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砸了很多钱,却怎么都搞不好“内部创业”?要不试试VBO吧!

创业邦 2021-10-08 20:24

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图源:摄图网

编者按:本文来自创业邦原创,作者:狮刀,编辑:信陵,未经创业邦经授权,禁止转载。

大企业创新,这几年最流行的方式就是内部创业(intrapreneurs)。CEO寄希望投资员工在内部创业,培育出亚马逊这样的新生代巨头。

这个想法不错,但实施起来效果并不理想。《哈佛商业评论》最近有篇文章《大企业创新的新模式》(A New Model to Spark Innovation Inside Big Companies),两位作者介绍了一种新的内部创新模式(VBO,风险收购),让大企业和风险资本合作,提升员工内部创业的成功率。

作者之一的Nitin Nohria是美国著名管理学家,曾任哈佛商学院院长(2010-2020),也是美国第一位来自非北美的商学院院长。另一位作者Hemant Taneja是老牌风险投资公司General Catalyst的董事总经理。

两位作者是印度裔,都有麻省理工学院的学术背景,也都是高产的管理学专著作者。但重要的是,他们的研究是基于自身丰富的实战经验,而不是纸上谈兵。因此,无论是对CEO、风险投资人,还是内部创业者,这篇文章都值得一读。

内部创业的窘境

作者认为内部创业者最常见的障碍就是得不到足够的尊重,造成资源不足。

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内部创业者在获得企业内部的第一笔投资之后,往往很难获得后续的资金和人力资源方面的支持。

创业者需要与那些短期收益更大或是更具“内部合理性”的项目争夺内部资源。即便是那些开始盈利的创业项目,在大公司内部也很难获得尊重。

试想一下:一家年收入1亿美元的初创公司,在资本市场已经能获得很高的估值。但对于一家年入100亿美元的母体公司来说,这家孵化出来的小公司只能带来1%的收入增长,实在是微不足道。

已故的哈佛学者克莱顿·克里斯滕森对此有过经典的阐述。

在其代表作《创新者的窘境》里,克里斯滕森说,颠覆式技术之所以很难在大企业中诞生和成长,是因为公司的“既有业务”,特别是“成功的既有业务”,本身就是阻碍创新的因素。

克里斯滕森认为,经营活动需要不间断地倾注精力和注意力,随时应对日常危机。大企业为了实现利润最大化,需要有序经营,“既有业务”必须而且应该拥有最高优先级。

相比之下,新兴业务要么前途未卜,要么微不足道,在权衡之下极易被牺牲,从而失去发展的空间和资源。

但两位作者认为,通过设计一种新的融资机制,将内部创业者融入到风险资本的生态圈之中。

这样,内部项目就可以像外部创业公司那样,既能实现规模化的创新,也有机会获得可观的财务回报。创新者的窘境就此能够得到缓解。

作者把这种融资机制称为VBO(Venture Buyout,风险收购)。

VBO的价值和挑战

VBO这个词来源于资本市场常用的一种企业兼并方式,即杠杆收购LBO(Leveraged Buyout)。

杠杆收购的意思是收购方不需要出很多钱,而是通过抵押被收购公司资产/股权的方式去借债,之后用公司借来的钱回购老股东手里的股份,让老股东“套现”。因为用了债务,新股东得以用相对低廉的价格买下这家公司,即发挥了“杠杆”的作用。

作者认为,VBO和LBO有异曲同工之妙。

大企业虽然不缺钱,但他们仍然需要在合适的时机引入风险资本,将内部创业项目剥离(spin out)出去。唯一不同的是,杠杆收购属于利润驱动,追求的是现金流和盈利的增加,而风险收购更看重企业的成长性和单元经济模型(unit economics)。

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将企业剥离有两个好处:

首先,内部创业者能获得足够的激励、明确的增长路径和时间表。

这几样东西是风险投资人工具箱里必备的,但传统的大企业却很难提供。

比如,一般来说,受制于整体的薪资体系,大公司通常很难对内部创业者提供明确且足够的“物质奖励”,从而导致无法吸引真正的人才。

同时,内部项目在成长到一定阶段,往往会并入公司的既有业务。虽然项目负责人会得到晋升,获得一些“奖励”,但既有业务的负责人往往并不适合领导一家创业公司。

其次,内部项目能获得更大的市场前景。

内部项目的诞生往往是为了解决母体公司的问题,但这种解决方案未必适合外部客户,或者规模上无法匹配,而VC/PE机构能够推动形成更通用的产品和服务。

从概念上说,VBO并不复杂,但操作起来也会有些障碍。

比如估值。大企业往往会高估自己的项目,同时低估VC/PE能带来的价值。

再比如,大企业通常希望能继续“管理”剥离后的项目,而投资人介入的前提是有权撤换不合适的项目负责人。

此外,对于风险承受能力,大企业和机构也有很大的不同。机构习惯了高风险高收益,项目失败是家常便饭,但大企业来说,风险承受能力要低得多。

VBO是当务之急吗?

作者认为答案是肯定的,因为大公司似乎别无选择。

一方面,大企业面对的数字化破坏性很大,且冲击日益加速,而企业建立新业务的传统方式遭遇困境。与风险资本支持的创业公司相比,两种体制下公司的发展速度简直是天壤之别。

另一方面,大企业自身也需要重构商业模式、用户体验、生态系统,以及通过人工智能和机器学习来发挥数据的价值。

在这种情况下,VBO为大企业提供了一种新的工具和机制来培育创新,而不至于过早地扼杀、吸收或是放弃内部创业项目。

同时,企业也能够借力风险资本的专长保持自身的创新活力。因此,企业获得的回报是大于风险的。

就VBO模式在中国的可行性,创业邦分别采访了几位国内的CEO、投资人和创业者。

一家新能源行业上市公司高管表示认同。他说:“引入VC有几个目的。一是需要多元化的股东结构,也是基于未来资本运作的需要。第二是希望能够引入外部资金,因为集团公司的资金总是有限的。第三,做创新不能够只靠大股东,要独立发展,需要有外部资源的导入。”

一家头部VC的合伙人也看好企业孵化的创业项目。他说:“在标的赛道差不多的情况下,我们会优先选择产业方孵化出来的公司,估值也会更好点。当然,集团也需要给标的方带来很多帮助,包括团队组建、业务构建、订单支持、客户资源等。”

一位出自青岛某著名企业的内部创业者说,企业鼓励员工内部创业有不同的考虑。有的目的明确,就是辅助公司战略,有的比较虚,说是培育创新氛围或是建立生态,也有的就是为了留住一些关键人才,甚至也有为解决干部员工的冗余提供一种过渡。但总的来说,与专业投资机构合作应该是大势所趋。

看来,大企业与风投结合,处理得好就能达到多赢。

本文为创业邦原创,未经授权不得转载,否则创业邦将保留向其追究法律责任的权利。如需转载或有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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