创业邦公众号二维码
创业邦
帮助创业者成功
快鲤鱼公众号二维码
快鲤鱼
发现最前沿的创新公司
毒舌科技公众号二维码
毒舌科技
「毒」立思考的科技媒体

Buff X李毅:从互联网到消费品,如何实现产品高效增长?

浪潮新消费 2021-05-10 16:43

近几年,从互联网到消费品,是创投领域非常大的一个转向。

从瑞幸咖啡、元气森林到完美日记,众多依托互联网打法迅速崛起的新消费品牌,无一不验证了互联网流量+消费品+数字化玩法的可行性。

对于流量的理解把控和数字化运营能力,可能是互联网人做消费品创业的先天优势。

然而,这里面也掩藏着很多不为人知的坑,比如互联网持续烧钱再持续迭代的效率驱动打法,可能并不适用于消费品行业。

那么在这里面,如何把握从互联网到消费的产品逻辑转变,重新认知品牌和产品创新,实现高效增长?

在新浪潮品牌俱乐部近期的会员活动中,功能性食品BuffX联合创始人李毅结合自己从互联网转行到消费品的经验,深度分享了从互联网到消费,对品牌和产品创新的认知逻辑转变,以及高效增长迭代方法论。

李毅在互联网和消费行业都有丰富的从业经验,曾在欧莱雅柜台卖化妆品,创业前负责抖音电商营销团队,深度参与头条抖音等流量型产品的商业化,对于品牌投放、产品创新有着独到而深刻的思考。

BuffX联合创始人李毅

BuffX品牌主要定位Z世代人群,做“安全、好吃、有用”的功能性食品,品牌成立不到一年已完成红杉资本等顶级消费基金的三轮融资,2021年春节,BuffX成为支付宝“五福”活动官方合作伙伴,也是浪潮新消费最具潜力TOP100新品牌。

截取部分精彩内容,与消费创业者共享。【回看完整内容,与2000位一线新品牌创始人一起成长,点击加入新浪潮品牌俱乐部】

分享 | 李 毅

整理 | 陈文曦

互联网人跨行做消费的优势在于四点:

第一是信息效率。

互联网人一直从事信息产业,数据量和信息源特别多,所以相对于传统行业,信息效率是比较高的。此外,互联网人也比较勤奋努力,相对更关注新鲜事物,有一些洞察能力。

第二是产品经理。

互联网公司偏向产品驱动,要做出用户满意度高的产品,然后拿着产品做demo,验证产品是否有效。如果它能收获好评,我们才去给它放量,所以互联网出身的创业者更关注产品本身的品质。

第三是规模经济,这也是互联网公司的核心特质。

有些行业一开始比较好做,商业模型也比较好,但它天花板比较低,没有规模化的机会,不容易做大。

比如有些细分类目启动比较快,但做起来体量只有几千万或几个亿。

互联网人做消费一般不选这种品类,而是选天花板高、做到后期有规模效应的。比如元气森林选了饮料,饮料是个大市场,里面的可口可乐、农夫山泉这些头部玩家规模都特别大。

所以互联网人做消费会选择赛道大一些的行业,这个行业最好后期还有一些规模化机会。

第四是用户意识。

互联网产品都会看NPS,经常收集用户反馈,比较注重产品细节。

那互联网人做消费品应该怎么发挥出核心优势呢?

首先是信息效率,包括信息获取、整个信息系统搭建,CRM系统、BI可视化肯定要玩得好。

其次在产品上也要做更细致的打磨,比如选择大一点的赛道,能把握好用户感觉。

同时,互联网转行消费也有一些潜在的风险点。

首先是存在行业壁垒。

比如我们现在做的BuffX是一款年轻人的功能食品品牌。

功能食品这个行业的第一个壁垒就是进入门槛,因为保健食品是合规性要求比较高的行业,对工厂生产资质要求高,本身存在门槛。

所以要融入这个行业,你要学习行业内的很多东西,包括政策、合规要求、发展趋势。这些都是行业基础,虽然学起来比较慢,但会形成较高的壁垒。

包括做饮料,饮料的分布式供应链也有一定的行业壁垒。美妆有一些创新的壁垒,比如它的包装,剂型或者有效性,这些都会有现实的行业壁垒。

所以当存在行业壁垒时,有时候我们想做一个产品,想到了它的卖点,但由于行业壁垒你就做不出来,可能是产品本身很难做,也可能很难申请到资质。

第二是效率驱动。

由于互联网人有规模化倾向,所以容易做一些效率驱动的事情。

商业模式有三种:

第一种是创新驱动,苹果早期做的是市面上没有的东西,所以品牌溢价能力比较强;

第二个是做品质产品,不一定最新,但一直是品质好、值得信赖的东西;

第三个是做效率产品,也就是追求较高的性价比,供应链反应速度很快。

持续做有品质的产品本身比较难,花时间也比较长,而做创新产品容易过度创新,如果不是在行业内有很深的积累,找到的创新点往往不是真正的需求,所以很多互联网出身的从业者更喜欢做效率驱动。

比如在天猫或者抖音看哪个好卖,然后就去抄一个,但这样做出来的品牌很难有特色,品牌力会很弱。

第三个是体验冲突。

比如在北京做消费品的同学可能相对难一点,因为在北京大家比较忙,本身不是很有生活,这时候做消费品,特别是讲究生活方式、有格调的消费品,就很困难。

因为很多消费品要求你的核心用户是注重生活品质的人,但创始团队自己就没什么生活,就很难体验到用户的核心需求和痛点。

体验冲突还体现在年龄上。现在大家都做Z世代的产品,但创始团队往往年纪比较大,自己喜欢的设计和包装不太被年轻人认同,年轻人喜欢的设计和理念也可能不被创始人理解。

第四是过度烧钱,这是从互联网行业带出来的毛病,因为做互联网产业大家都习惯跑快一点,然后再持续迭代。

这个经验在互联网比较能吃得开,因为互联网本身存在明显的头部效应和规模效应,跑得快的公司往往活得很好。

但消费品行业不一样,如果你跑得过快而产品一开始没做好,就会出现蛮大的问题,因为你是在用商品和用户沟通,如果他吃了之后体验不好,就会有一些负面口碑。

第一,选择标准化的增长方式。

互联网产品做增长相对容易,因为可以花钱买量。

那么消费品怎么买量?大体上分两块,一块是标准类投放,比如阿里妈妈和巨量引擎,另一块是非标投放,小红书、B站、巨量星图都是非标投放。

我自己其实比较喜欢标准投放,不太用非标准投放,因为标准投放存在规模化机会,非标投放相对比较难规模化。

当品牌刚启动的时候做小红书、B站可能有奇效,但是当品牌走向正规,需要某些有具体特征用户的时候,非标投放就有很高的不确定性。

所以我建议大家搭建团队还是以标准投放为主,非标起辅助作用。

抖音投放要坚持做,如果有机会,再去看看小红书、B站和星图投放,不管是出新品、长期补量还是做互动都可以,但要是拿它作为主要增长方式,非标类投放就比较难支撑起来。

而且标准投放不一定会花很多钱,比如站内投放或者阿里妈妈、抖音的信息流投放都是很可控的,只要你比较快地突破启动阶段,效率还是很稳的。

第二,关注新用户和新拓渠道的长期价值。

大家做抖音站内投放都会看ROI,但看ROI这种说法其实早就过时了,因为从增长的角度,看ROI有几个不能满足的点。

首先,如果单纯看拉新,ROI的品类差异很大。

一些比较容易转化的低门槛类目,比如零食或方便食品,ROI就比较高,但是用户复购率和忠诚度特别低,拉的新客没有多少长期价值。

其次,对于同样的ROI,用户结构差异很大。

比如ROI同样是2,一个可能优质用户比较多,另一个可能普通用户比较多,到最后长期价值也相差很大。

最后是品牌认同感。

同样的拉新ROI,用户的品牌认同感会有很大差异。有些忠实用户很低,只是来尝尝鲜,但有些拉来的新用户品牌认同度比较高,大家很喜欢这个牌子。

所以单纯看ROI这个数字,本质上反映不出问题,还是得看用户价值。

看用户价值这块,首先要看用户的长期价值。

比如我们一次性拉新了一万人,然后我们要看这一万人在未来三个月能消费多少,能构成多少价值。

