6月9～11日，由创业邦主办的2020 DEMO CHINA 创新中国春季峰会暨企业创新与企业创投峰会在线上举行，这是DEMO CHINA 亮相十三年来首次采取线上直播的形式。
在峰会中，SAP行业与价值工程院大消费行业资深专家吴占东发表了题为“后疫情时代，零售行业如何实现低谷跨越？”的主题演讲。
吴占东从事零售行业战略研究20余年，专攻零售业业务现状诊断、业务流程重组以及信息系统规划建设等领域。犀利观点如下:
1、零售的本质就是把最好的商品以最低的成本，以最快的速度交付到消费者手中，并且提供最好的服务。
2、这次疫情就像一瓶卸妆水一样，领先企业和落后企业之间已经形成一个巨大的数字鸿沟。
以下为演讲实录整理：
一、2020年，中国零售业冷热不均
2020年的中国零售业，如果用一个词来形容，可以叫冷热不均。一些门店因为疫情，销售额出现了断崖式下跌，也有一些门店的销售额在疫情期间出现了脉冲式爆发。
2020年，零售行业第一次在全球范围内成为重大灾难中的救治基础设施。疫情期间，所有零售行业，尤其是商超、农贸市场及一些生鲜品类的供应商都在做“三保”工作：保供应、保产品、保价格。
全国范围内的零售商龙头，几乎每一家店都接到过政府的约谈，要求他们不能涨价，不能缺货，不能出现产品质量问题。
所以，零售企业在这次疫情中承受的压力，不仅仅是来自于经营业绩，更多是来自于媒体公方面。
那么，有哪些零售业因为这次疫情出现了断崖式下跌？
有家具店、餐饮、服装类的线下门店，因为它们的特点是高度依赖于物理流量。只有用户在现场体验才能产生消费与购买行为，但2020年1-3月，这些线下门店基本处于关门状态，因此，相较于2019年，整个销售额下降幅度高达90%。
另外一些业态，如商超、在线教育这类O2O服务，在疫情期间，实际上销售额出现了一个脉冲式增长。
疫情期间，大家都禁足于宅经济，一日三顿都在家吃，以前在餐饮门店的消费都流向了商超，尤其是一些半成品的销售量就迎来了一个消费高峰。
因此，于零售业而言，疫情带来了冲击的同时，也带来了机遇。
首先，是整个渠道迎来了一个前所未有的爆发式增长和进一步深化，而且门店的功能发生了变化，门店不再是一个核心环节，门店不开门，商品也可以通过轻接触、无接触等方式达到消费者手中。
另外，生鲜品类迎来转机，经过这次疫情，人们前所未有的开始关注食品健康、食品卫生这种可塑性的源头，让整个生鲜市场迎来一个黄金发展期。
二、全渠道布局是刚需
全渠道一词，在五六年前就出现了。现在，不仅仅是零售行业要做全渠道布局，中国所有行业都要加速全渠道模式布局。一个企业，如果没有全渠道，意味着他的发展是落后的。
总体来讲，相较于其他国家，中国全渠道的发展要先进很多，但经过这次疫情，整个全渠道模式也发生了一个显著变化，那就是展厅效应和社交属性的干预加强了。
1.展厅效应
通过对消费者行为调查研究发现，仅仅通过线上浏览就发生的购买行为仅占8%，仅仅通过线下体验就发生的购买行为仅占7%。而通过线上研究后，再线下购买的行为占到了85%。
很多消费者在逛线下门店时，都会立刻掏出手机，对比网上价格、评论以及售后服务，查看是否有不限周期的服务。
经过仔细研究后，他们才会决定是在现场购买还是回家网上下单。而且他们的很多研究都是通过社交媒体、亲戚朋友来完成，而不再是去看淘宝、京东这类购物APP的评论，因为他们知道这些评论中很多是通过刷单得来的，可信度不高。
社交媒体包括资讯类、社交类、短视频类等，比如在微信上与朋友交流一下，或者通过刷抖音，看看他们对产品的评价，再决定是否购买。
2.社交商务（Social commerce）
