上篇回顾
上一篇我们讨论了疫情下的政策，提到了拆东墙补西墙的做法往往带来更大的隐患。羊毛出在羊身上，企业不能对政策红利产生依赖。
那么企业究竟需要什么呢？是补贴还是时间？是输血还是造血？是等政府发放“特效药”呢？还是我们能想办法激活自身免疫？
对多数中小企业而言，其实疫情对全年营收的冲击并不致命，致命的是短期内没法承受大体量的现金流赤字。
所以即使短期内获得了大剂量的输血或补贴，硬撑了两三个月，但疫情会持续多久谁也不知道，而且疫情后如果再来一场“意外”，企业依旧会疲于奔命，千疮百孔。
企业真正需要的是时间。不是苟延残喘的时间，而是建立自身免疫系统或业务模式转型的时间。企业需要时间来完善自身的造血能力，建立新的免疫体系，才能进入良性循环，真正的渡过难关。
建立“免疫系统”过程中企业的担心
企业的担心是分层次的，主要分为三个层次：短期，中期和长期。
疫情下，短期内企业就是担心没钱发工资，也就是现金流断裂。而熬过短期危机，活过来之后，又会担心客户不稳定，现金流波动大，怕以后又陷入现金流危机。
而随着组织发展扩大之后，很多企业会开始困惑为什么明明有利润空间的生意却沉淀不下资金，现金流缺口越扩张越大。
在这里，我们把中小企业现在和未来可能会遇到的问题都摆出来，希望在疫情下可以帮大家不仅解决眼下的问题，还能为将来做好准备，避免在一个坑里反复跌倒。
现金流管理的方法有很多，针对企业当下面临的困难，我们来探讨几个兼具短期实操和长远意义的现金流措施，帮助企业赢得时间，真正渡过难关。
企业短期现金流管理
短期来看，企业最需要解决的就是现金流断裂的问题，而现金流按来源和用途分为经营性，筹资性和投资性三类。
经营性现金流：短期措施
一般而言，经营性现金流的改善很难立竿见影，即使是裁员降薪，其实一两个月内工资支出也不会有明显的下降，甚至会产生额外的离职补偿和潜在纠纷。
对于经营性现金流，对企业最重要的事就是现金流预算。现金流预算听上去和财务预算差不多，但本质上一个是收付实现制一个是权责发生制。企业管理者每天都要掌握自己的现金流状况，编制现金流的短期计划。财务报表的盈利亏损并没那么重要，真正导致企业陷入财务困境的是现金流断裂。
短期为了活下来，企业最可以有所作为的是在筹资性现金流和投资性现金流。
筹资性现金流
申请政府补贴或者贴息贷款是大家首先能想到的选择。不过一般而言，这种方式对中小企业成功率不高。即使成功，补贴或贷款的金额可能也是杯水车薪。
其实第一件要做却时常忽略的事，就是先保证现有贷款不出意外。简单来说，就是和银行确认好不抽贷，可续贷，可展期。在目前的政策指导下，银行都会同意落实。别小看这个，现有贷款一旦出问题，疫情又对业务有影响，可能就真的是回天乏术了。
其次对于即将到期贷款，也可以和银行争取享受国家刚出的贴息政策。对银行而言，因为疫情额外给企业追加贷款比较难，但是老客户展期降息还是有可能的。可以借这个机会争取低息贷款，如果能变成长期低息就更理想了。
债权融资之外，其实股权融资也是一个不错的选择，但是特殊时期很难从专业的机构手里拿到钱，即使机构有意愿，内部流程也可能拖很久，很难获得。特殊时期，可以找熟悉的懂行业的个人做股权融资。不要小看个人的股权融资，不仅可以解决企业短期的资金缺口，正确的人还可能为企业带来额外资源，帮助企业一同进步。一群人做事，也肯定比一个人单打独斗更容易生存。如果对合伙人有顾虑，可以通过合同条款来界定清楚双方的权利与义务。
由于企业短期支出大部分就是员工工资，所以一定要认真和员工沟通。我不提倡裁员降薪，因为员工是企业的资产，而且内部员工往往最能看出企业有没有前途。所以面向员工，不如坦诚说出困难，甚至可以进行内部员工的“集资”。
具体的做法有两种：一种是面向员工的“债权融资”。简单来说，虽然不降薪，但是可以将工资的支付延后。当然这不是拖欠工资，而是说清楚延后的方案，可以给予延后工资的时间成本回报。
另一种做法是面向员工的股权融资。和员工协商搭建持股平台，一方面解决短期资金的燃眉之急，另一方面也可以激励大家，在困难中更有干劲，共渡难关。不过这需要做筛选，资金相对充裕的高管和中层骨干参与即可，毕竟大部分员工还是靠工资生存的。
如果企业临时有周转的问题，其实现在很多企业的法人是可以开具法透账户的。用个人的房产做担保或抵押，通过法透账户，随借随还，整体融资成本不高，适合企业的临时资金周转。
投资性现金流
投资性现金流里其实没有太多花样，主要就是变现企业的金融资产来补充流动资金，或者处置固定资产。
在处置资产的时候要做精细化的现金流评估，来判断处置是不是可以帮助企业获得更多的利益和价值。
企业中期现金流管理
当企业在解决完短期现金流断裂的风险之后，应该未雨绸缪，开始规划中长期经营性现金流的结构。
企业中期现金流管理的核心是“削峰平谷”，精细化管理存量资金。
经营性现金流：中长期结构
首先是用工成本，譬如调整薪资结构。不是降薪，而是以工资加奖金的方式来按业绩激励，实现资金支出的延迟或分期，并让支出与收入和利润挂钩匹配。
生产要素方面，可以通过房租的调整或缩减来降低每月成本。
对于库存，可以逐步降库存，释放现金流。
而对于销售，可以分级定价，拉动销售收入。
当然对于工作任务具有季节性波动的员工，还可以做到灵活用工，使成本可以配合营收波动，构建缓冲带，整体现金流的波动也就没有那么剧烈了。
此外要优化资金配置，减少活期，实现资金持续的保值增值。
也可以尝试下新业务渠道或模式，并寻找可以长期合作的战略性股权融资，扩充资金储备。手中有粮，心中不慌。
企业长期现金流管理
长期而言，企业需要不断优化现金流管理能力，才能锻炼出进可攻退可守的风险免疫力。
尤其是经营性现金流，无论是应收应付的账期匹配调整，还是现金流的削峰平谷，都需要专业方法论和系统工具来实现可持续的良性循环。拍脑袋的决策方式会破坏现金流的平衡，造成缺口。
千里之堤毁于蚁穴。现金流缺口一旦产生，就会随着时间和业务的增长不断放大。100万，1000万的缺口老板还能自己解决，1个亿呢？几个亿呢？
现金流管理的系统化建设
现金流的改善是一个持续动态的系统化过程，首先需要的是现金流数据的收集与沉淀，要能将现状和历史数据可视化，针对问题精细化改善，追踪改善措施后的效果，然后再精细化调整，小步迭代才能持续优化良性循环，避免现有平衡被打破后不可预见的副作用。
今天我们聊现金流，是为了能在寒冬里活下来。未来只有我们实现系统化管理，现金流才能运转不息，越来越强大。
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云开雨霁会有时，熬过寒冬，待到春暖花开我们再见！
关于见知数据
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