观麦第六年:一家SaaS企业的自我迭代史

知顿君 2020-09-30 18:13

编者按:本文为专栏作者知顿授权创业邦发表,版权归原作者所有。

前言:

2020年是中国非常具有特殊意义的年,从这一年开始,互联网界盛行十年的流量红利算是彻底结束,除了少数行业能保持增量之势,大多数行业都开始进入一个存量市场的大比拼。

传统实体商家开始意识到企业往数字化转型的必要性,开始从粗放型转为集约型,如此便迎来了未来十年产业互联网的巨大红利期,2B开始受到广泛的关注。

但是受过去的影响,目前市场普遍认为中国的2B市场仍是一个难以盈利的赛道,客户付费率低,做不完的售后服务,不断更改的需求等等,导致2B企业的存活率极低。

因此,我们听到的大多数是“哀嚎遍野”,连腾讯旗下的几家SaaS企业都活的并不是很好,甚至有业内人士声称“我们99%会挂掉”、“为软件付费仍是一种妄想”、“中国2B领域创业公司的两大挑战:A轮死还是B轮死”诸如此类等等。

但事情的真相果真是如此吗?2B企业的真实存活情况是怎样的?中国SaaS的未来前景会如何?

面对这些质疑,观麦作为一家垂直领域的SaaS企业已经悄然存活了6年,服务的企业用户已达6000+,早早在2017年底就实现了盈亏平衡,客单价平均在7-15W,客户的二次付费意愿极高。

本文将以第一视角的方式,深度解析观麦是如何通过不断地自我迭代、成长,逐渐形成了自己的一套“工作法”。我们会深度讲解,观麦作为一家SaaS企业,它是如何打磨自己的产品、核心竞争力、客户成功以及营销推广,以供行业参考。

内容导览

SaaS企业的从0到1再到100

从2C转向2B所遭至的失败

曾在腾讯任职八年的杨威(现观麦董事长),很早之前就有一个做生鲜的夙愿,起初他的想法仅是“想让身边的人吃的更好一点”,这个夙愿在他多次尝试失败以后最终如愿以偿。

2013年那会,杨威给自己的第一个项目命名为“切鲜配”,当时主要想解决的是白领晚上下班回到家后,买菜做菜难的问题。但后来切鲜配陷入严重的成本管控危机,最终项目遭到搁置。

但这并没有影响到杨威想要继续创业的决心,于是他开始尝试转换赛道。首先瞄准的方面像是O2O的食材配送(为中小食配企业提供业务在线服务),成立了小农女。由于小农女一出身便带有自己的先天缺陷,很难在资金有限的情况下迅速做大,于是小农女在经营持续得不到扩大的情况,最终选择了战略撤退,只留下了一家广州总部的样板间。

从小农女撤离后,不得不佩服的是,创始团队凭借着在操盘小农女项目中得到的经验,迅速设计出了一个新的商业模式,即观麦-生鲜配送SaaS系统。

纵观来看,不论是从一开始的切鲜配,还是到现在的观麦科技,杨威一直坚持在做与“吃”相关的事情,“让身边的人吃的更好一点”,杨威一直在贯彻着自己的这个初心。

切鲜配

2013年8月,杨威预感4G网络必定带来前所未有的社会改变,于是准备开始去实现自己心中多年的生鲜夙愿,因多年的人脉积累,他快速组建好了一支强悍的创始团队,并命名项目为“切鲜配”。

切鲜配一开始的定位就非常明确,即为“晚上8点以后才下班的加班族群体提供新鲜食材”。由于资源上的优势,杨威打算以腾讯作为第一个试验场,如果反响不错,则会将业务延伸至深圳科技园周边的写字楼。

从最早开始着手搭建平台,做项目规划,到采购定价、推广,杨威多少都会经一遍自己的手,也经常看见他穿梭于深圳科技园各大写字楼间,可能是寻找合作资源,亦可能是在做基础的营销推广。

彼时的美团与大众点评还未合并,美团销售额刚突破20亿大关,距离美菜成立大约有半年,美团快驴成立约还有14个月。

运营近一年下来,尽管有一定的人群在逐渐接受这种O2O模式,但切鲜配很快就遇到了增长难点。

由于客单价较低,而成本又居高不下,同时由于C端人群众口难调,菜品的种类更换相对的频繁,也因为这个原因,一直无法获得上游供应商更低廉的价格,使得成本上难以控制,加之资金链日渐紧迫,很明显,此时除非有大量的资本进入,否则项目将支撑不住多久。

