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种子基金有话说:真正的PMF,就是先找到“头发着火”的用户

红杉资本 2021-06-18 14:28

编者按:本文来自微信公众号红杉汇(ID: Sequoiacapi),创业邦经授权转载。

PMF(Product Market Fit)——产品市场契合度,是个老生常谈的话题。

这是无数创业者在完成了MVP(Minimum Viable Product)——最简可行产品之后,希望进一步达成的第二个重要目标。只有迈过这个坎儿,产品和服务才真正被证明是有发展前景的,企业才有望实现高速增长和扩张。

然而怎么知道自己的产品达到了PMF这条“金线”呢?

PMF的“金线”是什么?

曾经有不少创业者希望从定量分析的维度,找到PMF的“金线”,比如Uber的前增长负责人Andrew Chen在2019年提出过他心目中的PMF标准矩阵:

1. 同批次留存曲线变缓(用户粘性变好)

2. 活跃用户/新注册用户>25%(可用市场总量足够大)

3. 超级用户出现微笑曲线(说明活跃用户对产品有高关注度,未来的增长就靠他们了)

4. 病毒营销的影响因子>0.5(渠道扩张的临界点)

5. 日活跃用户/月活跃用户>50%(用户的每日习惯已经形成)

6. 通过对比不同市场(SaaS企业可以对比不同品牌),发现更密集和更熟悉的用户网络对产品出现更高的关注度(网络效应在起作用)

7. 第1天、第7天、第30天的每日使用频次分别超过60、30和15

8. 每个用户带来更多的收入(说明用户习惯和粘性的形成)

9. 60%是自然增长(用户成本就不再重要了)

当然,在不同领域里,这些数据是千变万化的。但他的核心思路是让创业者找到适合自己行业的关键数据指标,然后以此判断产品是否达到了PMF。

这种定量验证的方法大量存在于早期创业者的BP(商业计划书)中,以此希望给投资人留下深刻印象——我们找到了PMF!

Andrew Chen也坦诚:创业者如果做到以上任何一点,都会让他从椅子上跳起来!

定量分析的方法简单直接有效,但可否把它作为验证PMF的唯一指标,是值得商榷的。因为指标体系往往落后于市场的千变万化,而且只能反映一时的情况。

创业本身有大量的未知因素存在,就像生物体内任何一条基因在任何时刻产生的突变,最终会对它产生质变的影响。

我们今天着重从定性的维度谈谈,达到PMF的产品服务,应该是什么样子?

在红杉内部,我们在研究一个产品或服务有没有达到PMF的时候,经常会问创业者一个问题:

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Does your customer have his hair on fire?

你的客户“头发着火”了么?

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换言之,我们希望创业者不断去思考:你的客户真的需要你的产品和服务吗?你有解决他们的燃眉之急吗?

真正懂你的一定是客户

这种需求的急迫性和真实性就像头发着火的人一样,无论你递给他水、沙子甚至是一台手机,他都会第一时间拿来灭火,而不会去关心这是不是最合适的灭火工具。

这就是PMF最直观的标准:满足客户最真实的需求。

或许你会有疑问:我怎么知道自己的产品服务有没有达到PMF,有没有满足客户最真实的需求?

很简单,这是个可以时时刻刻感受到的状态——当你的产品和服务还有不少bug,还存在这样那样问题的时候,你的客户是否依然愿意等你完善,还为你付费?

红杉投资的拼多多在发展早期就经历过这一阶段。这家诞生在电商红海里的企业,将自己定位到帮助消费者满足最重要的需求:如何用最少的时间和金钱成本,购买最具性价比的产品。

拼多多为这样的需求提供了最优解,用社交拼团的方式俘获了最初一批种子用户的青睐。不过,电商企业碰到的坎儿,拼多多一个不落地全都经历过,包括产品质量不佳或者假货问题。在一个个解决这些问题的同时,拼多多依然保持了超强的用户粘性和增长,8个月从零增长到100万单,6年时间用户数超越淘宝。

同样,在企业服务领域,当zoom在视频会议的激烈竞争中脱颖而出的时候,许多曾经错过它的基金都表示看走了眼,因为当时过多的注意力放到了行业竞争中,而忽略了创始人袁征和他团队的技术和产品能力,尤其是他们对用户在视频会议中最真实需求的把握:在被Skype和Cisco称霸的视频会议领域,企业用户不得不使用视频音频质量低下、功能欠缺、没有统一解决方案的产品,而这些严重影响效率的问题,却在长达十几年的时间里一直得不到重视和解决。

当一款简单好用而且“纵享丝滑”的视频会议软件出现的时候,即便它一开始只能容纳15人开会,还可能会出现一点bug,消费者们也争相成为它的用户,并乐意提供真实的用户体验帮助完善产品。2012年11月,zoom的1.0版本发布之后不到3个月,斯坦福大学成为了它的第一个企业级用户。如今,zoom服务超过10人以上的公司数量超过46万,注册用户突破2亿。

此处插播个背景知识:zoom在上市前共融资1.45亿美元,其中1亿美元来自于红杉。

创始人、产品、市场,谁最重要?

孙子兵法里有句名言,可以在一定程度上解答这个问题:

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善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。

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意思是说:善战者追求有利的“势”,而不是苛求将士,因而能选择人才去适应和利用已形成的“势”。

转换成互联网黑话:要以市场的底层需求逻辑为核心抓手,降低对个别人才留存的依赖,强化企业生态建设,形成组织合力……

讲真,人才、产品都是在创业过程中可以一定程度上进行把控的因素,而市场需求的客观性,决定了它在大多数情况下只能被发掘,而非创造。

硅谷知名投资人和企业家Andy Rachleff对此有过精辟的论述,在他看来:

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一流的团队进入到糟糕的市场,市场会赢;

糟糕的团队进入到一流的市场,市场还是会赢;

如果一流的团队进入到一流的市场,就会产生特别的东西。

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当然,不排除一流的团队和产品可以最终给消费者创造全新的、更大的需求,但这往往发生在有巨大革命性成果的基础上,比如一次划时代的技术进步引导一个巨大市场的诞生。但这种小概率事件往往是凤毛麟角,对于大多数创业者来说并不具有普适性。

摆正自身位置,敬畏市场,不断反思和更新对市场的认知,这恐怕是创业者最应该做好的思想准备。

希望创业者们能尽快找到那些“头发着火”的用户,早日把产品打磨到PMF的金线以上。

本文(含图片)为合作媒体授权创业邦转载,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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