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TCL美国征战记

秦朔 2021-03-07 08:43

编者按:本文来自秦朔朋友圈,作者秦朔,创业邦经授权转载。

01 最初的背景:从零开始

2009年底,毛初文被TCL总部派到美国、负责北美市场彩电销售业务时,她没有想到,自己要从零做起。

2003年底,TCL并购法国汤姆逊彩电业务,一跃成为世界销量最大的彩电生产商。汤姆逊在北美的彩电品牌叫RCA,是美国经典电视机品牌,1988年被汤姆逊收购。2004年TCL北美分公司成立,延续经营RCA品牌。

RCA主要是显像管(CRT)电视,技术优势也在这方面,但并购不久,整个电视行业就发生了向液晶电视(LCD)的大迁移。以三星、LG为代表的韩国企业依靠上游面板优势迅速崛起,而RCA在技术上落伍,加上2008年金融危机爆发,市场萎缩,加速衰落。

毛初文2002年加入TCL,此前在澳大利亚工作过,有一定的国际市场开拓经验。但面对强势的韩资品牌,再看看RCA稀稀落落的订单,极为焦虑。更让她心烦的是售后服务费用很高,占营收的近6%,原因是产品安装维修的人工费很高,且美国消费者动不动就退货,三个月内可以“无理由退货”,比如用了三个月要搬家,不想搬电视,就退。有的刚买的崭新电视,连包装都没开就退,渠道直接退归厂家。按美国规定,即使全新产品,退了就不能当新品卖,要重新换包装过一遍生产线。

RCA已然无望,TCL只能重启炉灶。2010年,TCL北美分公司总部由印第安纳州迁至加州的科罗娜市,开始经营TCL自有品牌。

美国彩电市场品牌众多,强者如云,TCL品牌从未出现过。总部也知道困难,从2011到2013年对北美团队没有销量考核,只要能甄选品质客户、进入优质销售渠道即可。

后来的事实证明了总部的预见性,2011到2013年,TCL品牌在美国每年的销量只是几万到十几二十万。

02 为什么一定要全球化?

既然这么难,为什么一定要在美国坚持呢?

一是美国是大市场。

TCL在1999年通过成立越南分公司开始涉足海外业务,TCL董事长李东生一直认为,不进入北美称不上真正的全球化企业,索尼、三星都是在美国打出来才成为世界名牌的。

二是华星光电的需要。

2009年TCL成立了专注于半导体显示的华星光电,是当时深圳投资规模最大的工业企业。都说中国“缺芯少屏”,华星光电就是要解决屏的问题。李东生下决心投资,一是看到韩国企业靠“液晶面板+电视制造”的垂直整合模式成功,认识到不向高投入、重资产的上游关键组件进军,就无法主宰自己的命运,就还是加工组装型的企业。二是TCL本身有彩电等终端业务,可以消化华星光电的相当产能。如果终端业务只局限在国内,那就意味着华星光电巨额投资形成的产能不能有效释放。这是一个难以承受的结果。

三是全球布局的需要。

虽然TCL收购汤姆逊遭遇了挫折,但汤姆逊在全球的工厂、渠道等还是帮助TCL建立一个全球布局。在李东生看来,出口业务和全球化业务不完全是一个概念。出口是通过海关把中国经济的价值输出到国外实现,如产品出口,核心器件、材料与装备出口。而全球化业务的重点,是在全球各地建立完善的产业链、供应链体系,在地生产、在地销售、在地提供服务。TCL的全球化,一种方式是出口整机(制成品),一种方式是出口核心器件、材料和装备,在TCL海外的产业链中形成增值,即在当地把产品做出来,再在当地销售。

李东生在接受采访时说,相比传统的制成品出口贸易,全球化布局(在地生产、销售与服务)更能贯彻”双循环相互促进“。按TCL的计算,以第二种方式来看,在海外制造、销售100美元的产品,大概能带动60美元的国内核心器件和材料的出口。虽然这种方式不能像出口制成品那样,100美元销售额都出自国内、归于国内,但它能有效规避国外市场对中国产品在关税和非关税方面的壁垒。在很多目标市场,你要想拥有市场竞争力,必须在当地设立工厂,进行在地制造和销售,光靠出口会遇到关税和非关税的“阻击”,并因成本抬升而失去竞争力。

中国制造的巨大产能不可能都在国内消化,也不可能都用出口方式消化,因此在全球布局,在全球建立产业链、供应链,势所必然。

03 从哪里入手?