LTV价值比单次的ROI好很多,特别是新锐品牌,大家都很看重ROI,但拉新之后很多品牌的复购率都非常差,这其实就是没有太大价值的拉新,而且维护也很难。

所以从本质上还是要看用户价值,如果用户价值比较高,ROI低一点也没关系。

第二个是NPS,就是我们在做投放的过程中,能不能获取一些正向口碑,让用户体验后是扩散的状态。

如果NPS比较高,那么ROI和LTV比较差也没关系,因为用户口碑比较好,就有一定的存活率。

第三是看你是不是能成为客户的首选品牌。

大家创业经常选细分类目,做细分人群,因为你有可能成为这类人的首选品牌。

当你成为Z世代的首选品牌的时候,用户价值就会高很多,因为他没有很多选择,这首先可能会反映在复购率上,这类人会成为品牌的长期追随者。

第一,要保持长期迭代的心态,不要试图一次成型。

在品牌策略这块,很多创始人做品牌会有执念,非要做成一个什么样的品牌,但是你想的可能未必符合用户需求。

所以做品牌要保持长期迭代的心态,不要试图把什么都想得特别清楚。

也不一定必须按照计划来做,因为在当时的实际情况下,你做的计划也许就是错的,所以在做品牌定位和策略的时候,一定要针对实际情况来看。

比如可口可乐品牌策略的变化,1984年之前,可口可乐的特质是买得起、买得到和乐得买,而1984年之后,变成了物有所值、无处不在和心中首选。

这么大的全球性品牌都能修改自己的品牌策略,更何况我们新品牌?

对于新锐品牌,做用户认可的事情就可以了,用户觉得这个定位是好的,那你就可以改,对于什么能做和什么不能做不要有太大执念。

在产品策略上,同样以可口可乐为例,大家可以看到它的品牌家族成员非常多。

因为公司一开始的愿景可能是要做一件事情,但做到后面,你发现一个品牌满足不了大家的需求,所以需要建立品牌矩阵。

各个新品牌之间能够有一些差异化,但在供应链、研发上能保持一致,这样就可以构成一个产品体系,后面过渡到品牌体系。

所以一定要保持长期迭代的心态,不行可以开个副牌,看需求是不是强。

如果单品牌增长还没达到成熟状态,这时候建议先把一个品牌做得足够好,然后再看是不是需要调整,如果有一些比较明显的新需求,就可以做一些新的副牌。

第二,不要过度创新,要关注用户真实需求的满足。

创新最重要的就是不要过度创新,我们往往很容易做出过度创新的事情。

很多时候我们觉得用户可能需要无糖,需要一些限制条件非常多的产品,结果做出来后买单的人很少。

其实根本原因就在于,每当我们想做产品创新的时候,我们就会给这个产品加一个定义或者成分,到最后能加四五个创新点,做出来的产品首先定义很窄,第二成本也会比较高。

如果创新做得过多,就会给用户带来比较大的压力,造成过高的尝试成本。

所以不要过度创新,要关注用户真实需求的满足。

不要为了品牌差异化,特意搞几个卖点去营销,这样往往吃力不讨好,因为没有需求的营销本质上没有价值。

(备注:以下是李毅分享的部分问答内容,涉及品牌的方方面面,十分精彩到位)

1、问:您谈到标准投放与非标投放,定义标准投放与非标投放的标准有哪些?

李毅:标准投放主要是一些标准化玩法,比如巨量引擎、阿里妈妈,针对你想要的人群,平台给你出价,CPC、CPM都是比较标准的投放,都是走竞价的。

但如果要找一个达人,因为每个达人的状态很难精准评判,需要凭借个人判断,这种就是非标投放,玩法不统一,无法标准化。

2、问:BuffX的品牌策略是否有一些关键性迭代?这些迭代是如何产生的?这些迭代过程中,有哪些经验得失可以分享?

