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20万家门店、2万亿的年产值背后,便利店行业的明天仍面临终极三问

创业邦 2021-05-17 14:40

编者按:本文为创业邦原创,作者 房煜,未经授权不得转载

随着疫情影响的渐渐减弱,许多行业都在恢复中。有一个行业算是各个行业恢复较快的,并在2020年实现了全行业6%的增长,但是这个增长速度仍旧低于2017-2019年的两位数增速。这就是便利店行业。

上周,在长沙举行的2021中国便利店大会上,中国连锁经营协会和毕马威联合发布了《2021中国便利店发展报告》。毕马威消费零售行业咨询主管合伙人、数字化和客户业务合伙人毛健在报告中指出,一方面便利店行业相对于其他零售业态保持较高增长;但是另一方面行业也受到诸多挑战。

毛健指出,2020年全国的品牌连锁的便利店的销售额21961亿元。从规模看,中国便利店门店规模近20万家(包括传统便利店、平台赋能型便利店和类便利店)。这是中国便利店行业的基本面。

根据报告内容,整个2020年行业的发展特点是:“地理区位布局整体进一步扩张,门店类型向以近场型业态为切入的社区型门店拓展,数字化投入较往年进一步加码,七成以上的便利店企业建 立会员体系,线上业务加速布局、提升培训投入且提高人均薪酬来保留核心管理层和基层员工。但在高速增长的背后,不可回避的是,我们也看到到店客流下降、关店加速、坪效下降等疫情的负面影响。”

报告还指出,“由于中国地理环境、区域纵深、人口结构、消费习惯等因素的复杂性和快速变迁,连锁品牌便利店在日杂店总量中占比还非常小,中国还未出 现真正意义上的全国性连锁品牌,品类和服务丰富性、地理覆盖和渗透、运营深化各方面都给中国便利店企业留下巨大的绩效提升和市场想 象空间,戒骄戒躁才是中国便利店企业目前应该秉持的心态,修其心治其身方可治国平天下。”

由上,面向未来发展,中国便利店企业首先需要回答三个问题: 单选题(战略路径)、必选题(回归本质、强化运营)、加分题(数字化)。

单选题不能错

创业邦认为,这里尤其值得思考的是毛健提出的单选题问题。毛健在演讲中解释说:“因为在中国做便利店跟日本完全不一样,北方做便利店比南方难很多,西部做便利店比在东部难很多,所以,运营手段是否符合战略定位方向是关键,别用错了,别学错了。”

从中国便利店行业的发展历史来看,本土企业一开始都是以日系便利店为标杆,以鲜食为核心品类,以一二线商务办公区为核心场景,打造都市圈型便利店。今年日系三大便利店自身也在不断进化,这一两年尤其以罗森的表现最为抢眼。在中国连锁经营协会发布的2020便利店百强排行榜上,罗森跃居榜单第五名。这是第一大流派;

当本土出现了美宜佳这样自我滚动发展门店超过2万家的行业龙头后,也有不少企业在借鉴学习美宜佳的管理模式,用加盟的方法深耕三四线市场;

而当新零售概念出现后,北方又出现了以互联网背景创始人主导,用数字化手段全盘改造便利店的便利蜂模式。

所以,整个中国便利店市场可以说目前正处于诸侯割据、市场流派纷呈的阶段。对于那些已经拥有1000家门店规模的区域龙头而言,接下来究竟走哪条路,选择什么样的发展战略,其实是非常重要也令人头疼的事。选错了路线,可能前功尽弃。

在整个峰会期间,不同的企业也谈到了自己的不同思考。厦门见福便利店是去年少有拿到新一轮融资的企业。这家曾经被红杉投资的企业去年又拿到了京东的投资。见福便利店董事长张利表示,“资本的钱全都老实投到工厂基地了。”见福融资后,正在打造一个高标准的见福产业园。目前,见福产业园投资5亿元建设的占地75亩、总建筑面积达11万?平方米的现代化园区已经全面建设完毕。这座园区涵盖了多温带仓储物流配送中心、鲜食厂、烘焙厂等基础设施,预计可承载3000家以上的门店。这是我国唯一一个便利店行业大型综合园区。

厦门见福始终以7-Eleven、罗森等著名品牌为标杆,努力打造鲜食品类的竞争力。其自建工厂基地的做法,基本上等于在向7-Eleven的“产业路由器”模式一步一步靠拢,依靠重资产大手笔投入,来掌控食品供应链的核心环节。

这次大会的东道主新佳宜便利店是湖南地区的便利店龙头。同时,长沙也是社区团购的主战场。但是,新佳宜创始人伍敏谊并未被带着节奏走。他在演讲中指出,整个便利店行业面临的是消费互联网向产业互联网的转型,顾客的购买行为方式,购买的品类都在发生变化。与此同时外部的竞争也变得激烈,社区团购的影响非常明显。但是也可以看到,社区团购对于夫妻老婆店的冲击远远大于对品牌连锁便利店的冲击,那么出路在哪里?

伍敏谊认为,新的格局对于便利店行业未必是坏事,可以重新思考便利店怎么用数字去触达用户,甚至主动去推动交易,怎么样去交付。互联网巨头在社区团购的做法,其实是对便利店行业有启发的。那就是个体小店、松散加盟已经无法应对新的竞争环境。因为缺乏数字化的指引,还是传统的人管货模式,在效率上根本无法应对互联网新模式的挑战。连锁品牌便利店为了真正实现便利店商品品质的升级,和服务链路的优化。还是要在组织模式上实现与加盟店的强连接。所以新佳宜在过去1000多家加盟店的基础上,正在推行“老升强”(老加盟主升级为强加盟门店)的转型,转型后总部通过数字化的手段指引门店调整品类结构,突出低温短保商品,突出便利店“解渴、解饿、解馋以及其他便利性需求”。这也是一道艰难但是新佳宜笃定的“单选题”。

而对于已经处于行业龙头地位的美宜佳来说,美宜佳总经理张国衡似乎更多的是在思考和探索整个便利店行业的边界变化。在发言中,他提醒同行除了关注同行,更要注意异业竞争,比如外卖市场发展对于便利店市场的影响。在2020年,美宜佳集团低调的收购了药店连锁,还与酸奶创业连锁品牌合作,目前已经开了8家门店,现制饮品日销1500元,实现毛利60%。由于坐拥2万家门店,这也是美宜佳能够做一些边界创新的基础。而这些边界的拓展,不仅是推高美宜佳的天花板,也是给行业探路。

毛健在演讲中指出,从便利店行业的本质来看,便利店行业不仅仅是商品流通行业,更是服务行业。

从社会需求来看,比如老龄化社会问题,老年人一定下楼逛街的,所以无论是便利店本身的餐食功能,还是医疗服务、养老服务,这些都对便利店的要求更高。

毛健总结说,便捷化、场景化、品类升级与数字化一定是中国所有便利店升级的大势所趋。

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