“现代管理学之父”德鲁克:90%的创新来源于这七个机遇丨充电

钟小玉 2020-09-16 20:23

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编者按:本文为创业邦原创报道,作者钟小玉,未经授权禁止转载。

想要学习如何管理和创新,不用费尽心思从琳琅满目的书籍中寻找品牌,因为德鲁克就是品牌。

事实上,德鲁克撰写了超过30本经典著作,他所著的《公司的概念》、《管理的实践》,这两本书问世后,管理才真正成为了一门学科,“现代管理学之父”的称谓也当之无愧。

无论是英特尔创始人安迪·格鲁夫,微软创始人比尔·盖茨,还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇,都是德鲁克的忠实追随者。

《创新与企业家精神》,被视为德鲁克最重要的著作之一。该书的内容并非像书名听起来是定性和感性的,事实上相当具体。书中的创新战略和实践,都是过往大量公司经过检验的。立足于“可行”,使得这本书极具干货。

可以这么说,这本书给每一个想要创新的企业家(这里的企业家并非单指公司创始人或高管,任何具备创新意识和能力的都可以称为企业家),提供了具体清晰的思考路径和操作指南。

创新,是避免消亡的唯一办法。创新并非是灵光乍现、不可捉摸的,恰恰相反,90%的有效创新,都是通过有目的、系统的方法而达成。创新要提升成功率,需要了解方法论,以及其背后的基本法则。

这本书共分为三部分,第一部分为“创新实践“,讲述可获取的创新机遇的七大来源;第二部分为“企业家精神的实践”,展现了如何真正打造具备企业家精神的内部组织;第三部分为“企业家战略“,讲述如何让创新赢得市场。

在德鲁克看来,创新的训练,是企业家精神的知识基础。它是一种具有诊断性的训练——对变化进行系统检查,以发现创新机遇。

创新机遇来源一:意外事件

意外事件,能冲击人的固有观念,因此是创新很大的源泉。这一来源是所有创新机遇中最容易获得和可预测的,而且所需的创新时间最短。

要把握这一创新来源,先要解决一个问题——如何对待意外事件?

通常,意外事件并不引起管理者注意,往往被当做“难以持续”的事情,甚至是威胁,因为它们让管理者感到“失控”。因此,首先要改变的就是态度。

面对意外事件,要让有目的分析和调查,代替一竿子的“贴标签”,比如顾客都是不理性之类。需要跳出框架看问题,没有事情是“理所应当”的,要分析事件发生背后的原因。当然,将意外事件纳入报告体系,是管理层获得该类信息的必要途径。

对于意外的成功,德鲁克提供了几个供管理者加以讨论的问题:如果我们对它加以利用,它对我们会有什么意义?它会带领我们走向何方?我们要如何做才能将它转换成机会?我们如何着手进行?

至于意外的失败,特别是经过精心设计和执行后仍然失败,常常预示着根本的变化,以及随之而来的机遇。管理者可以问:现实中是否发生了某些事情,让我们对消费者行为的假设不再成立?

需要注意的是,若想发现意外事件带来的机遇,仅停留在研究和分析上是不够的。更有效的方法是做调查,走进人群,观察用户,了解他们的期望、价值观和需求。

因为有效的分析,需要建立在对事物正确的认知基础上,即先回答“是什么”。

创新机遇来源二:不协调的事件

不协调的状况往往是“感受”出来的,而不是分析出来的。也因此,这一创新来源,具有较高的可检验性。

第一种是经济现状之间的不协调,表现往往是在需求增长下,产业却普遍赚不到钱。这种创新来源比较适合小型且资源高度集中的新企业,因为传统企业仍然在试图“改善”现状。

比如曾经大型钢铁厂面对日益增长的钢铁需求,却亏损严重,原因是成本过高,后来创新者利用这一不协调,建造了迷你钢铁厂,开始享受发展红利。还比如,综合医院面对患者日益增长的需求,却管理费用高昂,这给民营专科医院的产生提供了创新机遇。

第二种是现实与假设之间存在的不协调,表现多为产业参与者努力工作,非但没能使情况好转,反而使其更加恶化,那努力的方向就很可能搞错了。

比如曾经远洋货轮,面临港口拥挤、等待时间长、偷盗严重等问题,刚开始假设是运输经济性的问题,于是使用更高效的发动机,但问题并未得到解决。后来发现真正的问题在于闲置成本,通过集装箱等方式,让远洋货轮得以在港口快速装卸货,问题解决。

从滴滴的例子,也可以看到现实与假设的不协调。早晚高峰时段,打车难,于是滴滴通过奖励、招募司机等扩大运力,却让打车似乎变得更难。问题可能在于,滴滴以为是运力的问题,其实是交通、接送效率的问题,更好的办法是将早晚高峰的派单逻辑从应答率改为就近原则。

第三种是认知与实际的客户价值和期望之间的不协调。你以为用户要的是钻头,其实他要的是钻孔。在所有不协调中,这一不协调最普遍。

还有一种是程序的节奏或逻辑存在内部不协调,通常反应程序需要。这种不协调,往往是产品的使用者/产业内部的人更容易意识到,也因此调研非常重要。

比如以前眼科医生在做手术时,需要切到眼角的一根韧带,容易造成出血,即使经验丰富的医生仍然难以放松。爱尔康给眼科医生提供一种“酶”,可以直接溶解韧带,得到了普遍采用。