困难当头,创始人之间很快便进行了一次激烈的大讨论。经过多次反复总结,最终决定放弃这个模式。

幸运的是在会上,有一位创始人提出可以尝试转而进入客单价较高、单次需求体量较大的2B食材供应链市场。集体一番思考后,觉得此事具有一定的可行性,也没有人干成功过,市场空间足够大,于是间隔几个月后,这批创始人便开启了二次创业,2014年8月便乘势转型做了小农女,主打以O2O的方式为2B端的社会餐饮提供食材采购服务,并且小农女成立第二个月就获得了天使融资。

而此时美菜已经成立,颇受资本的青睐,5年后的今天,美菜将成为食材供应链领域极少数做到0账期运作的企业,估值490亿人民币。当时的杨威看到如此势头强烈,更确信自己的方向没有错。

垂直SaaS领域的早期尝试者

然而,2B也并非想象中的简单。

步入食材配送领域后,才发现传统的食材配送模式是一种几十年、甚至上百年都在一直使用的模式,互联网公司想要跨界过来将会是困难重重。

首先是缺乏对农产品的了解,农产品的高SKU之多对于刚入局的人而言是多的吓人,根本无法控制成本和损耗,业内盛传一种“三高一低”的说法,即高场租、高人工、高成本、低利润。

其次在获客上基本无法接触到地方的大客户,因为这些资源已经全然掌握在当地的头部配送企业,在长年的合作往来中,他们之间已经形成了一种较为稳定的信任关系。

再者就是管理也存在一大问题,互联网跨界过来的人力成本极高,无法长期经受分拣配送之类的工作,向社会扩招也面临组织管理上的问题。

同时,我们讲这是一个多年来就存在的行业,存活在这个系统中的个体户生命力极强,他们似乎已经已经形成了一套独特的应对外部风险的能力,比如如何应对账期长、坏账高、应该设定多少的返佣额度、客户应急需求如何处理、哪里的农产品拿货成本最低等等。

通常这都会是一些极其简单但却很繁琐的事情,而这些问题恰巧对于互联网讲究效率的人而言,在当时几乎是不可能做到的,除非像今日的美菜,耗费巨资重构供应链。

当然,刚开始这些并没有完全压倒小农女团队,甚至经过一系列的调整,反而开始逐步获得一定的社会餐饮的B端客户,尽管这些客户的体量并不大,利润空间也非常微薄,但这给了小农女团队一个很好的试炼机会。

当小农女扩展到了一定规模时,公司明显感受到使用一般的分部门管理模式效率会极低,主要原因在于,客户是分散存在的,且不同客户之间的运作方式又是不同,通常他们各自成一套体系,因此只有与客户非常熟悉的销售人员才能做到对客户了解。

于是,基于这种特性,深度思索后,公司决定在管理模式上引进阿米巴小块经营的管理方法,各小块团队之间独立核算,自主开发业务,增加组织的灵活性。很快这样的调整给组织带来了效率提升。

CEO鹿宽在回忆时,有一段描述是:

“我们很早就发现自身许多的不足,因为刚开始的核心团队中并没有对农产品非常了解的成员,即便是在后来扩充了许多从沃尔玛、京东物流引进的人才,但我们仍然可以说,自己对农产品到底是个什么东西都不清楚,比如最基础的,不同的品类哪里的拿货成本最便宜,性价比最高最优质等等。

所以我们很早就开放自己,也在很早之前就开始跟行业内的人去交流去合作,把已经在这个领域中做的相对好的传统配送商连接起来,都当作是我们的合作伙伴,最后运用阿米巴的经营方式去维系。”

引进阿米巴的经营法可谓是非常成功,此时的小农女已经在业内有一定的名气,制度的改革带来了效率上的提升,但即便如此,小农女也跨越不过前面所述的那些先天就需要面对的障碍。

从整体上来看,小农女像是踩中了正确的赛道,O2O的运营模式也并非无效,同时能够在危机时及时发现管理模式的缺陷并进行了改革,足以证明团队的精干能力,搭建了一套自有的开放系统,也真实的给B端客户带来了效益的提升,但很长的一段时间里,小农女依旧是在亏钱。