2011年,TCL品牌彩电进入亚马逊电商平台,而当时线下的几大渠道如沃尔玛、好市多、百思买、塔吉特和山姆会员店都进不去。在亚马逊也是“黑色星期五”大促时卖得好一点,平时出货很慢。

毛初文没什么办法,她能做的就是不断跑市场,研究三星、LG、索尼这样的标杆,抓住一切机会和消费者沟通,和渠道沟通。2013年1月,TCL重金冠名了好莱坞中国大剧院,让一些消费者开始知晓这个陌生的品牌。

通过不断探索和试错,到2014年,TCL决定将其在北美的市场定位确立为面向年轻人群及年轻家庭的新品牌。年轻人不像中老年人对索尼、三星那么忠诚,他们爱尝新。由此出发,TCL抓住了一个机会,就是和Roku深度合作,联合推出TCL Roku智能电视。

Roku是和Netflix类似的一家流媒体内容平台,成立于2002年,主要业务是通过Roku播放器(类似国内的机顶盒)为用户提供统一的视频平台,让用户自由选看搭载在上面的各家内容供应商的内容,用这种“盒子”也可节省较多费用。和Roku合作之后,TCL得到了沃尔玛下的“黑色星期五”订单,在大促销期间可以在沃尔玛试销,12万台。他们集所有人之力完成了订单,而且卖得很好。

TCL Roku电视卖的好,一是有内容,切中了年轻人喜欢从海量内容中选择自己所爱的需要,适合快节奏的年轻人;二是操作风格简约,TCL Roku电视的遥控器是市场上按键最少的;三是价格亲民,性价比很高。

2014年,TCL与美国的现象级电视节目、主要面向家庭女性的《艾伦秀》进行了合作,虽然对产品销售没有立竿见影的效果,但显著提升了品牌曝光率。这一年TCL品牌彩电在美国销售了36万台,开始盈利,虽然跟国际大牌不能比,但团队得到了巨大的激励——TCL,是可以的!

04 怎样突破年销百万大关?

2015年初,拉斯维加斯哈拉斯酒店(Harrah's Las Vegas),毛初文向前来参加一年一度的CES(电子消费展)的李东生汇报工作。

李东生问:“今年的预算目标你想做多少?”

毛初文咬牙报出一个觉得“老板会满意、不会炒我鱿鱼”的数字:“2015年争取50万台。”

“100万台!50万台甭想过关。”一向温和的李东生说。

毛初文傻眼了。李东生说:“如果只是50万台,又分散到从32英寸到55英寸的产品里,华星光电的面板怎么支持你?你上不到100万这个级别,华星光电等之前的努力就没有达成应有的效果。现在100万台,其实是为了让你先搭建起一个顺畅的供应链体系,没有100万台根本没法搭体系。”

毛初文回忆起当时的情景说:“我从那时起明白,TCL必须进入主流渠道和三星、LG正面竞争了。过去做20万台时是东一榔头西一棒,现在必须进入沃尔玛这样的渠道,而不只是在‘黑色星期五’去促销。我不能为做不到找借口,要为成功找理由,我看到的机会就是主流渠道也需要我们这样的供应商,有垂直整合能力,供应稳定,不会因为屏的原因而供给起伏,我们能保证量,产品让渠道大进大出,非常靠得住。

李东生说:“如果能完成100万,明年给你们开庆功会。”

毛初文回答:“那就先把庆功会的地点定了,就是哈拉斯酒店的牛排馆,Ruth's Chris Steak House。”

到了年底,TCL在美国销售了101万台。

怎么完成的呢?

一是拓展渠道。趁着上一年在亚马逊和沃尔玛大促时的好势头,把渠道拓展到好市多、山姆会员商店等传统主力渠道,与高端渠道百思买也达成了线上合作。

二是推出差异化产品。TCL要与竞品形成差异,重在画质和好用。画质有华星光电的屏源,很有信心。在好用方面,充分考虑到美国人工贵的特点,比如一台电视卖200美元,安装费可能近300美元,所以TCL北美从用户挑选电视、搬电视、打开包装箱、取出电视、把电视挂在墙上,整套流程都反复研究,并与国内生产及研发的同事紧密沟通,让产品“越好用越好”。

三是改进服务,自建售后服务体系。2015年8月前,售后服务外包给第三方代运营,第三方为了省钱牺牲了服务质量,随着产品销量走高,问题相应也在增多,而服务跟不上,影响了口碑。从8月起,TCL位于马尼拉的呼叫中心正式对接北美用户,自有服务体系全面上线。通过此前对呼叫中心座席的系列培训,让他们不是应付性地解决客户致电时提及的问题,而要不仅懂电视,还要熟悉彩电的家庭使用环境,能发现用户在各种场景下的使用需求,既解决其当下的问题,还提示其可能遇到的问题,不仅教用户怎么用电视,还要告诉用户怎么更好地使用TCL产品。此后,客户满意度迅速提高,退货比例迅速降低,尤其在产品易用性、安装等方面获得了客户高度评价。