创新机遇来源三:程序需要

程序的需要,与其他创新来源不同,它并不始于环境内部或外部的某一事件,而是始于有待完成的某项工作,往往通过发现程序中的不协调来获得,或者是对人口统计数据的研究等。

基于程序需要的创新,是一种系统上的创新,通常有两种方式——改善现有程序的“薄弱环节”,比如爱尔康给眼科医生在手术中提供溶解眼角韧带的酶;或者补上“欠缺环节”使得某个程序成为可能,比如生鲜电商,因为冷链而使配送成为可能。

在这里,“项目研究”较为重要,能够界定清楚潜在的程序需要具体是什么,以及需要怎样的新知识。但要特别注意的是,解决方案必须符合用户的习惯和价值观,否则可能难以被采用。

比如当前一些试图“替代”医生做决定的人工智能方案,往往会被医生排斥,因为医生以自身经验为自豪。反而是对医生能力进行“增强”而非“替代”的应用,会更有市场。

创新机遇来源四:产业和市场结构变化

产业和市场结构似乎非常稳定,其实并不如此。面对产业结构发生变化,需要每个人重新问这样的问题:我们的业务是什么?重要的是重新思考答案。

对于产业结构的变化,业外人士往往更敏锐。当某项产业增长速度明显高于经济或人口的增速,特别是当一段时间内这种增长翻了一番时,可以预测结构将会发生重大变化。

多项独立的科技被整合在一起,也可能导致产业结构突然变化,比如5G+AI+云,可能使得手机可以承载更多应用,而不需要更高的配置;还有产业的运营方式正在发生迅速改变,也会带来产业结构的改变,比如医生多点执业之下,产生的医生集团。

当产业结构变化,传统定义市场的方式将变得过时,这就是创新者的机会。

创新机遇来源五:人口统计数据

人口统计数据包含哪些维度?

通常有人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、受教育状况及收入情况等。人口统计数据对于顾客群、喜好、购买力等都有重大参考。

人口变化看似是“长期”的变化,但其实不然。好比欧洲的移民潮,经过30年就让美国的乡村发展为国际化大都市。在当前时代,关于人口的一个基本假设应该是,人口本身就是不稳定的,而且随时都会发生突变,比如美国20世纪60年代的“婴儿潮”,毫无征兆。

现在的商业健康险,就是建立在对人口统计数据的判断上,随着我国老龄化加剧,医疗费用仅靠基本医疗保险难以承受。还比如对人工晶状体机会的判断,是建立在白内障人群持续增长导致手术量增加之上。

创新机遇来源六:认知的变化

事实本身没有变,但认知变了,意义就变了。

“资源”也是如此,曾经青霉素被认为是一种细菌时,只是一种物质,当被发现可以作为抗生素时,它变成了资源。

这由人的心态决定。但认知的变化,其实非常具体,可以被界定、被检验、被利用。比如小米手机,打出的slogan是“为发烧而生”,印制的粉丝服写的是“屌丝”。这其实也是小米敏锐捕捉到了新一代年轻人的认知变化,屌丝不再是贬义词,而是戏谑性的极客的代名词。

如果要利用认知变化进行创新,需要特别关注时机。在认知确实发生变化的前提下,需要及早占领用户心智,如果太晚,市场将拱手让人。

创新机遇来源七:新知识

知识创新的一个特点是,几乎从不基于一个要素。单个知识往往谈不上创新,但将多种不同知识融合,可能创造出大的机遇。比如计算机的产生,便属于知识创新。

但知识创新的限制也很多。一是时间跨度长,根据规律,知识变成可应用的技术,进而开始被市场接受,所需要的间隔时间大约25~35年之间。更何况,基于知识的创新,需要所有必需的知识齐备,此外,基于知识的创新还面临市场的不可预测性。

知识类创新,属于高风险、高回报。

不过,通过把新知识与创新机遇的其他来源相结合,比如程序需要,知识创新风险是可以降低的。其实就是给基于新知识的创新寻找落地场景。紧贴具体需求的创新,才能降低风险。

比如当前火热的5G概念,是前沿的新技术,据创业邦采访的投资人预测,尽管5G正在加速推进,但从提出到应用的成熟,可能至少需要十年的时间。但创新者仍可寻找落地场景,比如结合医疗行业中的实际痛点,将5G作为远程医疗解决方案中的工具,可以提高市场的可预测性。

基于知识的创新,最大的威胁是所在领域变为大众市场,将面临大量的竞争。也因此,该类创新的窗口期很短,要求一击即中。仅占领概念和建立标准并不够,还需要占领该领域。

创新者最好能亲自参与终端市场,这样能够确认创新在市场中的渗透情况,以及有效遏制潜在竞争者的进入。比如杜邦公司研发出尼龙纤维的同时,帮助发展尼龙袜等下游产业。

写在最后

以上七个创新来源,没有高下之分,但有共同的原则:

首先,创新的最终目标应该是取得领导地位,否则不可能具有足够的创新性,也就不可能有所建树。

其次,要使创新行之有效,必须简单明了,目标明确,且使操作者容易上手,这样才有助于更好地调整。

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