社交商务，大概在四五年前就出现了一个雏形，当时的APP有蘑菇街等。这类APP有一个特点，即点进去基本看不出它是卖东西的，因为主页上都是晒一些美妆照或者美食图片。下面基本以文字的形式告诉你哪些商品可以购买，这样就可以去淘宝、京东或者其他第三方渠道去购买这个商品。
当然，现在这种方式变了，渠道更多了，也更碎片化了。尤其是这场疫情，它还攻陷了最后一个客群和品类堡垒。
① 客群目标：中老年人
疫情过后，中老年人不仅开始上APP买生鲜，而且还开始玩抖音了。
因为在疫情期间，大家50%的时间都放在了手机上，这50%中又有70%都放在了社交应用上，这些社交应用包括短视频、资讯类以及微信等，培养了中老年人在线上活动的习惯。
② 品类堡垒：生鲜
疫情之前，大家在线上买生鲜的行为较少，但疫情来了，线下门店不能开张，大家只能通过到家服务来购买，因此，生鲜是疫情期间出现爆发的一个品类。
三、如何布局下一个10年？
过去，社交流量主要集中于流量明星，他们可以做直播、做广告带货。
但经过这次疫情，整个社交私域流量出现了极度碎片化现象，快手、抖音这两个龙头社交APP的DAU超过1亿，其他千万级别的社交APP还有十几个。每一个渠道中的每个人都可以做直播，人人可以带货，人人可以成为网红。
我的手机上有一大堆APP，主要分为两类，一类是零售类，比如淘宝、京东以及各种零售商的APP，另一类则是社交类，如快手、西瓜视频、火山视频等。
这两类APP截然不同，它们就是两个世界。在零售类APP上，点进去是一个展架模式，上面展示的全部是商品信息、促销信息和价格信息。而社交类APP，点进去是图片、视频列表，平台会根据你的喜好为你推送各种不同的短视频。
目前还没有一家零售商同时拥有一个既是直播又是购物的平台。
试想一下，如果从山西的零售龙头美特好、河南的胖东来他们的APP点击进去，看到的不再是产品大列表，而是各个单品的视频信息、图片信息，而且后台还有大量的运营人员每天都在做高质量的内容输出，进行直播带货。
但这种社交商务基因被充分利用起来后，这些零售品牌在当地积累的客户忠诚度就会从线下搬到线上。
因此，下一个10年，零售业要做的第一大布局就是加速在整个展厅效应下的全渠道，以及做好私域流量的布局，做好粉丝留存。
第二个战略布局，则是要拓展从田间到餐桌的这种生鲜业态。
经过这次疫情，消费者的整个心智已经发生改变，过去，我们做IP系统给会员打标签，认为一些会员喜欢低价、性价比高的产品，另一些会员喜欢奢侈品，但整个观点是不正确的。
经过这次疫情，一个会员身上可能会出现多个标签。比如会员对一些非生活必需品，他们的要求可能是多快好省，要求性价比高。但对于餐饮类食品、生鲜，他们对整个卫生源头的追溯，可能有一个极致要求。
在一个超市中国，生鲜品类通常占20%，当然，一些做的比较好的零售商如永辉、佳乐可以达到37%这样一个规模。
但生鲜又是所有零售品类中最难把控的一个品类，生鲜产品需要经过从田间到仓库，从仓库到门店，再从门店到餐桌这三个阶段的全产业链的管理。
第一阶段，从田间到仓库，这个周期比较长，因为它涉及到种植、养殖甚至加工，周期有些长达1-2年，尤其是水果类产品。
我曾经结果过一个客户，为去跟他做采购交流，他说水果断货了，你的货还在树上，这实际上就是从田间到仓库这一阶段的预期工作没做好。
从仓库到门店，这块最重要的是防损。生鲜类有个特点，它是通过以吨为计量单位来进货，以公斤为单位入库房，然后再拆成把，以把的方式去销售到消费者手里。
相较于其他日化纺织类产品，其中每一个环节中的损耗都会非常复杂，
最后一个环节是从门店到餐桌，也就是整个物流的最后一公里。从目前市场来看，整个生鲜类的玩家有这几种模式：
第一大类：前置仓加上到家服务。以每日优鲜、买菜图谱为代表。
