揭秘美团变阵幕后:功成身退、组织焦虑与人才刷新

蓝洞商业 2020-01-21 20:32

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编者按:本文来源微信公众号蓝洞商业,作者焦丽莎,创业邦经授权转载。

2020年1月20日下午,美团创始人兼CEO王兴发布内部信:

美团联合创始人、高级副总裁王慧文将于2020年12月退出公司具体管理事务;增补副总裁郭庆、副总裁李树斌为S-team(Senior team)成员。

重磅的人事变动背后,是美团筹谋已久的“领导梯队培养计划”正式启动,内容包括但不限于:人才盘点、轮岗锻炼、继任计划等。

“今年12月18日是我在美团的十周年,这十年激烈精彩,不负年华。届时我将退休,换一个人生轨道和生活方式。”

这是王慧文的告别信。他从2010年加入美团、2013年创立美团外卖、2016年深挖餐饮上下游、拓展出行、新零售等新业务,再到2018年重整用户平台。可谓是“功成身退”。

过去的一年里,美团内部关于“领导梯队”的讨论频率在增加,关于组织管理的变革也渐入深水区。就在人事变动消息官宣的一个月前,「蓝洞商业」深度采访了数位美团中高层管理者,试图还原一个相对真实的美团组织变革前夜的故事。

过去的九年,美团中高层保持着半年一次沟通会的传统,但在2019年变成了季度会。2019年9月底,美团第三季度沟通会在晚上六点开始,持续近三个小时,主题是“领导梯队”。

在场的每位高管都握有一份自己的作业,上面三个问题:你在领导梯队的哪个位置?管理中有过哪些好的实践?领导梯队的落地有哪些痛点?所有人被要求分组讨论,并分享感受。

王兴第一个发言,“外界都觉得美团很能打,过往公司在业务上的讨论比较多,但遗忘了组织方面的讨论不太够。”他强调,“要让新一批各层级领导者成长起来,这是美团发展的关键时期。

“这家公司就像是为战争设计的,就像成吉思汗在到处征战。”一位高管刚加入美团时这样说。

用“升级打怪、一路开挂”来形容美团,似乎并不为过。历时八年赴港上市、市值超过800亿美金,业务横跨餐饮、外卖、酒店、出行等,跻身中国第三大互联网公司。

但是,组织焦虑开始显现。生于白银时代,走进青铜时代的美团,需要一场组织变革。

王兴很清楚,“一家公司发展到七、八年,文化开始真正形成。美团就处在这样的阶段,未来两年会奠定公司五到十年后的局面。这是组织真正成型的时候。”

每一个美团人都感受到了压力——组织越来越大,跨部门沟通难度加大,组织的疲态也逐渐显现。中高层会上,关于领导力和组织管理的讨论频率在增加;内外部的领导力专家培训落地;美团的变革信号愈发强烈。

所有的组织变革都伴随着决心与风险,难度之高不亚于“开着飞机换引擎”。但这是公司的生死线。

马化腾曾公开表达组织的危机感,“巨人倒下的时候,身体还是温的”。马云也常说,要在阳光灿烂的时候修屋顶。而对于王兴和美团,亦是如此。

危险的信号

《领导梯队》中的领导梯队模型

按照领导梯队的观点,管理者的转型不是直上直下的,而是一个很大的转弯,工作理念、时间分配和技能都要转变。并不是在一个层级做到成熟,继续放大和提升能力就自然能适应下一个层级的工作。

王兴以水管举例,如果水管的一环堵住,下面的水就流不上来。“如果一个层级的管理者不能胜任,不仅会影响这一级的工作,也会阻碍下面的人才培养。

2018年8月的一场走进华为的交流活动,给了美团高层管理者中不小的触动:To B起家的华为转型To C之后提出“组织弹性”的概念。此后,“组织弹性”的讨论也出现在美团的会议上。

“好的公司管理一定会有极强的弹性。在好的经济周期下,有好的进攻性策略,用好更多的人、调配扩张期的资源;经济周期下行时,就要求组织梯队的每一层级都有足够好的弹性和韧性,有对事业的信念和苦练基本功的耐心,这样的组织才不是脆的,不是只能打顺风牌的。”一位美团BM(事业部总经理)分析称。