由于一直无法打入头部客户群,繁琐的事情有越来越多,一系列的事实证明,小农女确实不合适干“卖菜”的活,这已经逐渐发展成为团队成员心头的一梗。

据CEO鹿宽自己所述,当时都有客户明确表态说到:“你们腾讯出来的确实很有计划性,干网络这个事确实比我们棒多了,但是干菜这个事情,你们哥几个是真的完全不懂,你们就真的别掺合了。”

那么问题来了,不干菜这事能干什么?于是第一个矛头便指向了SaaS,也就是后来的观麦系统,正巧SaaS这件事实际上在引用阿米巴模式时,小农女的系统上就已经具备了一定SaaS的特性,于是公司决定只保留小农女广州和深圳两个样板间,往后全力转向SaaS进行转型。

围绕SaaS这件事,公司整体的营销和销售战略均进行了一次大调整,将原来的地推为主的模式转变为正二八斤的2B营销模式,系统经过三年的迭代也实现了整体构架基于SaaS的方式来运作。

事实证明,这个决定是非常正确的,观麦SaaS在后来运营不到两年便实现了当季的盈亏平衡,整体盈亏平衡也如预期而至。

观麦在后来的优异表现是意想之外,首先是客户的购买意愿比预期的要好的多,客户的态度从一开始的拒绝、抗拒到后来的主动咨询购买,通过一两次的会议活动很快就达到了目的,并且通过口碑的方式,每次会议的成交量和成交率是逐渐上涨,可以说这完全是发现了一个新大陆。

SaaS 是这些企业必定经过的阶段

如果用一句话描述转型观麦后的变化,可以是:“原先是对市场需求的挖掘成就了观麦,后来是观麦的存在拯救了一些企业。”

观麦团队很快意识到SaaS于生鲜食配整个产业链而言,不仅意味着是一门生意,更可能是未来产业结构变革的促进者。在未来整个行业需要实现全面的信息化、数字化、智能化,而SaaS会是入门级的应用。

我们在观麦四千多个客户案例中,可以通过数据清晰的看到,原先物理世界中那些完全被忽视的作业流程,逐步走向信息化后,许多原先看似复杂甚至无解的问题,通过一个数据优化的方式即可迎刃而解。

例如常见的司机路线规划问题、分拣高效问题、员工信息不对称问题等等不甚枚举。

我们常言,真实的中国应该是在北上广深之外,如果到传统企业中去一看,便会真切的体会到确实如此,真实的世界中没有接入互联网世界的人和事,远超乎一般人想象之多。

SaaS是传统食配企业在未来生存必经之路,我们在调研多个年营业额过亿的企业中,明显有所感觉到这一点。由于未来信息化进入实体产业中已成一种必然趋势,那么去劳动密集形、去中小个体户、去中心化管理就会是一种必然,竞争会导致最后的胜出者是那些少数却效率极高、成本极低的企业。

2B与2C的不同

如果复盘切鲜配到小农女再到观麦SaaS的历程,分析其成败原因,其中一个非常重要的一点便是,2B与2C的属性是非常不一样的,但运营者并未考虑到这一点。

从表格的对比中,可以明显感受到三个阶段均有不同的运营模式、获客方式,这三种方式并不是呈现相互促进的作用,而是独立性很强,以至于先前的经验于后来而言可参考性不强,本质还是因为C端用户和B端客户思维逻辑上的不同,所以项目的打法就会不同。

我们汇集了产品主管袁希捷与各高级产品经理对B需求、B端思维、C端需求、C端思维的理解。

必定走向产业重构之路

当数字化完全进入一个产业后所带来的改变会是颠覆式的,但这个种颠覆会缓慢地进行,量变到质变,最终会自发地从内部瓦解原来的体系,这中间便会有一个漫长的重构过程。

市场接受数字化改造的过程:

要实现产业成网调度,社会成网调度,SaaS还只是走向信息化的第一步,这一步的关键要素在于,固化流程与各项规则,以便于大规模协同作业的高效完成。

实际上产业的数字化改造是一场受C端移动支付、电商物流的智能化倒逼出来的一场改革,所有直接围绕消费者的应用场景已基本被互联网在线化,未来的公司将实现云上办公,这便使得产业端如果需要与之链接,就必须将自己数字化才能实现互联互通。

