦将细分市场扩展到一个庞大的用户群，就开始向产品中添加更多的内容，扩展为一个平台。在我看来，超级应用是完全一样的，只是它的核心不是一个软件或产品。对于Gojek来说，它的核心是车队。印尼有数量非常庞大的、不受监管的两轮车队，我们瞄准一个目标——提高司机的订单效率。
所以，一个平台性质的产品和超级应用产品有什么本质区别，至少营销的名头。可能微妙的一点差别在于，如果你想成为超级应用，你的核心产品不是软件产品，而是它背后的东西。也许它是支付，也许是车队。现在，我们有出行服务，还开始了外卖，正在多元化。这都是对我们的核心资产——车队进行多样化的手法，以提高效率。
主持人：为什么我们没有看到印度出现超级应用，是因为用户行为不同吗？
Sidu：我认为印度和印尼确实有系统性的差异，印度的市场还没有准备好。首先，市场分行碎片化，每个城市消费者的行为方式都非常不同。第二，用户支付能力和支付意愿非常低。印度是一个价格敏感的市场，消费者只忠诚于价格。
到了2022年，印度可能会出现像印尼这种量级的需。就竞争格局而言，目前印尼公司的数量仅与印度2009年持平。Gojek是在正确的位置、正确的时间出现了。
所有人都渴望阅读超高速增长的故事，比如一年中，从零晋级独角兽，这在印度从未发生过。市场尚未准备就绪、市场碎片化、价格敏感、需求主要集中在一线城市，所以还没有一家印度公司在B2C竞争中取得成功。在印度没有一个故事可以与Instagram、 WhatsApp、Facebook一夜之间取得成功相提并论，在晋升为独角兽后，没有人可以继续保持18到24个月的增长。
主持人：除了像微信二维码、小程序等产品设计，超级应用还有哪些特定的产品功能吗？
Sidu：是的，但我觉得这些功能会在后期出现。回头看早期的微信，它最早的十个功能是如何拓展出来的？
现在Gojek大约有25-30种产品，第一批产品效率往往很低，但是这个数字持续扩展时，你才能解决一些很基本的问题。一年半之前，GoFood与出行两个功能上的地图还不一样，原因是整个产品并没有一个通用的设计架构。现在我们有了aspal.gojek.com，这意味着所有产品不需要一次又一次地解决设计问题。
对于超级应用来说，从零到一，可能需要第一批10-30个产品。之后，其他功能才会逐渐出现，这时候你就类似是一个应用商店，需要增加一些设计的元素来让产品更容易被发现。
目前为止，Gojek的核心是识别和付款，帮助商家和用户找到彼此，提供支付和物流。目现在，大多数的工作都是我们完成的，也有与一些合作伙伴合作，但还没有很多第三方产品。
主持人：在整个过程中，让你最享受和最具挑战的经历是什么？
Sidu：我最享受的经历，仍然是建立和交付某些东西的过程。即使到现在，我还是没有放弃。我们还是在一个个解决问题，只是问题的重要性在发生变化。五六年前看来很不足为题的问题，现在看来可能很有意义。
例如，我们团队的第一个目标是什么？如果我们选择了错误的第一个里程碑，那么很可能毁掉了它成功的机会。如何确定第二个目标？怎样知道你走的路是正确的？如何确保团队中的每个人都享受？几年前，我从未把这些作为头等问题，而现在是了。不断解决这些问题，仍然是我最享受的部分。
在挑战的部分，至少在我们的市场中，过去几年中一次又一次被印证的是，没有人读教科书。原因很简单，教科书式的解决方案总是违反直觉。
比如说，团队的交付速度减慢，并且存在很多缺陷，不断错失团队的目标，每个人压力都很大。如果发生这种情况，教科书会说，可能最大相关的因素是，是否正在扩张团队？因为随着团队的扩大，沟通就会因为渠道增多而变得复杂，这就会导致速度减慢，出现误解和差错。
主持人：Gojek的创始人兼首席执行官Nadiem Makarim进入了印尼的新内阁。你认为他如何影响了Gojek的团队？