李毅:我们经常迭代,从去年一月份想做一个消费品品牌,四月份写好了品牌文档,最近把第一版本文档发给我们的同学,大家看完觉得和我们现在的品牌不像。

我们最早做品牌其实做了很深入的调研,找了很多人,针对自己的问题对100个人做了定性和定量调研,然后确定我们的品牌策略。

但是这些都不能替代我们做了一个月后积累的一万个真实用户,就算你之前想得再好,也没有真实用户给你的反馈重要。

我们做了一些面向真实用户的新的调研之后,发现很多东西并不是我们当时想得那样,这时候我们就会重新思考之前的想法是否正确,目前的[1] 品牌方式是不是适合我们的核心用户。

3、问:创新最合适的节奏是什么?

李毅:我个人觉得新锐品牌一开始是不建议创新的,因为创新成本太高了。

很多时候新锐品牌缺太多东西,团队、资金、渠道、影响力、品牌力各方面都缺,所以这时候还是要做一个需求相对最扎实的品,这个需求必须是得到过充分验证的,而不能存在高风险。

有些朋友可能希望搞个噱头,做个创新的品,但这个品的需求没有得到过充分验证,会导致你发力的时候比较难。

可能你比较努力地去做营销,就会是营销上的胜利,但是是产品上的失败,品牌有些声量,但销售和复购并不是很好。

所以不要为了一个噱头去搞一些概念和卖点做创新,还是要真正满足核心用户的需求,这个东西是个真需求,并他们能接受的范围内,比如价格不要太高。

不要搞一些特别新的概念,很多时候创始团队对市场特别年轻用户的理解不到位。你搞这些概念对方不接受、不买,这时候就会很困难。

4、问:您怎么看待达人直播这块的空间?

李毅:我们BuffX是直接投放为主,没有做达人这些非标投放,我们往往是为了做一条合适的素材找达人,核心还是走标准投放。

这可能和我们的心态有关系,因为做非标投放品牌红得了一时,但概率太低了。

比如我今天做完火了一条,但可能我要做10条才能火一条,这种东西没有确定性。

而我们要的不是短期的胜利,而是相对可持续的品牌成长方式。

包括达人直播我们做得也很少,因为一开始如果你搞了很多非标投放,这种增长其实和品牌力本身关系不大,和你的团队能力关系也不大,这样的话往后走可能越来越难。

5、问:投放比例怎么控制,前期如何考虑盈亏平衡点?

李毅:先确认一下平台,看一下在哪自己的产品有核心卖点,最容易获取这类人,然后看一下竞品在那些平台上的CPM价格,然后看你的卖点比较强还是比较弱。

在冷启动的时候按照它的CPM你能不能收回成本,能做到什么程度,一般都可以算出来。

最后就是内容的问题了,如果水平不高你就模仿,如果高你换一条表现力更好的内容就可以了。

前期其实谈不上盈亏平衡点的问题,主要还是看你一开始获取的用户是不是会复购。

首先你的产品力不能太差,如果一开始你的产品价格比较高,可能直接就能投。

但如果产品比较大众化,这时候就要看复购率,比如复购率设计到多少能打平,比如20%能打平,那你还是得看用户质量。

6、问:怎么理解关于将一个单品做大,和不断推出新品刺激用户之间的平衡?

李毅:能把一个产品做大,基本都是因为这个产品是个有大需求的品,用户可以泛化。

这个品如果能做大,不仅表现在产品力很强,而且它处于风口上,这东西肯定有个比较好的需求点,所以才能做大。

推出新品刺激用户主要是尝鲜需求。如果一个产品本身不是很好,就需要不断推出新品,主要为了满足用户的尝鲜需求。

比如护肤品单品都是很大的,但是彩妆单品不是很大,都是持续推出新品的。

因为护肤品一个单品大家用了后觉得不错,整个感觉就会很好,可能就能做到10个亿。

而如果部分彩妆本身满足的是尝鲜需求,就是为了尝鲜才去试不同的口红,基本不存在做大单品的机会。

这时候你要持续满足的不是肌肤保养的需求点,而是用户尝鲜需求,为了尝鲜肯定要出新品。

7、问:投放的比例怎么控制?

李毅:投放比例要看站内还是站外投放。

一开始先做一些冷启动的固定预算,比如一个账户计划放多少钱,先做一些试投放,然后看一下人群的反馈就可以了。

冷启动的时候比例很难控制,因为可能没什么销量,所以就放一个固定金额,到后面比例一般是看你的毛利水平和行业水平,不同行业差距也特别大。

8、问:怎么考虑资本的问题,如果没有资本你们会怎么做?现在做新品牌必须和资本融合吗?

