6月9～11日，由创业邦主办的2020 DEMO CHINA 创新中国春季峰会暨企业创新与企业创投峰会在线上举行，这是DEMO CHINA 亮相十三年来首次采取线上直播的形式。在峰会中，艾菲奖大中华区总裁& Effie全球高级副总裁徐浩宇发表了主题演讲。
犀利观点如下:
1、在战术层面时，我们非常关注对手，我们希望打败对手，抢夺对手的市场，抢夺对手的份额，但是战略marketing希望影响的是用户。我们所做的一切以产品的功能和卖点为导向的marketing，目标都是用户，而不是为了要怎么样去战胜对手。只有不一样，你才会拥有真正的利基市场。
2、绝大多数marketing是希望获得大多数用户，也就是说最好拥有的客户越多越好，但是当我们在做战略marketing的时候，我们希望的是找到我们真正的用户。
3、当一个用户从18岁到22岁的时候，他用的是我们这个品牌的产品，但当他长到25岁到30岁，开始成家立业，逐渐成熟的时候，他应该用的是我们的不同产品和品牌，而不是我刚才提到的这一个产品，这一个品牌。我们要做到能够提供不一样的品牌和产品，并跟随着所获取的这个18岁用户的年龄增长，不断去migrate、to upgrade。
如下为演讲实录整理：
各位朋友下午好，我是艾菲奖大中华区总裁& Effie全球高级副总裁徐浩宇。
我本科学的是机械，研究生做的塑料，工作以后做的是软件产品经理。1997年出国，2004年回国，回国之后一直从事marketing的工作。而在我过去从业的15年中，我几乎见证了中国每一个行业由小到大的情况。从制造到拥有品牌，从只有几个品牌萌芽，到拥有无数品牌进行红海作战，最终也有基业常青的品牌跑出。无论他们是汽车、金融、地产、快消、旅游、互联网，皆为如此。
所以我给大家分享的是，我作为一个工程师背景的人，如何看待这些以高科技为导向的企业，他们同样需要branding，需要品牌的原则实施和方法，即需要用“产品经理精神”来运营市场、经营品牌，因为只有这样我们才能做到事半功倍，持续成功，不断扩大，而且不断超越自己。特别是当一个企业，从一个start up变成一个中型规模，乃至成为一个行业的领导者过程中，更是需要它。而且它不是一个战术话题，它是一个战略话题。
为什么需要提到战略层面来看这件事呢？
因为在很多我们称之为甲方的市场部，他们往往都忙于执行，忙于在战术层面不断地创新，比如今天什么热就和什么合作，明天什么手法是新鲜的，就采取新的手法，很难站在一个战略层面去思考、定义及实施。而对一家高科技公司来说，战略层面的思考，其实就是产品经理精神、战略层面原理的设计、以及对实施的指导和对效果的获取。
另外任何一个品牌，任何一个marketing，它最终实现的都是对于一个brand period、一个lifestyle的获取或者代名，或者一个创造、一个概念。无论是百度发明的搜索，还是腾讯发明的社交，还是阿里的电商，他们最终创造的是一种新的用户体验。而这个用户体验在经过长时间市场验证过后，它已经变成了一个brand，乃至于变成了整个行业的代名词，就像传统行业中可乐是整个碳酸饮料的代名词。只有这样你才能实现从1～10不断的突破，才能做到是战略层面的marketing思考，而不是在战术层面去追逐。
首先，战略层面的marketing，他希望获取的是trend，是趋势，不是潮流。当你执行一个昙花一现的热点的时候，它可能短时间会带来效果，但长时间来看，它和你产品的定位、用户的画像以及市场获取的份额是不匹配的。举个例子，我们都看见OPPO、vivo一直在请明星做真人秀、参加网综乃至赞助跨年晚会，我们看到的是很热，很吸引眼球的东西。但如果我们把它放在一个战略marketing的角度，这个叫娱乐营销。
如果要上升到战略层面，你要思考，第一，娱乐营销你是准备持续做？还是做三个月就换成了体育营销？第二，对手比你先做吗？如果对手已经做了，你是否需要做娱乐营销？还是需要做体育营销，还是需要做文化营销，还是需要做要素品牌竞争？
也就是说，进行战略层面的思考，不是为了追逐现下的热点和当下的潮流，而是关注如何把握住我们的定位，以我们的方式来影响我们的用户。总结一句话就是 we are not going to be better,We are going to be different。
其次，在战术层面，我们非常关注对手，我们希望打败对手，抢夺对手的市场，抢夺对手的份额，但是战略marketing希望影响的是用户。我们所做的一切，是以产品的功能和卖点为导向的marketing，目标都是用户，而不是为了要怎么样去战胜对手。因为只有不一样，你才会拥有真正的利基市场（编者注：在较大的细分市场中具有相似兴趣或需求的一小群顾客所占有的市场空间）。
举个例子，就像 LV作为世界上最大的奢侈品集团，旗下拥有无数的产品，对这些产品，他们所定的价格是类似的，但他们的产品定位具有完整的区隔，不会因为价格一样，就要面临同样的用户群。
所以我们需要找到的是我们的用户，而不是要去打败对手。再者，绝大多数marketing是希望获得大多数用户，也就是说最好拥有的客户越多越好，而且我们在做战略marketing的时候，我们希望的是找到我们真正的用户。