双方在数字化改造中的关键难点

于传统企业而言,首先是意识和执行力:

大多数传统企业(食配企业)仍是“一人堂”的模式,老板拥有全部话语权,大小事务的最终话事权均在老板手中,老板对数字化改造的意识程度就决定了企业的是否能真正完成转型。

因此SaaS的营销策略第一步就是打开这群的认知,重构他们对数字化的理解和重要性。

标准化程度决定成败:

光有意识还不足够,执行力也是一大关键。多次调研中我们发现,大多数传统企业的老板在没有经受过管理学训练的情况下,靠自己能将企业做大,这也和标准化程度有关。

试想,在一个三四线城市,要调度一群文化程度偏低的人群,执行力就会是关键,一套标准化的管理方式就会显得尤为重要,在这种情况下,谁能自行摸索出一条标准化道路,谁就能领先行业绝大多数的竞争对手。

观麦的营销副总裁李斐所言:“不论是餐饮连锁企业还是食配配送企业,最终拼的仍是供应链的整合和标准化程度,这些因素将决定你企业的规模程度以及扩张能力。”

规模决定利润大小:

除了受“标准化程度”--内因的限制,也受限于资金链、人才流入、获客能力等外因的影响,大部分企业并不能获得诸如银行贷款、资本市场、兼并收购等外部资金的支持。

同时由于“技术含量低,入门门槛低”,遭致市场竞争激烈,整体呈现一种“无全国性巨头,区域性为王,长尾效应极其严重”的行业现象。

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人才稀缺、管理效率低是痛点

光有系统,企业自身没有运营人员也无法正常运转。食配企业的从业者其文化程度普遍偏低,年龄偏大,学习力和接受度相对较差,如果贸然对企业进行一次大规模的升级,反而会使得企业业务失常,甚至瘫痪,科技工具就会形同虚设。

另外一方面是,即便逐步培养或引进了懂互联网的人才,没有合适的管理者,其流失率也非常大。

于SaaS企业而言,打开用户意识存在巨大的培训成本:

SaaS企业若想快速开拓客户,那是需要”既要当爹又要当妈“,一方面要把销售人员陪练成顾问的角色,另一方面又要建立落地实施团队,手把手教客户系统的操作方式,同时在最前线还需要定期组建行业论坛、交流会,通过这种方式来对企业领导者进行思想上的重构。

于是围绕客户成功和企业咨询便成为了SaaS企业不得不花费的财力,甚至逐步发展成了一种行业竞争力。这里一点在SaaS企业组织构架中可清晰体现。

客户对错误的零容忍度:

SaaS也是一种应用软件,和2C的手机APP最大的区别便在于,SaaS产品的功能设计中更强调企业人与人的协作效率,而手机APP更强调个人的操作体验。

协作便讲究效率和信息安全,对于一家企业而言,如果企业的所有数据都存在某个系统上时,那么这家企业会对系统任何一次简单的失误都几乎零容忍。

解决了省钱的问题,还得解决赚钱的问题:

提供企业在经营上的咨询是一种良好的与客户拉近关系的方式,SaaS企业作为第三方角色与客户并不存在竞争关系,因此可以较为客观的评判企业的优劣得失。

我们通常可以亲历观察不同区域、不同规模的企业,他们在经营上的优劣得所,最后形成具有参考价值的案例分析和行业报告。

品牌运营中心还可以通过自建自媒体传播渠道,帮助更多的传统品牌曝光,增加知名度,达到一定的营销效果。

数字化完全融入产业端后,会使得行业呈现一种无限遐想空间。

食配企业过去的那种孤岛式生存方式将被史无前例的打破,我们之所以说一旦产业实现互联互通,商业模式也将产生巨大的变迁。

原因在于,互联互通完全可以打破过去依靠信息不对称的商业模式,透明化和大数据带来的新型商业模式就包括:大数据集采、需求定制化、供应链金融、共享经济等等。

2

观麦产品法

准确把握需求的关键

不论SaaS 产品还是非SaaS产品,产品设计的五大思维是基本要领大体可以概括为:本质思维、相对思维、抽象思维、系统思维以及演化思维。

我们以引用并总结《腾讯产品法》的部分内容来方便解释本文的一些案例:

本质思维即“第一性原理”。

从最开始收集用户诉求,到拆解成通用型需求,诉求到需求中间的关系并非直接的,可能是包含被相关关系、层级关系等等。简单而言可以理解为透过表像看到本质,即元问题是什么。可以通过追本溯源,不断地询问追问,弄清楚问题的本质以及人们真正需要的是什么。

相对思维。

具体设计产品是并没有人会告诉你“我需要什么”,通常是自己建立设定,但是要达成一个设定并非要使用直接手段,“比如想突出物体的明亮度,就不停加强它的亮度,把物体周围的环境调的更暗”,但相对的这种操作很有可能影响了因一种设定,你或许只用调节另一个设定即可达成目的,因此一个设定与另一个设定之间是存在相对关系的。

抽象思维。

所有的物理需求通过颜色、文字、顺序、动作来实现,因为人类的大脑倾向于处理表象的东西,因此一个清晰的产品骨骼,设计理念是产品的灵魂。这个过程是需要反复思考一个需求背后的解决方案,“是否有其他的解决方案?如果是我设计?会如何做?”。这个过程也可以称之为产品敏锐度的增强。

系统思维。

即设计系统的时候要考虑反馈系统模型。人类习惯性线性窜行思考问题,而系统是复杂的,多样化,尤其涉及到平台,要考虑多方的利益、需求。这个时候就需要设计反馈系统,从反馈点发力,进而满足各方的需求。

演化思维。

自下而上的设计。就是产品迭代的意思,产品迭代的过程方向一个是根据战略(自上而下)一个是根据用户的反馈(自下而上)。演化的基础是产品要极简,如果一开始产品设计得很复杂,也就无从演化了。

运用这五大思维,我们来详细拆解做SaaS产品的几个关键步骤的要领。

功能需求池

客户所阐述的并非他所要的,客户所描述的往往仅是一种痒点,并非痛点。

SaaS的产品经理通常会将需求汇集成一个需求池,里边一般汇集有2000+条的客户所提的诉求,经过过滤筛选、分类排列、维度拓宽,最终对这些诉求下一个需求定义。

举个例子,客户诉求为“需要每个月的经营数据表单”,此时的客户诉求是模糊、无法用数据衡量,类似于程序世界的最终运行结果,中间的环节是被抹消的,而产品经理必须将这些“被抹消的环节”进行还原。

此时产品经理的心理活动应该包含有:

用户最需要什么数据?如何得出这些数据?

用户需要一个表单,他本质是需要?

这个需求与他提出的上一个需求的使用优先级是?

不同角色查看该表单,获得的数据应该是怎样的?

用户体验设计

先前说过SaaS产品的功能设计中更强调企业人与人的协作效率,而手机APP更强调个人的操作体验。但SaaS也有一套对用户体验设计的基本逻辑。

因此,SaaS产品看作是后台产品,而手机APP可以看作是前端产品,后台产品的功能设计上需要分多角色登陆,让功能围绕多角色间的工作效率提升为核心。

区分权重的轻重缓急

需求观察

需求观测的客观性是至关重要,必须建立多维度的需求反馈入口,SaaS企业通常会使用多种需求收集的方式,通常包括:产品经理需求调研、实施工程师意见采集、在线客户反馈三种,以保证客观性。

观麦产品部门对需求的分线管理:

观麦庞大的产品研发团队其中主要以“分业务线”和“多线支援”的方式行管理,各线分别配备有专业的产品经理、工程师,与一些软件行业的不同的是,这种分线设计明显是直接围绕业务需求的方式进行,让产品经理拥有足够多的时间发展成某一业务线的专家(当然也同样存在较大的人工成本)。

区分权重的轻重缓急:

需求池的需求增加速度一定会大于需求被解决的速度,因此权重的分级便尤为重要,一般而言,给需求分权重的方法有以下几种:

大方向吻合企业的战略发展,或者吻合公司SaaS产品的定位。

需求本身的通用性。

系统当前所没有,但未来能有效促进客户作业效率的功能。

客户的一些小众需求。

完全偏离产品定位的需求。

完整的开发计划

综合归纳,产品的研发和更新迭代,整体上遵从以下逻辑:

全流程本质就是围绕客户需求在运作,全流程完全走完耗时非常长,技术团队也会依据功能实际的难易程度,缩减流程至:获得需求--编码--ab测试--发布功能。

SaaS开发过程中的形成PRD文档的过程和大多数需求软件大体相似,PRD文档是一个承上启下的过程,将物理世界的流程概括成具有一定算法逻辑、图形化说明的文档。

SaaS的ab测试(灰度测试)环节也值得关注,考虑功能的普适性,任何一个新上线的功能均会在最早提需求的用户中进行一段时间的使用测试,测试无误才可正式上线。

客户成功法

标准的客户实施流程如下:

实施部分:初始化商品库-报价单-权限分层-供应商-线上线下培训-回访。

售后部分:

SaaS企业与产品和销售同为重要的板块为客户成功(实施和售后),从付费和续费的角度上来看,客户成功几乎起到决定性因素,SaaS企业必须要将客户成功当作是产品的组成部分去精细化设计,而非仅仅当作是额外提供的售后服务。这也是SaaS产品与2C的零售类产品最大的区别之一。

拆解观麦的客户成功流程大致如下:

初始化·商品库管理:帮助客户进行商品库的归纳整理,通过提供一些参考案例对商品进行增删,去除因商品种类繁乱且多而造成的管理困难。

初始化·报价单管理:由于食配行业的特殊性,同一件商品针对不同客户的报价不一,实施工程师需要帮助客户在系统中设置好不同的报价单。

初始化·权限分层:顺应企业多角色使用系统的特性,帮助企业一一对应的将员工根据自身角色设定登陆账号。

初始化·商户及供应商管理:梳理现有客户及供应商的具体信息。

线上线下培训:线上培训包括所有的初始化培训和订单流程培训,线下培训即实施工程师进行一次全流程的实地操作演示,以确保客户的理解消化。

回访:实施工程是后期的线上不定期客户回访。

售后:日常使用软件中的一些细节操作问题。

对实施效果的衡量方法

之所以说SaaS企业将客户成功当作是产品的组成部分,主要从企业自身会对客户成功好坏设立衡量标准方面可见。

与一般售后电话客服效果难以衡量不同的是,实施工程师实施后的效果可直接根据客户系统后端的产品上线率和业务上线率来衡量,一般而言一家企业的所有流程信息化程度在80%左右为较好的标准,同时也是对实施工程师的考量之一。

客户成功带来的飞轮效应

客户成功的优良程度直接关乎客户的留存和续费率,如果企业正常开发一个客户的平均周期在2-3个月,完成一个客户实施工作的周期则约在3-4个月。

通常而言,如果一家企业确实存在使用SaaS系统的需求,那么决定客户是否付费的关键因素主要在于反馈效率和品牌口碑,3-4个月的客户实施便是与客户建立信任关系并在业内产生良好口碑传播的关键。

除此之外,SaaS企业本身的订阅式付费模式决定了客户成功的价值及其后续带来的增长效应,可从以下分析中可见。

订阅式付费模式需要计算为获客而付出的销售和营销费用CAC(Customer Acquisition Cost),和客户在经营生命周期内的终身价值LTV(Life Time Value)。

据悉,一位硅谷天使投资人曾给出判断SaaS模式保持一个健康良好发展的普适性指标

1、LTV/CAC值大于3。即客户经营生命周期内的终生价值是客户营销和经营费用的3倍。该计算方式便是充分考虑未来风险和当下现金流的情况下,企业可以根据这种比值接近于3的算法做规划业务扩张计划

2、回收客户成本的周期小于12个月。企业在初创之时或许难以达到,但从中长期来看,12月是一个均值,也具有指导企业自身现金流是否健康的一种方式。

从该算式中可见,客户成功不仅控制平均销售成本的变量,同时也控制客户付费生命周期的变量,考虑垂直SaaS企业更讲究业内的口碑传播,一定程度上也会影响平均获客销售费用。

稳定客户带来的附加价值:需求预测、价格参考、供应链金融等。

另外,稳定客户的增加率基本上靠后期的维护程度,在获得一定数量上的稳定客户后,垂直SaaS企业将具备为该行业提供独一无二的大数据服务,一定程度上可以解决原本供应链上下游信息不对称性、资金链短缺的问题。

营销法

传统企业真正实现智能化是漫长的道路,同时并不仅是技术上的问题,它同样需要经历早期、中期、后期的阶段,SaaS便是属于早期发展阶段必不可少的一环,而SaaS企业的早期阶段又是整个发展进程的“元阶段”,它并不是靠复杂的技术去实现的,而是靠销售。