“默认自己不胜任”

2016年的BM(事业部总经理)培训班上,王兴拽着一块白板手绘曲折的领导梯队模型。

这是上述美团BM对“领导梯队”的最初记忆。三年多的时间,他轮了三次岗,“我从来没有过懈怠期,因为每隔一段时间就会换岗,每到新岗位,我都清楚的告诉自己,我是不胜任的。”

2018年年底,刚接手事业部时,他跟王慧文说,我知道公司是想用一年以后的我。王慧文答,你太乐观了,想用两年以后的你。“在亲身经历领导梯队中的转折时刻,默认自己不胜任,这样的认知非常重要。”

时隔一年多,再次聊起当年和王慧文的那段谈话,他感叹,“老王的判断也太乐观了。我得非常努力提升自己,才有希望两年后成为公司想要的样子。”

2019年,他给自己的打分不及格,“单纯从业务产出维度,2019年做了业务体系的升级,重回增长轨道。但从个人成长维度来看,我应该花更多的时间学习产品、理解用户和运营。2019年团队还出现了重要人才的流失,这是给自己打分不及格的原因。”

一位分析师说,如果把管理看做一头大象,FM(事业部副总经理)更容易看见大象耳朵、腿或者尾巴,而BM的任务就是带领大家看到大象的全貌。

美团到家事业群另一位BM,加入美团之前,担任某世界500强公司的中国区高管,走出舒适区选择美团,他经历了长达两个月的抉择,“I have nothing to lose.”这是他说服自己的理由。

“我想验证,在不同的行业有什么技能是通用的。”如今他已经得出结论:管理。

“当年面试的时候,穿西装打领带的,除了我,只有保安。”如今的他也入乡随俗,但依然保持着会议之前精心准备内容的习惯,即便是接受「蓝洞商业」专访时,采访提纲也被画满了红色标记。

刚上任的那段时间,他连下属的周报都看不懂,“GTV、MAU、DAU这些代码搞得我整个人都崩溃了。还要把300人的团队在半年内扩建到1000人。在内部沟通软件大象上,随时都可能被BD(商务)质疑。”

“你无法想象,在办公室里喝星巴克和在硬板凳上吃外卖的差别有多大。”但他相信,管理的本质是真诚,所有的管理都是从沟通开始的,永远不要试图在自己不擅长的专业领域指导别人。

他用“痛并快乐着”来形容自己从FM到BM的转型,《领导梯队》的相关内容翻了不下十遍。“最大的挑战是在擅长的领域脱离专家心态,在不擅长的领域建立空杯心态。”

当然,这并不容易。

起初,他会安排亲手搭建的团队的述职时间长达16个小时,亲自指导工作的成就感有了,但却压制了FM的发展空间,“聪明的管理是充分(合理)放权和适度失控,这是FM成长的必经之路。”

“兴哥有一句话说的挺有意思,大部分人为了放弃思考而愿意做任何事情。”美团配送负责人魏巍的解读是,大部分人其实没有真正去做管理,只是一个看似在做管理的管理者。”

管理就是做杂家的工作,既要了解下属的工作,也要关注个人的成长,并且在必要的成长周期给与必要的辅导,甚至主动推荐并发起跨级沟通。这是魏巍的管理方法论。

当变革触达深水区,一定是组织驱动战略,战略影响组织的。

“目前的美团正在从市场驱动走向领导力驱动,还远未到技术驱动的阶段。”一位美团高管分析称,美团作为一家创业公司,整体的导向或者团队奋斗精神是不错的,缺少的是中间那层的组织能力和领导力驱动。

在美团人才梯队建设中,王兴多次强调长期有耐心的价值。一是组织对个人的耐心,二是个人对自己的耐心,两者都很重要。

“做一年、看三年、想十年。我也一直在思考下一个十年美团应该怎么样。”王兴说,“更重要的是从组织使命出发,我们怎样能让组织不断迭代、不断增强,怎样能有一波波的人才涌现出来。”

站在十年的关口,一切变革才刚刚开始。

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