第二大类：仓店一体化。以到家和到店两种混合模式为代表，如永辉、盒马鲜生。
第三大类：鲜社区门店，以到店模式为主，比如钱大妈、水果园等，但他们现在也开始慢慢尝试到家服务了。
这三类模式，各有各的特点。
前面已经提到，生鲜实际上是零售行业最难做的一个品类，是对管理流程要求最高、最复杂的一个业态。因此，很多超市做生鲜，大多采用外包，变成了一个房地产收租模式。
经过这次疫情，建议零售企业可以加大整个生鲜品类的占比，自己去管理生鲜，因为客户的消费习惯一旦形成，就不可逆了。
在2003年以前，盒饭是不为大家所接受的，但经过那场非典后，盒饭一直持续至今。所以，经过这次新冠疫情后，生鲜会带来一个新的风口。
因此，建议零售企业在生鲜这块要扩大在全球范围内的布局，并且要加大对生鲜源头的把控，打通整个供应链，并且形成一种可追溯的、高安全的、高健康的供应链，拓展整个从田间到餐桌的生鲜业态。
第三大布局，做好交付环节。
线下门店虽然是零售价值链中的一个重要环节，但已不再是非常核心的环节。很多门店现在不开门也照样做生意。我们看到一些超市，门店是关着的，但里面的人一直在忙，他们在做什么？在做分拣，做货品上架、下架、打包，再到物流的配送。
也就是说，门店不再是一个单纯发生交易的环节，也可以是与客户做交付的环节。疫情期间，很多餐饮都关门了，但他把一些食材、二次加工的这种食材放到便利店、超市里卖。这时候的便利店和超市，实际上就变成了另一个餐厅。
因此，我建议餐饮企业将来一定要把食材做一个标准化输出，因为客流量下降是常态，但业务不能中断，你可以通过社区便利店、超市把食材送到消费者手中。
这不仅能够减少企业在非常时期的损失，也是餐饮、零售两个业态的融合。疫情期间，我们看新闻就知道，很多餐饮企业大量员工闲置，而超市服务人员又不够用，然后，双方实行员工共享。当然，这种融合不仅是人员方面的融合，更是整个产品业态的融合。
同时，随着门店变为非核心环节，激发一线人员的创造力非常重要。疫情中，那些业务没中断的门店，是因为他们的员工有1万种办法把商品销售给客户，拉微信群、发朋友圈，还有做抖音快手直播，这种销售实际上在零售行业中是大批量存在的。
员工很有创造力，他们有很多办法去跟客户做有效的互动，这时，只需要零售企业做好授权工作，允许员工跟客户发生什么样的互动，设置好一个分红机制，同时，提供一个工具，来满足整个商品订单的履行。
把跟客户互动的权利交给一线员工，因为他们的创造力是无限的。
很多零售企业，成立了单品公司，服装类单品公司、电器类单品公司，生鲜类单品公司。这类公司，其员工就会有一个类似于微商的工具去做好这种架构。这样就能监控到它的订单，然后给他相应的分红。
另外，一定要把门店变成一个交易交付前置仓库，类似于直播室这样一个多业务，不再只是跟员工是紧耦合的，跟业务也要做到紧耦合。
总结
最后，总结一下，这次疫情就像一瓶卸妆水一样，领先企业和落后企业之间已经形成一个巨大的数字鸿沟。一些金融脆弱的企业，出现了断货、缺货、价格异常而导致销售额出现断崖式下跌，但一些经营韧性强、供应链准备充足的企业，在这次疫情中出现了一个爆发式增长。
中国的零售企业，最大的问题在于把大量的资源浪费在了门店端，比如做新零售的人脸识别、无人货柜扫码交付等。当然，这是引来了一部分流量，但后台的订单进来之后，如何保证后面的供应量，如何做好客户留存？这一点实际上没有解决好。
有一个客户和我交流，他是华东地区的零售龙头，他说，互联网企业龙头企业给我300万流量，我现在不敢接，因为为怕承接不了。
因此，在这里我建议所有零售企业要回归零售的本质，零售的本质是什么？就是把最好的商品以最低的成本，以最快的速度交付到消费者手中，并且提供最好的服务。