互联网运营赋能销售

中国的产业结构与欧美欧美等各个发达国家过去的任何一个阶段都不同,中国的SaaS服务行业也不会完全如同这些国家的发展走向,例如在美国SaaS服务企业与咨询类公司就界线分明,但这一点中国的SaaS企业未来明显将会与之不同。

受自媒体、短视频、ip网红、直播、私域流量、知识付费等网络营销方式的影响,第一第二产业也逐渐开始直接使用这些新型的网络工具进行产品销售。

以抖音为例,根据2020年1月6日,抖音发布《2019年抖音数据报告》显示,截止到2020年1月5日,抖音日活跃用户数已经突破4亿。从2019年1月、2019年7月到2020年月,抖音DAU的增长曲线是2.5亿、3.2亿和4亿+,抖音DAU以半年7-8千万的速度增长,一年时间,抖音DAU增长超过1.5亿。

于此同时,2019年开始迎来短视频带货、短视频-企业号等趋势越来越盛,与过去通过搜索引擎建立品牌的方式不同,数字化媒体通过算法推荐的方式与用户建立了更深更直接的接触方式,并且Saas企业还可以利用自身熟悉互联营销的方式,在此为自己的客户进行赋能。

纵观来看,SaaS企业不论是在对客户的营销、品牌、产品设计、客户成功等方面均在与时俱进,提供软件解决方案的同时,也帮助企业客户树立互联网营销思维,充分扮演了疑难解决专家的角色。

它像是一座桥梁,在支撑中国实体产业的转型。

打造销售铁军的方法依然适用

与电商时代的发展过程颇为相似,阿里巴巴在“元阶段”时,技术并不是最难攻克的难题,同样是客户的认知,打破这一层认知阿里用的手段便是建立一支销售铁军,可以说这也是别无他法的手段。

畅销书《阿里铁军》用的方法在现在人看来并不难理解,甚至有些传统,例如:

阿里巴巴三大愿景:1.建立一家持续发展102年的公司;2.成为全球最大的电子商务服务提供商;3.打造全球最佳雇主公司。

独孤九剑:创新激情,开放,教学相长,群策群力,质量,专注,服务与尊重,简易。

六脉神剑:客户第一,团队合作,拥抱变化,诚信,激情,敬业。

从中显而易见带有杰克·韦尔奇一类的现代管理学色彩,更强调方法论、经验和整体。但是到如今的一些互联网企业,这种打法开始出现分歧,一部分开始借助工具和个人ip实现营销的目的,走向个体化,一部分仍使用传统的销售方法。

但是于SaaS企业而言,将产品赋予个人价值并不恰当,2B的客户相对理性,冲动消费的成分极少,并且打破客户的固化认知,只有靠诚意。

2B销售员的身兼多职

销售的目的是将产品卖出去,而成为优秀销售员的要领就是信任产品和教会客户使用。从观麦的销售员体系来看,培养一位优秀的销售员如同培养一位“行业咨询顾问”,并且整理有一套类似于“铁军打法”的1357法则:

壹:一天内完成客户初始化信息接入,包括搭建微信公众号,专项服务对接群,基础业务数据导入。

仨:提供三项的实施服务,包括线上功能培训,线下实地培训,售后客服。

伍:五分钟响应客户反馈的问题。

柒:七天内跑通客户的所有业务流程。

除此之外,定量的客户沟通次数、电话回访、线索开拓均使用量化管理的方式有效把控客户的转化率。

关于培养行业专业度方面,销售员至少需要经过三重考验,第一重为对企业SaaS的掌握度培训,第二重为客户所在行业调研,第三重为客户经营疑难解决策略推荐。

如果不能做到正确对行业进行把脉,客户对销售员的信任度将无法提升,从心理上便已输一节。

联盟、培训、人才协同化

据实际调查了解,于生鲜食配领域而言,企业最难的并非技术问题,而是人才问题,与之相似的产业大都如此。

因为技术都是现成的,大规模落地使用只是水到渠成,但是随着年轻一辈的人才持续向大城市迁移,人才的择业喜好也逐渐走向第三产业,第二产业明显出现人才缺失状况,同时不久的将来中国即将步入老龄化社会,人力成本将进一步加大,并且这个过程是不可逆的。

