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张瑞敏永不死

何加盐 2021-10-19 15:56

图源:海尔集团官网

编者按:本文来自微信公众号何加盐(ID: ihejiayan),作者何加盐,创业邦经授权转载。

张瑞敏是谁?

今天的年轻人对于这个名字可能一脸茫然。即便从那个时代走过来的人,也会有一种历史的恍惚感。

张瑞敏,似乎是一个很古早的名字。

他曾经创造巨大辉煌,享有中国当代企业家的最高盛誉。但在当今的网络时代,人们眼中所见、耳中所听、口中所传,都是马云、马化腾、雷军、王兴、张一鸣等人的名字。张瑞敏作为中国家电行业的一员,似乎已经像他同时代的同行朱江洪、何享健等一样,在江湖上只剩下传说,曾经的辉煌渐被淹没在历史的尘埃之中。

但实际上,张瑞敏却始终还活跃在企业管理的第一线。和他同年创业的知名企业家里,王石早已让贤,柳传志也于去年退休,只有张瑞敏还担任着海尔的董事局主席兼首席执行官职位。

甚至关于海尔,人们的认识也已经发生了巨大的变化。

曾经它是国人的骄傲,受人尊敬的伟大企业,但今天我们在网上搜“海尔”两个字,却能看到“没落”、“衰落”等字眼;在知乎的“在海尔上班是什么体验/什么感觉”等问题下面,大部分都是负面的评论。

那么张瑞敏究竟是个什么样的人?海尔究竟是家什么样的公司?

张瑞敏究竟是应该被拉下神坛,还是应该被重新认识?海尔究竟是已经没落,还是依然风光?

今天,我们就来一起了解一下张瑞敏,以及他一手打造的海尔。

1 我来

1938年,山东落入日寇铁蹄之下,可怜的山东百姓,在经过多次扫荡之后,生活日加艰难。

在渤海之滨的莱州,一个叫朱马村的小村子,老农民张维周一家实在是过不下去了,便让孩子们走了很多山东人曾走过的老路:闯关东。张维周的五个儿子,除了老五年纪太小以外,其他四个,都陆续渡海去了东北。

1940年前后,才刚刚十三四岁的老四张文科,也跟着大哥跨过渤海海峡,去到了250公里外的大连,寄人篱下,当了裁缝店的学徒。

到1945年,日本投降,东北和山东都回到中国主权之下,张文科才终于回到山东。不过在莱州农村小地方,他从大城市学来的裁缝技艺也没有用武之地,就去了青岛,成为某服装厂的工人。

两年后,张文科年过20,在亲戚的介绍下,和离家30公里外东李家村的一位姑娘结婚了;又过了两年,他们生下第一个孩子,取名张瑞敏。

日后的资料会如此介绍:张瑞敏,山东莱州人,1949年1月5日出生,父亲为服装厂工人,母亲为纺纱厂工人。

然后,关于他小时候的事迹,就是一片空白。我们很难从任何公开资料找到任何关于他童年的描述,几乎所有对他的简介,都是从1984年他35岁开始。

对于他这种知名度和成就的人而言,这个现象极其罕见。何加盐研究了这么多牛人,张瑞敏是唯一的一个找不到任何小时候资料的人。没有自述,没有传记,没有记者的探访,甚至连坊间传言都没有。

我们唯一能猜测的是,他成绩应该不错,初中和高中都上了山东省重点中学:青岛一中。

张瑞敏雄心勃勃,想考一个好的大学。但1966年上到高二时,一场史无前例的运动开始,大学也暂停招生,张瑞敏的求学之梦成为泡影。

当时大家都停课闹革命,同龄人都兴高采烈地搞大串联,张瑞敏也跟着参加了红卫兵,跑到韶山去瞻仰毛主席故居。后来他母亲见时局动荡,不想让他到处乱跑,把他送回莱州老家待了一段时间。

运动打烂了一切,其中包括青岛一中图书馆的窗户玻璃。张瑞敏和同学从破碎的缺口钻进去,捡出了一些书。这些书有巴金、茅盾,有莎士比亚、巴尔扎克、雨果、契科夫。

在那个年代,大部分普通学生能看到的,除了教科书以外,只有“马恩列斯”。其他的书大部分都难得一见。所以这些从图书馆流出来的书,被他们包上书皮,偷偷传阅,成了张瑞敏那段时间最重要的精神食粮。

在后来张瑞敏不同场合的采访和演讲中,整个18岁以前的时代,唯一被他提起的,就是这一段。直到几十年之后,他仍然能清晰记得当初读的《套中人》的情节,更有一本范文澜的《中国通史简编》,成为了他多次通读的人生教科书。