举例来说,过去采用第三方服务时,客户要退货修机子,就让客户寄回,他付运费,等7天左右才能收到修好的,有时要等更长时间。自建售后服务之后,如果客户的机子坏了,通过马尼拉的Call Center打进电话,如果是50天之内新买的,直接给你寄一个新的,你收到新的再把出问题的机子寄回,寄回的运费由TCL出。如果是超过50天买的,可以给你寄一个修过的,让你先看。通过这些改变,有些一开始在亚马逊上吐槽TCL的客户很快又写了一个评论,“之前我写的那个是对它不太了解,现在我觉得这个品牌一定能做好”。这样的评论非常多。

TCL还在北美推行了CRM管理系统,用多种方式和客户沟通,并将产品质量的市场情报、产品使用情况及用户体验快速与相关职能部门共享,共同推动产品及质量的持续改进。

05 从100万到770万

2015年美国市场突破百万台销量是一个里程碑。此后几年的销量分别是,2016年172万台,2017年400万台,2018年550万台,2019年630万台,2020年770万台。2019、2020年,TCL的市场占有率稳居第二位,仅次于三星。

每一年都不容易,都在突破。

2015年TCL正式进入沃尔玛渠道。沃尔玛渠道一度占了TCL销量的一大半,但这其实是有风险的,因为在美国,供货商把产品卖给亚马逊或沃尔玛后,他们想卖多少钱都可以,如果供应商干涉是非法的。渠道话语权极大。所以必须多渠道并进,以求平衡。

2017年TCL进入高端连锁百思买的线下渠道。如果说在沃尔玛要拼性价比,在百思买线下渠道就要拼高端能力,拼大尺寸、高画质、产品独卖(唯一性)。2019年初,TCL首发的8K Mini LED 原色量子点电视进入百思买线下渠道,这是这款产品在全球首次量产化。

到2017年,TCL彩电入驻了美国六大主流零售渠道的全部(塔吉特、好市多、亚马逊、山姆会员店、百思买和沃尔玛),这六大渠道销售美国市场80%的电视机。再加上其他的区域零售卖场,TCL实现了90%的零售覆盖。

以前美国消费者买电视都是冲着三星、索尼去的,从2018年开始,找TCL的也越来越多。“客观地说,消费者买彩电,开始想的肯定还是三星,但在卖场最终拿回家的可能是TCL,因为TCL便宜一点,而质量感觉一模一样。在一些渠道,不时出现卖的最好的10个型号中TCL占一半多的情况。”市场数据公司和媒体在讨论电视时,也把TCL从“others(其他)”里拿出,和日韩品牌相提并论。

我在采访中还有两点印象深刻。一是TCL致力于打造品牌与口碑,除了长期冠名好莱坞中国大剧院、圣地亚哥大剧院、艾伦秀、艾美奖等知名IP,还与《正义联盟》《钢铁侠3》《X战警》《海王》等好莱坞大片不间断合作。此外还赞助NBA“字母哥”扬尼斯·阿德托昆博、超级碗、签约足球巨星内马尔代言、赞助 2019巴西美洲杯及2019FIBA篮球世界杯等顶级体育IP。

我从2016年每年都去CES,TCL是其重要赞助商,形象遍及中央展馆的每个角落。TCL也特别重视互联网上的评论,喜欢TCL的主要是24-35岁的年轻人,大部分都在网上购物,买东西前都是先上网看review,你有没有达到4分、4.5分。这又倒逼把产品、服务和性价比做的更强。年轻人喜欢新的科技产品,喜欢新品牌,不追逐老品牌。很多年轻人不知道美国有过RCA,也不care上一辈、上两辈喜欢的索尼。

二是本土化。TCL北美负责销售和营销的VP(副总裁)是美国人,毛初文刚到美国时,到处请业内人士给他介绍本地化人才,也试了好几个人,后来都不行。她干脆自己到渠道的卖场去看,看哪个品牌的营销花样多,发现日本东芝做的不错,觉得东芝管营销的人非常勤奋,常有创意。于是她就找猎头,看看能不能从东芝挖个VP级别的。结果赶上东芝全球业务调整,美国的营销部门要解散,就把他们管销售和市场的两个人挖来了。

毛初文说:“这些美国人和我们一起工作好几年了,他们说我们和日本人的区别是,在日本公司,总有日本人跟着他们去见客户,和客户开会时日本人就拿着小本在一边记,也不知记了什么,回去后怎么向老板汇报。在TCL很授权。”

