巨头疯狂并购,华北“异军突起”,这位17年创业老兵如何杀出重围?

创业邦 2020-07-25 21:37

「医线」是创业邦推出的新栏目,立足医疗健康一线,捕捉行业内最新动态,致力于发现、报道那些已经或可能影响行业未来发展的人和事,并尝试从中洞察医疗健康领域的新趋势、新方向以及新的创投机会,以供参考。

本篇是栏目的第21篇报道,enjoy~

头图来源| 图虫创意

编者按:本文为创业邦原创报道,作者钟小玉,未经授权禁止转载。

在巨头的压力下,如何生存?这是几乎所有赛道的创业者,都会自问,以及被投资机构问及的问题。

作为兼具市场化与高利润率的细分赛道,眼科服务向来被资本所热捧。比如爱尔眼科,围绕眼疾手术、视光服务、屈光项目等业务,如今已成为近2000亿市值的“巨无霸”,吸引了诸如高瓴资本、淡马锡、中信产业基金等一众知名投资机构的加持。

凭借强大的资源和财务能力,爱尔眼科通过“内生+外延式”增长,快速做大,在全国拥有超500家眼科机构。

尽管爱尔眼科风头无两,市场上仍不乏其他知名的区域龙头,比如从上海起家的新视界眼科、辐射西南的普瑞眼科、扎根华北地区的美尔目眼科等。

如何在巨头疯狂并购下,保有自己的竞争优势?

现年53岁的叶子隆,是北京第一大民营眼科医院集团——美尔目眼科的创始人兼董事长。他曾在同仁眼科工作13年,担任眼科研究所白内障培训中心主任,2003年走出体制,开始创业,如今已在医疗赛道深耕十七年。

叶子隆带领美尔目眼科,走出了自身的特点。比如医生办院、医生管院,在业务上,把医疗始终放在第一位,会接收全国各地的疑难杂症等。凭借自身的造血能力,美尔目眼科围绕京津冀做深耕,目前集团旗下8家医院。今年6月份,美尔目眼科获得了上市公司光正集团的战略投资。

尽管取得了不错的成绩,叶子隆复盘自己的创业经历,仍觉得自己做企业家还是有局限性。“从现在倒过来看,其实十七年创业做的事,可以压缩到五年来做。”

在创业过程中,公司不止遇到一次生死时刻。叶子隆说,“什么叫创业者,我是这么理解的,没有想过自杀的人,没想过杀人的人,你都不配叫创业者。”

这位17年的创业老兵有怎样的感悟?创业者要避免哪些坑呢?“搭结构、规范化、抓风口”,叶子隆用九个字复盘。

美尔目眼科创始人叶子隆,受访者供图

以下为叶子隆自述,创业邦整理:

在创业过程中,我是踩了很多坑的。比如像我这样医生出身的创业者,我最大的误区,是会不自觉把自己定位为院长。院长的特点就是怎么把医院经营好,怎么获得好的口碑。但是今天回头看,我有另一番的思考。

搭结构

我觉得创业者在创业初期,最重要的是搭结构。这个结构是指人员的结构和产业结构。

所谓产业结构,就是厘清项目优先级,如何向社会深入地推产品,这决定了公司的成长性。比如微信,相比第一代刚推出时的单一功能,已经成长为了一个生态。

要做好一家医院,有三件事必须得要做好。第一是充足的资金,第二是良好的运营,第三是过硬的技术,缺一不可。但你会发现,往往你不擅长什么,就显得那个特别重要

我作为医生,产品就是医疗本身,最不缺的就是技术,但是在创业初期,我不会经营,也缺乏资金。因此,我选择去投资几百平米的医院,购买相对低端的设备,招工资要求不高的人。培训、运营都自己来,好像这个公司百分之百是我的,但是要把它做成一家成熟的医院,需要五年到十年。

但对创业者来说,失去的是什么?失去的是市场的机会和时间。而人最重要的是生命,是在单位时间里,你做了多少事

我在创业初期,没有意识到时间的重要性。我当时的逻辑是这样的,医生是我一生的事业,我静下心来做一家医院,我不信50,60岁还做不好。等我把病看好,口碑越来越好,医院也会越来越好——这是我作为医生的初衷,这没有错。

可是这么算下来,我如今已经走过了十六七年。那能不能用五年的时间,做这17年的事情?是可以的。从现在来复盘,我在早期应该去寻找投资,寻找运营的伙伴,再和我的技术结合,这样公司会走得更快

你会发现,真正创业成功的人都会做这方面的努力。比如马云在创建阿里巴巴的初期,就找到了蔡崇信,后者作为CFO,在帮助阿里厘清财务的同时,争取到了诸如高盛、软银等国际投资者的支持。

蔡崇信在阿里是仅次于马云的二号人物,在加入阿里前,本有待遇优渥的工作。但马云争取到了他,能让后者放弃当时70万美元的年薪,加入一家初创公司,领取每月500人民币的薪水。这证明了马云用人的勇气,以及当初作为一个创业者,有一个极其好的思维。为什么马云能做出世界级的企业?是因为他在最初就是按世界级的企业打造自己的。