另外，管理用户的生命周期。当一个用户从18岁到22岁的时候，他用的是这个品牌的产品，但当他长到25岁到30岁，开始成家立业，逐渐成熟的时候，他应该用的是不同产品和品牌，而不是我刚才提到的这一个产品，这一个品牌。因为没有产品和品牌能够覆盖从18岁到22岁，从25岁到30岁，从30岁到35岁，从35岁到40岁乃至更大。所以我们要做到能够提供不一样的品牌和产品，并跟随着所获取的这个18岁用户的年龄增长，不断去migrate（转移）、to upgrade（升级）。
我们都希望所有的营销手法在短时间内产生轰动性的效应，但大家也知道，凡是短时间轰动的东西，也会很快的消失。但是如果我们真正需要经营长期的战略品牌，我们要想的是如何管理好我们的品牌？
举几个例子，就像保险公司，无论100年前，还是今天，保险公司最需要创造的是信任感。100年前，由于传媒方式、沟通方式的局限，我们采取的是一种方式，到当下互联网流行的时候，我们得采取另外一种方式，到100年后的未来，我们也都不能预见那个时代的沟通方式是什么？但“信任”这个核心是不能变的。所以战略品牌需要创造的叫brand stewardship（品牌管家），也就是我们要成为品牌的管家。
还有很多品牌/产品/公司，在成长的过程中，由于市场不断扩大，用户不断增加，他们会利用现有品牌进行最大化的释放或者延展。
什么叫释放和延展呢？比如说，我们拥有一个品牌，我可以把它用于视频、用于社交、用于直播，可以用于所有形式。这个好处就是由于品牌知名，我迅速地以这个名字命名各种产品，大家短时间都知道我又出这个产品了，又出那个产品了。
但是在消费者的心目中情况并不是这样的，为什么？
我举几个简单的例子。大家都知道宝马和奔驰，奔驰讲究坐乘，宝马讲究驾驶，所以大家可以看到在市面上，奔驰s经常看见，宝马7非常少见，而宝马5远远多于奔驰e。这是因为他们虽然都是最顶尖的汽车品牌，但是都不可能把自己的品牌延展到与他们这个品牌属性有偏差的地方。驾驶的车要小一点，而乘坐的车则是因为请司机开，所以要大一点。宝马7可以说他的车和奔驰s一样好，但是更多的消费者还是趋向于买奔驰s。
再举个例子，因为王老吉就卖凉茶，它几乎成为了凉茶的代名词。王老吉这个品牌知名吗？很知名。能出王老吉的可乐吗？可以出。但消费者想到可乐就会想到王老吉吗？不会的。倒过来。可口可乐可以出凉茶吗？可以的。但是我们在火锅店吃东西的时候，你会买可口可乐出的凉茶还是王老吉的凉茶？你都很难联想到可口可乐的凉茶。所以再强势的品牌也不可以做到全覆盖。
因此，在做战略marketing的时候，要想清楚用什么样的品牌推出什么样的产品，我们是需要用一个母品牌覆盖所有产品，还是弱化母品牌来独立推出所有子品牌，他们之间是什么关系？这个关系是背书、递进还是独立？
战术层面的marketing，我们非常强调不断推陈出新，今天，无论从手法上、内容上、吸引观众眼球上，什么好我们就做什么。但如果我们回到产品经理精神，我们要想清楚，从成立到现在，消费者对我最认可的地方是什么？这个地方是否是最强大的？如果是，是应该坚持它？还是要转移它？这是一个战略品牌思考的核心。这个核心不光影响到marketing，还影响到产品的研发，产品的推出和产品的更新换代。
我们总想着如何比对手更优秀？其实我们更应该想着如何和对手不一样。strategic branding （战略品牌）或strategic marketing（战略营销），它是一个领先的思维策略，而不是我们在产品已经快要推出时的一个执行策略。
我们甲方的很多市场部 product research（产品研发）是被研发所引领的，他们往往到了最后一环才会介入，所以他们需要在短时间极高效的做出成绩。而由于这样的情况，导致了他们在沟通链上不够充分，在思考上不够综合，才会形成我所说的追逐潮流，而非坚持趋势；关心热点，而非注重品牌管理；希望利用现有资产实现不断放大，而不是实现整个全品牌系列的运营。这是一个品类思考，也就是说，针对同样的产品资产、产品优势所形成的品牌资产、品牌优势，到底应该延伸放大，还是应该独立，还是应该形成子母品牌？
另外，高科技公司往往拥有一些核心的技术卖点或者优势，我把它总结叫要素品牌，那如何才能实现要素品牌的突破？特别对一些没有那么to c的产品。我们也看到过优秀的案例，就像在我年轻时代的intel inside，一个CPU的产品，它的营销手法就是战略级的，它就是通过CPU这个电脑的要素来实现所有厂商与他合作，所有电脑生产企业与他共享品牌推广，共享品牌预算，共享品牌价值。一个CPU只是电脑部件的一种，但最终却形成了为所有计算机赋能，为所有计算机增值，让消费者点名要选英特尔芯片的电脑，这就是 marketing。但 marketing它不是在消费者中最终看到这个货，最后一环的时候推出，它可能影响产品最初从0～1的设计，也可能影响产品全面的更新换代。
今天还有没有要素品牌？显然是有的，就像华为和徕卡的合作，徕卡是优异相机技术的代名词，而华为和徕卡的合作，我认为就是要素品牌的再现。所以产品经理思维所形成的marketing是一个持续性、系统性和不断反馈优化的过程。
从以产品到以品牌为主导，同时品牌也在反馈产品，不断进化升级，强化优势。如果做到这个层面，就不是对手能战胜你了，除非你自己一次又一次在战略上犯错误、跌倒，才有可能被对手超越。
所以，总结我今天的演讲，用产品经理精神能不断地实现创新品牌的价值。谢谢大家。