李毅:比如说花西子,有没有资本都可以做。

其实主要还是看赛道,投资方投资的赛道一般都是热门赛道,竞争比较大,所以在一个资本大批进入的行业,如果没有融资的话机会就不大。

如果那个行业进去很多钱,那个行业和你运营能力的关系就不大了,因为本身竞争太过激烈,可能原材料价格上涨、渠道的达人合作都开始要价,会遇到很多竞争问题,这时候如果不融资就比较难。

但如果行业已经过了资本涌进的时候,相对比较稳定了,或者体量小一点的行业,这个时候融不融资无所谓。

做消费品还是产品更重要,如果你能作出一款大家觉得好的东西,那你不用考虑资本的问题,甚至投放问题都不用考虑,因为达人都会选品,你做得好你都能被选上。

9、问:你们现在在电商站外阵地是怎么规划的?除了抖音,还考虑微信生态吗?会有什么差异化的打法吗?

李毅:我们在电商站外主要做抖音,微信、小红书也会做,微博、知乎也都会铺一些,总之内容性平台都会铺。

微信生态会考虑,做微信生态关键得看自己的产品能力,最好是自己开发小工具,这样能玩得比较好。

如果用现有小工具可能机会差一些。因为微信是个开放生态,在开放生态里面自己搞产品是比较容易取得好效果的,用现有定制化的产品有时候没办法做得特别好。

10、问:如果永远用小甜点刺激用户,不断通过新的钩子吸引用户,这条路是可持续的吗?

李毅:当然可持续。一直做拉新保持新鲜感是可持续的,因为不管是泡泡玛特还是彩妆品牌,都是通过持续吸引用户来做的。

用户尝鲜是个真实需求,所有行业都一样,你做的不是刚需品也没关系,尝鲜就是刚需。

11、问:这一批打爆市场的新消费有可能变成真正的百年品牌吗?

李毅:百年品牌能活100年就是个百年品牌,百年品牌里也有强弱之分。

我觉得是不是百年品牌并不重要,重要的是它能不能持续被大家喜欢和认同。

国内很多老品牌在它那个年代是个创新品牌,但放在今天其实做得不咋地,然后它一直宣传自己是个百年品牌,我觉得这种百年品牌要不得,没有什么价值。

而像可口可乐、宝洁、欧莱雅这些都是一些很老的品牌,它在60年前很时髦、有需求,到了今天还是很新,还是有需求,大家还是很喜欢,这才是真正的百年品牌。

12、问:BuffX是怎么定位自己的?

李毅:BuffX需求其实是一半尝鲜一半有用。

作为新锐品牌,如果没有尝鲜需求,就会很难捕获Z世代,因为年轻用户之所以选择新品牌,尝鲜需求就是一个起点。

但你不能把这个当成终点,终点还是要成为一个大家都认可的长期品牌。

13、问:能分享一下您个人的成长历程吗?

李毅:大学毕业后去了欧莱雅,刚开始在欧莱雅柜台轮岗培训,

后来去了欧莱雅总部,负责洗护染发品类,做一些大快销业务。

后面去了乐其,再后来去创业了,搞生鲜,后面我们团队去了猩便利,做无人零售,非常丰富。

我在2018年才去字节跳动,当时过去负责小店运营,后面慢慢有一些规模了负责字节的电商市场团队,再后来负责抖音美妆。

我做消费品很早,所以比较熟悉,后来才做互联网,学习成为互联网产品经理。

14、问:团队在发展过程中有出现过自我怀疑的时候吗?

李毅:我们经常自我怀疑,这其实没有问题,就是得怀疑自己,

因为很多时候自己会对业务、用户有一个预期,但预期并不合理的,很多时候会打脸,拿出来结果和预期不一样。

这个时候自我怀疑是很正常的,符合预期是少数,因为人很难有先见之明。

你一年前凭借几个预估数据做了一个计划书,和你最后做出来的10万、30万用户相比,得到的认识是不一样的。

所以你肯定得自我怀疑,但是你得迭代,得持续学习,不可能停在自我怀疑里面,还是得更新。

15、问:前期冷启动遇到过哪些特别的困难?如何解决的?