毛初文说她一开始也不是这样的,她也和他们一起去见渠道。渠道的人非常专业,而且说见半个小时就是半个小时,不会无话找话。她发现如果自己随便问一些问题,可能不专业,而且时间也过去了。于是她从过程管理转向结果管理。“我管的方向要跟他们分开,我就给你一个目标,我管好成本,定好价格,你就给我卖,凡是你负责的不用什么都跟我请示,由我来说yes或no,你最了解情况,你来定最好。这样的决策很快,有些营销预算很大,我们可能就是5分钟之内的电话就做决策了。”

根据市场研究机构Omdia的最新报告,在全球电视市场,三星、LG、TCL、海信、小米、创维、索尼这7家品牌的份额从2019年一季度的58.2%提升到2020年四季度的64%。其中TCL的海外销售已经超过了国内销售。根据TrendForce数据,以全球出货量计,TCL落后LG不到10%。

从2010年TCL品牌在美国从零开始,到今天成为新主流品牌,一步步实现了巨大的跃升。这其中一个重要但往往被忽略的支撑是技术的突破。

在2021年的第54届CES上,TCL展示了其在半导体显示和家电领域的最新成果,如全球首款17英寸喷墨打印式柔性显示屏,色域高达100%;6.7英寸AMOLED云卷屏,这是一款在滑动切换中整机厚度始终保持在1厘米以内的轻薄“打印产品”,其OLED RGB自发光器件采用高精度喷墨印刷工艺制造,无需依赖精细金属掩模版,与传统蒸镀工艺比成本降低20%。

所有这些技术的突破和领先,要归功于2009年创立的华星光电。华星作为世界领先的显示屏生产商,以及TCL电视基于自主核心供应链优势建立的“面板+模组+整机”垂直一体化格局,其价值日益显现。随着万物显示时代的到来,由于中国在新型显示技术产业方面规模已是世界第一,从根本上支持了中国彩电品牌从“性价比优先”向“性价比与技术双启动”转型。

2003年TCL通过并购汤姆逊迈出了全球化的重大步伐,曾备受关注,但也因挫折而饱受争议。今天,基于内生的技术创新能力、运营能力,TCL的全球化进入了新时代。新的故事已经开始。

06 从墨西哥工厂看全球布局

最后讲一下TCL的墨西哥工厂。何道清是工厂负责人,向我讲述了有关情况。

TCL墨西哥工厂的前身始建于1987年,初期由日本三洋建设、运营,TCL于2014年将其收购。工厂位于美墨边境的蒂华纳市,在一个免税区,TCL北美公司委托TCL墨西哥工厂生产产品,然后在美国销售。自深圳发出的大货物料到达美国长滩港或墨西哥恩森纳达港,再运至墨西哥工厂仅需21-30天,当地配套物料供应也在1小时车程内,供应链体系比较完整。工厂现有工人1000余名,除9名总部外派人员外,其余均为墨西哥本土员工。

TCL在2014年收购墨西哥工厂后,2015年建立了模组车间,2016年建立了SMT车间(表面贴装),为应对中美贸易摩擦,2018年又扩建了物料仓库及3条大尺寸线体。经过扩充,墨西哥工厂双班整机年产能可达300万台,提供了产能保障。

李东生说,全球布局是中国企业有效规避海外的市场关税和非关税壁垒的必由之路。如果在墨西哥工厂生产,达到当地所要求的“在地配套能力”,就能享受墨西哥产地政策,进入美国彩电市场不需要缴纳美国关税(关税标准是3.9%)。贸易摩擦后,美国对从中国出口的电视机加征了15%的关税,后来减半,现在也要11.4%(3.9%+7.5%),而在墨西哥生产进入美国是零关税。

TCL现在供美国市场的彩电有三个来源,墨西哥工厂(大尺寸)、越南工厂(小尺寸,零关税),惠州工厂。何道清认为,海外建厂既是应对贸易摩擦的需要,也是服务所在国发展自身产业的需要,还是中国先进制造产能外溢的需要。

墨西哥的制造效率目前还无法和国内企业比,一线工人主要是初中文化,有的白天工作晚上上学,工程师素质水平不高,经理级别的策划和分析能力往往还不如国内的主任级别,员工对企业要求的理解存在差异,执行力也不够坚决。还有就是员工爱玩,这里是周薪,周四发工资,有的员工周五、周六晚上都去party,甚至周日还玩,周一就不来上班了,反正附近有很多美资等外资的工厂,找工作不难,流动性也大。