Sidu：Nadiem是一个很少真正生气的人，他只会因为道德问题而生气。他的管理风格其实是有变化的。Nadiem先前的经验更多是在运营或传统行业方面，在出现问题时，他会表现的很生气，其实是为了让团队有紧迫感。这与大多数的工程或者产品团队的经理形成了鲜明对比，因为其实他们自己本身就已经很有紧迫感了，你不必非要去施压。
那场辩论持续了很长时间，让Nadiem相信了一点——你只需要确保团队意识到了问题，并给他们空间去解决。之前他会在一些WhatsApp群组里咆哮，但后来就慢慢只留在了核心群里面，这样反而效果更好。
主持人：作为一名管理者，你如何去衡量产品路线图的时间维度，如何去判断产品是否可行？
Sidu：第一个问题是，我们在驱动市场还是只是在跟着市场跑？也就是说，我们是不是在创造市场需求，还是需求已经存在？扩展和交付速度是否能够满足要求？这两者的运作方式大不相同。
我认为两者会在每家公司中都发生。高速增长是你无法控制的和制造的，在高速增长时，公司总会缺点什么。市场需求瞬息万变，你只是试图以足够快的速度满足需求，而没有为下一个基础部分进行优化。制定一年的产品计划，但可能所有事情都超出预期。
主持人：你如何以一支如此精简的团队来应对激烈的高速增长？
Sidu：其实我们的团队比较精简，这恰恰就是我们能应对高速增长的原因。在高速增长时，会经常出现一些令人难以置信的混乱，队伍中每增加一个人，出现错误的风险就会被不可思议地增加。
许多发展中国家的公司，并没有经验丰富的产品和工程人才库。通常在他们开始团队扩张之后，产品质量会随之下降，这就需要一年甚至两年才能恢复产品质量。
主持人：在团队扩张时，你更倾向于选择在一个方面钻研很深的人才，还是那种经历比较丰富的人才？
Sidu：我认为答案取决于组织的规模和业务的成熟度。公司刚起步的时候，规模相对较小，并且不知道未来将成为什么样。在这个阶段，如果有人问能帮助他职业规划吗，抱歉，我不知道我的职业计划是什么样，也不知道你明年会做什么。
在这个阶段，你需要两种人。一种是接受变化、比较坚韧的人，一种是真正有技术能力的人。这些真正有技术有能力的人就是单纯地想打造一个好的产品，但他们又很容易感到无聊。
他们不会在没有外部挑战的情况下，只为自己的利益工作。所以会在你的方向下迅速变化，当有趣的问题层出不穷时，你需要他们。在组织达到一定规模后，你就要考虑在组织内进行优化，留下那些有经验，并且比较有坚守意愿的人。
主持人：相比于竞争对手，Gojek似乎在管理上更倾向于司机这一方？这种文化如何在组织内流动呢？
Sidu：这是非常困难的文化问题之一。我们的创始团队中，没有人会容忍在任何问题上与司机保持敌对态度。随着时间的流逝，团队中会有新来的人，或者是不了解这一点的人，他们可能会提议某种剥削性的补贴或其他新功能。在没有管理层干预的情况下，其他人会拒绝，因为我们不能伤害作为伙伴的司机。
主持人：最近的四五年中，你转型的步伐必须非常快，你是如何实现这种快速角色转换的？
Sidu：其实我的简历并不出彩，像我这样的人遍地都是。对我来说，一个关键的问题是，我很满足于做到85%就可以了。如果想成为某个特定职业的顶尖人物，做到超越99％的同行，那你的每一步进步都会变得异常困难，你要付出的努力就会越来越多。
但我认为被大家严重低估的是，你的头脑中也要保持创业者的思维模式，真正要做的是打好基础，然后用一个行业中顶尖的人才来替代自己。
主持人：这些年来，有什么习惯或者书籍对你有帮助吗？
Sidu：Nassim NicholasTaleb所写的一切都很有价值，尤其是《黑天鹅》，它确实改变了我专业决策的方式。第二个是Kahneman的《快与慢》，这本书中包含了很多我一直以来在教授的东西。我从事专业水平的教学已经很多年了，这些都是我正在教授的概念和心理模型。Kahneman的《快与慢》某种程度上呈现了这些心理模型，给了我一个非常坚实的基础，让我了解自己的心智如何运作。
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