李毅:我们其实启动还挺快的,但还是有一些困难。

早期冷启动的时候是在9月份,当时渠道都没开,所以有些时候会有压力,但我们投放比较好,一个月就解决这个问题了,做到了月销100万。

16、问:BuffX在扩张过程中,团队的组织发展经历了哪些阶段?这个过程中有什么试错与经验吗?

李毅:我们现在过了从0到1,但还在从1到10这种范围,还不是很大。

我觉得大体上还是要重视产品,每走一步都得重视产品。比如元气森林的早期产品和后面也不大一样。

你要做一个大品牌,产品力肯定是要逐渐提升的,要逐渐变成国民经济品牌的品质。

17、问:年轻人保健食品的赛道大吗?

李毅:赛道很大,大概有2000多亿。

从早期的脑白金开始,到最近的汤臣倍健,生意都很好,而且毛利还挺高。

行业是个好行业,但是壁垒也比较高,用户心智、用户教育这些都很难。

18、问:作为新消费品牌,价格加成是不是会被压得很低?

李毅:不会,我们不走性价比。

比如我刚刚说了创新品质和效率,我们至少得选品质,不可能选效率。

价格加成其实是效率问题,要做品牌不可能没有加成的,小米这种是非常少见的,它偏向渠道品牌和用户运营。

19、问:BuffX的组织结构是怎样的,初创团队怎么伴随业务发展配齐自己的团队?

李毅:组织架构千万别太创新,要尊重消费品本身的组织形态,别太互联网化就行。

消费品是个比互联网行业成熟200年的行业,公司的组织形态本身都特别成熟,所以我们最好还是尊重消费品组织的结构。

20、问:怎么看大健康产品的同质化问题?

李毅:大健康产品的同质化问题来自于几方面:

第一是功能原料的添加。

很多时候大健康产品的原料是有清单的,因为保健食品有目录,所以它在原料端的创新机会不大。

第二是规格。保健食品的规格有限制,也不能做太多。

目前在食品阶段,食品的创新空间大一些,但是如果只是普通食品,复购率就会比较低,因为功能性相对弱一些。

大健康产品的复购率比食品要高大,大健康行业一年的复购率大概能到30%多,整体还可以。

21、问:保健品的疗效太不可控了,复购率怎么解决?

李毅:你能实现什么疗效就实现什么疗效,因为实现不了过高预期很正常。

就像我之前在欧莱雅集团做化妆品,化妆品能解决的问题就这么多,就是从功能层面适度营销,从品牌层面建立品牌美誉度。

我们选好了代言人,拍好了生活方式广告,让人喜欢上这个品牌就好了。你的功能始终是相对有限的,毕竟你不是医美产品。

早期保健品长得很像药品,它希望告诉你包治百病,去赢得你的信任。

我觉得还是沟通方式不科学,比如大家都知道补维C对你有好处,这个不需要太多的教育,也没有什么疗效不可控,因为你吃了比不吃强。

其实真正的问题在于普遍存在夸大宣传的情况,还有就是用户信息量的不对称。

自卖自夸是个非常大的问题,保健品的问题不在于疗效。

我觉得保健品的疗效还是可以的,褪黑素、白芸豆这些都有很多科学论证,它比普通食品强得多。

但这里面你不能说得太过了,不能宣称它特别特别厉害。

和食品相比,它是有一定功能性的,但大家预期不能太高,我觉得最重要的还是解决预期的问题,变成一个大家喜欢的牌子。

22、问:您有研究过口腔护理产品吗?这个赛道怎么看?

李毅:这个赛道很好,增速很快,这块其实海外的市场很大,大家有很好的口腔护理习惯。

我们以前讨论过什么是消费习惯、什么是消费现象,口腔护理是个消费习惯,所以这个赛道非常好。

23、问:怎么看新消费品牌情感连接的价值和路径?

李毅:新消费品牌情感连接非常重要,主要还是要靠情感打通,别上来就虚假宣传,尽可能真实一些。

24、问:BuffX是怎么平衡线上和线下的,在不同阶段基于什么因素做出的分配判断?