要让我重新来过,我会想十年以后我的企业会成为什么样子,20年以后会成什么样子,然后倒推回来,我现在应该干什么。这才是真正的企业家的思维。

规范化经营

做企业,不是一连串事情的简单叠加,而是一个大的体系。

单店管理相对简单,无非就是经营管理。经营又分为外部经营和内部经营。外部经营,比如你如何获客,如何做品牌打造。因为好酒也怕巷子深,如何能让别人知道你呢?这时候你的商业运作能力就能体现出来了。而内部管理,如人事管理、行政管理、医疗管理,其中医疗管理又包括你的医疗的培训质量、客户满意度等。

如果是多店管理,需要考虑的事情更多一些,比如门店的复制能力、对人才的培养能力,以及集团化管理后,你要分析不同医院的运营特殊性,根据各自特点来解决它的经营问题。共性的问题,就集团化管理,个性问题则单独辅导。

就集团化管理来说,一大好处是医生资源的共享。比如对于美尔目眼科连锁,所有白内障方面的疑难问题,都可以转给公司的顶尖专家来处理。

在创业早期,虽然我们医院的看病流程是标准化的,但在公司财务和管理方面,我应该更早地做好规范化经营。当时我们做的所有店都是单店经营,后来又只能重新成立集团公司,重新再做股权变更,就浪费了时间。

阿里巴巴的第一次财务审计,马云就找的四大会计师事务所之一,而我们在早期就没有用财务的理念经营企业,当然现在有了,但在以前这就是不足。

所以创业者一定要有集团化的、规范化经营,这很重要,比如去找专业的财务顾问,来帮你捋顺财务,否则越到后期,规范化的难度越大。

抓风口

2017年正值我们高速发展期,当时融了第一笔资。现在回头看的话,其实我们是有失误的,没有抓住机遇。

当时是医疗投资最热的时期,市场特别看好线下医院。而且美尔目那时候确实是在风口上,第一追的人多,第二估值高。但我们并没有进行大额的、连续的融资。

风口不是永远都有的,风一刮就过去。如果能够抓住机遇,以公司自身过硬的能力,加上资本的加持,能够更快地实现业务的发展和协同。这也是我作为一个企业家,带有自身的局限性。很多时候,我们不会因为没做好而懊恼,但会因为没做某件事而感到遗憾。

爱尔眼科的先发优势就在于,它很早就融到了资,2009年就上市了,完全踩到了资本的点上。

要让我倒回去看,其实我这十六七年所做的事情,可以压缩到五年来做。核心就是那三条——搭结构、规范化、抓风口。

找到自己的定位,才能不迷失

今年我们获得了光正集团的投资,在疫情之下线下医院业务受到挑战的情况下,我们仍然获得资本的青睐,证明了公司良好的基本面。

美尔目现在围绕京津冀有8家医院,未来目标还是北上广深这类一线城市。我们的企业战略方向是做大城市的中高端医院,用最好的技术,最好的设备,服务中高端人群。

创业者要找到自己的定位。我们不会在全国性布局上与爱尔眼科竞争,而会差异化发展。目前,美尔目在北京已经是第一大眼科医院,这是我们的竞争优势。未来十年,如果集团上市,我们的目标是做到市值500亿元。

美尔目有自己的特点,是医生创院、医生办院、医生管院。做企业,一定要有自我造血能力,我们把这叫做企业的生存能力。比如我们通过消费型的项目,来获取利润,从而使企业能够可持续发展。

但我们有自己的坚持,比如会接收全国各地的疑难杂症,且相比消费型的项目,我们更重视医疗,医疗业务目前占公司总体业务的60%以上。也就是说,我们通过看好病,树立品牌,而不是通过看好病来挣钱。

图片来源:东方IC

什么叫创业者,我是这么理解的,没有想过自杀的人,没想过杀人的人,都不配叫创业者。创业公司都是九死一生的。

在去年,我们公司经历了至暗时刻。由于前几年扩张比较快,正好2018年是我们的融资节点,按照我们的节奏应该是可以融到资的,但没想到的是,遇到了资本寒冬。

当时我去见了至少50家投资机构,有段时间白天每个小时都在见投资人。有一家协议都签了,还是排他协议,但到最后关头资金没到位,耽误了三个月。

去年最难的时候,我们就卖掉一家医院,断腕求生存,然后就是不停想办法。创业者就像一个开船的船长,船沉了,你也要跟着船沉下去,但是只要没到最后一刻,你就要组织大家救这条船,你永远都是在战斗状态

我记得小学四年级,我骑着自行车从高坡冲下去,前面有辆大卡车,风呼啸而过,蹭着我耳朵,关键是自行车的刹车还坏了,我用脚去踩车轮子,最后才终于刹住车。

其实人生,不经意间都是有生死的,企业也是一样。我对得失,是泰然处之,对创业,是尽自己最大努力。企业的成长,一定不是因为成功,而是来源于你对失败的反省。

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