Human Capital Talk:从1-10-100的人才与组织发展

红杉资本 2020-10-20 14:22

编者按:本文来自微信公众号红杉汇(ID:Sequoiacap),创业邦经授权转载。

增长!增长!增长!

对于创业企业,增长是永恒的话题,人才与组织如何支撑业务增长,越来越受到CEO和HR负责人的关注。2020年9月底,红杉中国推出第一期线下Human Capital Talk,陪伴创业企业的人才与组织成长,持续赋能成员企业。

Panel:

创业企业从1-10-100的人才与组织发展

Q: 企业非常早期的阶段,对于HR来说有什样的业务挑战?

Terry Yuan

百度某事业部HRBP Head,原红杉某早期科技企业HRVP

Terry:第一大挑战就是招聘,我是第21号人加入公司的(爱奇艺)。当时,CEO基本上把比较熟悉的人都已经招聘进来,但是我们的产品、内容还没有上线,技术团队也比较初期,所以招聘需求很大。那时我接到的任务是,要将公司规模扩大至350人。但是由于我们的产品没有上线,在招聘过程中,受到了很多候选人的质疑:“凭什么你们能做成这件事情?”但回应质疑很难几句话就解释清楚。我的应对策略是,我不能说服每一个人,但我一定能说服关键角色的人、Leader、骨干等,他们有一定的带动作用,一个人影响一个团队。

当时其实难度挺大的,那位候选人当时在北京东方广场最豪华的CBD办公,我们提供的办公室是中关村很普通的一个写字楼。前前后后我们进行了多达六轮的沟通。甚至有段时间,我们每天待在他办公楼下的星巴克,只要他有时间就跟他聊。我们的理念很简单,一是招经验丰富的人,二先找负责人,再夯实下面的团队。在当年10月份,我们就完成了预先设立的招聘任务。

Q: 你会如何说服高管候选人加入创业公司?

Lara Cai

燃石医学人力资源及行政总监

Lara:说服一个高管加入,要抱着双赢的心态,不能只考虑企业利益。从理性的角度来看,HR要有能力分析候选人长期职业发展规划。切入点还是他的利益,也就是来这里职业发展会变得更好。从感性的角度来说,切入点是尊重,你散发出来的善意和真诚,候选人都能感觉到。另外,HR负责人一定要和CEO和业务部门紧密合作,HR不是单打独斗,招聘需要各方一起打配合。当时我们吸引了一位在外企做的很好的高管加入燃石,我曾对他说:“燃石是你进入新世界最好的渡口”,他后来回想就觉得这句话非常打动他。创业企业招聘,打动候选人是第一步。

Q: 在企业发展过程中,团队时常会跟不上业务的节奏,作为CEO或者HR负责人,可以做点什么?

Tracy Tang

高管教练,原京东集团副总裁&京东金融副总裁、人人公司副总裁

Tracy:我处理此类事情的第一个关键词是“温度”:不管你最后做什么样的选择,一定要让利益相关人感觉到温度。即便他现在跟不上公司和业务的发展,但是不能抹杀和否认在公司历史上他也做出过贡献。员工在从0-1的阶段加入公司,这是非常值得珍惜的一种信任 。我们应该感恩每一个在初始阶段加入公司的员工。

第二个基本原则是:没有任何人可以阻挡企业和业务向前的步伐,这一点要非常坚定,在需要时支持CEO快速决策,并将决策快速落地。

第三点是要处理好被阶段性调整的利益相关人的个人利益归属问题,不要让“雷锋”吃亏,不要让老实人吃亏。

最后,我们要理解组织是一个“共振系统” ,实际上我们在做每一个管理动作时,整个系统都会接收到信号。当我们处理与员工有关的问题时,要特别注意我们在系统中究竟传递了什么信息,很多企业就是停留在把事情处理完的层面,而完全忽略了人的感知层面,很可能这里存在因为沟通缺失或无效导致员工对公司的误解。所以,保持信息开放透明,表明我们对事情的态度和处理的原则,尤其是在人上面做过的思考和选择,是非常重要的。在危机事件中,这也是跟员工深化信任的机会。

Q: 请问早期企业和相对成熟的企业在组织建设上会有什么不同的点,比如有没有哪些坑在组织建设中是容易踩的?

Terry:我接触过的优秀早期企业都很重视这几个方面:

一是上下同欲,早期不管在信息沟通、内部系统还是文化上,目标一致,大家产生信任的化学场;二是立标杆,早期阶段目标和标准容易模糊,所以最好要有行业或者公司内部的标杆,我们要清楚什么是好的以及我们要往哪里走,并且通过激励去强化这件事情。这样大家就知道我们应该如何努力,如何能够拿到结果。我十分赞同,早期不要照搬成熟公司的方法,因为公司与公司土壤不一样。

对于企业成长来说,成功因素不外乎两点,一是老板的个人能力,二是有效凝聚一群人的集体智慧。如果第二点能突破,就有希望实现从1-10-100的飞跃,否则组织会遇到很大的瓶颈。

Q: 请分享一下令你印象深刻的企业文化细节?

Lara:刚到燃石的时候公司开会的模式对我冲击挺大的,我之前公司的文化,大家交流比较和谐。但燃石高管会议上有激烈的争辩,可是当场其他人都非常镇定自若,后来我就发现这个细节其实折射的是在燃石大家有非常强的安全感,可以真诚做自己。还有个小细节很有意思,比如我们CEO今天也来北京,在高管群里说我什么时候到北京,谁有空一起吃饭,结果大家都没空。在燃石我们不需要巴结老板,只要做好事情,老板会非常包容。

我觉得有一个蛮通俗的解释“文化到底是什么”,文化就是公司是鼓励、惩罚、晋升了什么样的人,它就是一种潜意识,大家知道我做一些什么事情会有什么样的后果,文化不是贴在墙上的标语。

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