李毅:早期做的时候如果品牌有些热度,线上起来会快一些。

线下存在经销商沟通的问题,经销商信息获取会比较慢,所以你很难说服他,因为他有自己比较稳定的关系。

所以早期还是线上做自营,先有一点成绩,把货卖得好一点,然后再找经销商代理商,然后再去找分销商、代理商和线下的KA,这时候他们就愿意帮你去做。

所以线上还是线下主要分阶段,早期只能自己证明自己,先线上开店做一些自然销量,用户复购、转化率各方面比较高,就比较有说服力。

25、问:越来越觉得内容是给产品赋能、提升产品溢价的好手段了,您怎么看内容这块?

李毅:内容肯定能给产品赋能,所以现在抖音、快手、小红书这些内容电商也很火。

因为还是要做好的内容,内容主要是做用户沟通的方式,但是现在内容商业化太严重了,所以很多时候如果你营销的内容太重,会导致可信度比较低。

26、问:怎么看完美日记的营销手法?

李毅:完美日记拉新很厉害,能够精细化运营。而且他们做内容营销做得非常扎实,小红书铺了15万篇笔记。

流量的感觉也很好,比如我们在做抖音的时候它也很早就上去了,在各个内容平台上表现都很突出,团队非常优秀。

27、问:早期团队配不齐,应该怎么解决?

李毅:我觉得核心还是分阶段来做。

比如一开始就把人堆到产品开发,先做出好一点的产品,然后你再用TP或者其他方式把店开起来。

你先把自己的人配到产品团队,后面如果有店了,产品上架后销量慢慢能做起来,再加两个电商运营或加一些投放去做增长,后面再逐步完善。

永远在做那个阶段的时候,补那个阶段应该补的人,这样会比较省,不会出现太多超配的情况。有时候你招了一些人,但是人在等业务,就比较难。

而且这样很多时候团队相对容易聚焦,因为你一段时间内招的人都是一个客群,比较容易聚焦,不然很难聚焦。

28、问:您的早期团队成员都是怎么凑在一起的?感觉早期团队成员,大家除了技术能力,价值观契合也非常重要。

李毅:靠招聘,早期团队成员其实主要靠招聘,尤其是HR很重要。

以前在大厂没有特别深刻的感受,但现在我最深刻的感受就是,如果一个公司规模不是很大,比如在100人以下,HR真的很重要。

早期团队往往招不到特别好的人,但早期愿意进去的人价值观应该都还可以,因为你又没有钱,又没有业务,生意也不是很大,如果有人愿意加入你团队,那肯定还是比较认同你的。

29、问:好的HR需要具备哪些素质?

李毅:关键看早期还是晚期。

像字节这种大公司,HR就是人才资产的管理,它会考虑你如何招来比较优质的人才,如何给人才增值。

但如果是早期公司的HR,首先要有一些冲劲,不能太保守,有一些销售倾向;其次价值观要正,不能忽悠你的员工,然后做正确的沟通,吸引和你比较接近的人才。

30、问:BuffX的对标产品是什么?:

李毅:其实我们早期没有严格对标,因为最早我们希望用食品的方式实现一些早期保健品的功能,所以当时没有特别对标的产品。

一些海外的产品我们会看,因为国内很多都是滋补的理念,而这个理念我们用的很少,核心还是用海外的有效成分理念去做产品,核心对标的是海外的一些比较成熟的进口产品。

31、问:最早如何选品?如何确定切入口?

李毅:主要是数据选品,早期我们对Z世代做了定性调研,当时确认他们有几个大的需求,然后通过数据来做选品,找了一些研究方案,发现有的需求能做,我们就开始从这方面入手。

32、问:产品开发占创业多久时间?消费品做私域意义大吗?

李毅:消费品创业的时间差不多应该都会用在产品开发,其他东西都是后续的,如果产品力没解决,其他的就会难一些。

客服微信: cyzone2019

上传项目 文章投递 寻求报道
  • APP
  • 公众号
  • 微博
  • 知乎
中国创业者的信息平台和服务平台,帮助中国创业者实现创业梦想
创业邦公众号,带你随时了解与创业有关的人、事、钱
邦哥自留地,轻松充电,秒知圈内事
创业邦知乎机构号,带你以另一种方式了解世界