处于第二产业(或劳动力密集,技术含量低)的企业即便引进高新技术也仍然缺少懂得使用的人才。

如果问题仅留给用人单位是无法完全解决的,由于这些企业本身对高新技术陌生,企业自身是无法培育出大量的优秀人才,况且人才的培训存在巨大的成本。

较好的办法便是职业技校和人才再培训的机构,其次还有一种便是采用行业联盟的形式,构建财税、人才、金融、集采以及数据共享等。

综合国内一些优秀的行业联盟,我们可得出以下建立联盟的优势:

联盟基金:联盟除了优秀企业之间的交流,更重要的是得到一些财务上的资助,更能助力成员企业建立完善的制度、标准化程序。

救助机制:帮助成员企业度过危机,比如可以企业托管,或者陷入危机的企业卖给联盟基金,有几斤掏钱让企业继续运转。

专业委员会:提供专业的培训、财务、资格审核、采购、工程、客户服务等服务。

结合政策:与政府部门建立沟通桥梁,更方便成员企业通过政策的支助、审批、申报,也可以推动当地相关政策完善。

金融业:推动不动产融资、银行信用贷款、投融资并购的发展。

行业交流:交流论坛及形成权威的研究报告。

于SaaS企业而言,构建或者加入联盟的另一大好处便是“带来稳定的客户源”,销售本是一种极具依赖“信任感”的工作,与客户建立利益共同体是再好不过的相互信赖的方式,同时一个具备完善机制的联盟自身就具备强大的聚拢能力。

对于一些传统行业而言,构建联盟建立人力资源库,就能一定程度解决上述所说的人才短缺的问题,一般常见的有“派遣”、“共享”以及“调度”等方式。这一点在物流行业和房地产行业尤为明显,物流行业体现在配送员的共享方面,而房地产行业则是体现在财税人员的共享、派遣方面。

后记

《观麦第六年:一家SaaS企业的自我迭代史》是一次对自己系统性的总结和反思,我们这么做的原因有三:

其一是让公司在成长过程中,希望通过回顾的方式发现自身的一些问题,然后逐一去改进,这是一个痛苦并快乐的过程。我们清楚的知道,要想做到行业之最,就要承受所有人的挑剔眼光,公司产品也好,企业文化也好,或者这篇文章,亦是如此。

其二,一家科技企业难免会有自己在人才方面的流动,为降低这个指数,许多管理学已经给出过解决方案,其中一种便是“构建企业文化”。往大一点来说,一家世界500强企业如果你问他,什么是你的核心竞争力?它或许会回答:“企业文化”。观麦所有的东西都很新,没有什么很深的文化,需要一点点来,首先就是要让一些新鲜血液了解公司,让一些老员工找到方向感,毕竟企业文化不是造出来的,而是一群人用自己的青春年华干出来的。

其三是,起一个公告作用。我们不试图通过一篇文章改变什么,但总结些经验,让一些我们的客户、我们同行知道,这个行业有多大的前景,有什么坑可以避免,未来可以怎么做,这些方面我们还是有能力做到的。

生鲜这个行业其实很神奇,我们有许多的创业故事、企业案例、行业研究可以分享给大家。

想在这个领域创业的生鲜人,关注观麦准没错;

有媒体朋友想获得更多行业最新状况、发展趋势,关注观麦准没错,我们可以给到您很多的数据做研究参考;

还有些投资人(大小都好),要告诉你们的是,未来十年中国会经历一个快速城镇化的阶段,十年后,中国城镇化将结束,人口红利逐渐消失,这意味,未来十年投资“卖菜”这件事是值得干的。至于怎么干?可以找观麦,我们或许能帮助到您。

最终要感谢的还是我们的客户,在这么一个非常传统、非常实体性质的行业,大家能信任观麦这家公司,我们和你们之间就像鱼和水的关系,共生共存。实际上,要完成文中所说的“数字化转型”,也只有彼此信任,拥抱变化,开放思维这么一条出路,这也是全文最核心的思想,没有这个就没有现在的局面。

备注:本文仅是以公司自身角度出发,总结经验,得出主观性的判断,未必全部正确,所以文中内容仅供学习参考,如有任何疑问请和我们的工作人员取得联系,进行协商。

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