“但长期看,海外工厂的作用将越来越大。中国制造业能力很强,而国内成本不断上涨,竞争很激烈,因此要走出去。除了零关税的原因,那些产量大、简单重复的产品生产,海外工厂的员工经过培训效率还是可以的。他们也在进步。同时,现在物流费用越来越高,差不多占到海外工厂运营成本的1/3,特别是50英寸以上的大尺寸产品,因一个集装箱装的产品数量有限,摊到每台产品上物流费用较高,在墨西哥本地生产就有一定的成本优势。对于电子产品来说,利润率不高,成本控制非常重要。”

走出去的挑战也随时会来。比如新冠病毒疫情,墨西哥累计感染人数排名世界第7,蒂华纳作为墨西哥第4大城市,靠近加州,美国人自由出入,墨西哥人也爱唱歌爱跳舞爱聚会,防疫形势就非常严峻。对于强制戴口罩,很多工人一开始都很抗拒和不积极。疫情还加剧了供应链不稳定和停工停产的风险,TCL工厂紧急研究,租用了有关仓库,以防停工后原材料滞柜和滞港,造成费用损失。在政府提出人与人保持1.5米距离之后,原来的生产线工艺布局必须改变,要调整生产线的排位。

海外布局涉及整个产业链的打造,需要日拱一卒地改进。比如外发厂的问题,原来外发厂发货和墨西哥工厂收货,任何一方漏扫,员工在现场无法从系统中获取,直接导致送货数量与收货数量对不上。TCL墨西哥工厂成立了小组,经过反复推敲,修改系统,先弹出装箱清单,然后扫描,系统逐个确认直至扫描完成。改善后既减少了员工的工作量,又避免主板漏扫现象,主板扫描率达到100%,墨西哥的团队高度认可,觉得简单可行,效率也高。

07 TCL带来的启示

2020年,TCL实现海外产品销售收入持续增长,TCL的全球化之路渐入佳境。

通过对TCL彩电在北美拓展的调研,我深感,中国制造已经在若干产业中形成了全球的比较竞争优势,应该积极出海;中国制造企业亟待加强全球化经营能力和全球产业供应链建设,打破关税壁垒和贸易保护主义,将产业制造优势扩展到全球。在今年的全国两会上,李东生专门提出了支持中国企业强化双循环、加速全球化的建议。中国企业只有更好地“走出去”,才能在参与国际竞争与合作中增创新优势。

这不是权宜之计,是长远之谋。中国制造的未来在全世界。再多挑战也要直面。当年日本和韩国企业能做到的事情,我们也要努力去做。没有什么不可能。只有在全球化过程中,中国才能更好地融入世界,也被世界融入。

同时,我们要继续攻关核心技术。这是中国制造逐渐迈向创新驱动、最终建立高品牌价值绕不开的道路。

李东生向全国两会提交了《关于加速新型显示产业生态发展的建议》。在他看来,尽管中国新型显示企业为全球产业链注入了新动能,但要构建完整的供应链体系,形成全产业链的竞争能力,实现“显示大国”向“显示强国”的转型,仍面临不少挑战。

如关键材料与核心设备供应存在“卡脖子”风险,面板产业中一些关键材料和核心装备仍然高度依赖进口。OLED核心材料国产化率只有17%,国内OLED终端材料主要被美、日、韩、德等国外企业垄断,TFT-LCD关键材料中彩色光刻胶国产化率不足10%,光掩膜版低于15%,AMOLED关键材料中有机蒸镀材料国产化率低于10%。

在核心设备方面,曝光机、刻蚀设备、蒸镀机、激光退火设备、激光剥离设备等设备及上游关键零部件均被日本佳能、尼康、荷兰ASML等国际巨头垄断,显示设备国产化率仅为10%。此外,还有核心技术自主创新能力不足和产业生态体系不健全、产业结构不合理等问题。

除了在核心技术方面要继续努力,在全球建立品牌软实力,也要做好长期打算,非一日之功。

中国制造在全球意义上的高质量发展,大幕刚刚拉开。需要信心,也需要韧性。

2021年是TCL创立40年,TCL是改革开放后涌现出的工业领域的基石企业的代表,而TCL彩电的美国故事启示人们,勇于开拓,迎难而进,不断创新,这才是企业保持青春、激发活力的不二法门。

多年前看电视剧《上海一家人》,一直记得主题曲,谨此致敬所有为了中国制造的全球竞争力而奋发的企业战士——

要生存,先把泪擦干;走过去,前面是个天。

千折百转,机会一闪,细思量,没有过不去的关。

夜深路远,有苦自承担,晨风起,太阳升,看到你双肩。

总相信那一天,那一天会为我来临,

就与你再一次,再一次地欢笑同行。

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