这一段读书时光,培养了张瑞敏此生最重要的爱好和习惯。直到现在,他在等飞机的时候、开会的间隙,都是手捧着一本书在读,每年读的书在百本以上,平均每星期要看两本。

1968年,张瑞敏高中毕业。那时候正常的高考已经停止,作为“老三届”的毕业生,大部分学生都上山下乡去了。张瑞敏由于是家中独子,按政策可以留城。于是他就进了国营青岛建筑五金厂,当了工人。

能进厂当工人,对于当时一个19岁的年轻人来说,已经是非常好的出路了。不过,对于一个聪明、好学,有抱负的年轻人而言,按部就班的工作,绝对不是自己想要的,他会抓住一切机会,为自己积蓄成长进化的力量。

用日后张瑞敏的话说:

到了社会最底层,从底层干起,我觉得这反倒成为我今天最宝贵的财富,这个经历可能比单纯的学历更重要。那个时候没人理你,就像美国人说的蘑菇定律一样,被放在最阴暗的角落,所有机会都靠自己来争取。 (见《谈谈自驱力》,载《海尔是海:张瑞敏随笔选录》,张瑞敏,机械工业出版社)

在这种动力之下,张瑞敏报考了一所业余大学。每天白天去厂里上班,晚上骑车跑很远到学校去学习。去过青岛的人就会知道,在山路弯弯、高低不平的青岛市内骑自行车,实在不是一件愉快的事情。但这样的日子,张瑞敏风雨无阻地过了四年。

由于好学,善思,张瑞敏在建筑五金厂很快就崭露头角,不久就成为班组长、车间党支部书记,一直干到副厂长。

1982年,33岁的张瑞敏迎来了人生新的转机,他被调入青岛市家用电器工业公司当副经理,专管技术改造。别看“副经理”这个名头似乎很小,但当时的副经理是正儿八经的干部,属于公司管理层,用现在的表述,实际上是副总经理。

家电公司是青岛市二轻局局属企业,下面还管着一堆下属企业。其中有一个街道办的厂子,名字叫“青岛电冰箱总厂”。

别看这个名字起得大,实际上它最初是生产电机、吹风机的,后来生产一种“白鹭”牌洗衣机,但是因为洗衣机质量太差卖不出去,1983转型,开始生产电冰箱,1984年2月更名为“青岛电冰箱总厂”。

名字虽然叫电冰箱总厂,但是一没有先进技术(最初是仿造北京雪花冰箱),二没有现代设备,洗衣机不生产了,冰箱还处于起步期,没有开始大规模生产,厂子里的很多人每天无事可干,有的干脆溜达到旁边的火葬场去看火化。(见The Haier Way, Jeannie Jinsheng Yi / Shawn Xian Ye, Homa & Sekey Books)

当时正是改革开放初期引进国外技术的热门期。有关部门为了挽救这个厂,于1984年6-7月组织了一批人到联邦德国和意大利去考察,看中了联邦德国的利勃海尔冰箱技术和设备。8月,张瑞敏作为青岛家电公司专管技改的领导,与德方签订了引进技术设备协议。

但是当他志满意得地回国的时候,却发现他签订的协议基本上等同于一纸空文。

引进利勃海尔的生产线需要投入1000多万,除去政府扶持以外,厂里还需要向银行贷款900多万,而当时厂里根本就没有任何还款能力,不仅连工人的工资都发不出来,甚至还欠了147万的外债。

张瑞敏从德国回来的时候,工厂的厂长正在要求调离,这位厂长已经是当年该厂的第三任厂长,前两任觉得这个厂就是一个巨坑,都是待了没两个月就逃离走了。第三任厂长也要求上级部门赶紧找人来替换他,并说“如果到什么时间不找人来代替,出了问题他不负责。”(见《张瑞敏:我一直都自以为非》张瑞敏口述,房煜 邓攀采访整理,《中国企业家》杂志2014第9期)

张瑞敏其实只是作为上级公司领导来分管电冰箱这个项目,是指导和帮忙的。事情做不成,他完全可以直接放弃。反正他的职位和待遇又不会受任何影响。

当时二轻局的领导也很着急,技改做不做得成另说,最紧迫的是这个厂子连厂长都找不到人来当了。当时局领导也找了好多人聊,根本就没人愿意接这个烂摊子。

最后还是张瑞敏说:我来吧。

由这一句话开始,日后一个必将流传史册的神话,写下了第一行字:

1984年12月26日,张瑞敏就任青岛电冰箱总厂厂长。

这一年,他35岁。

2 两年

张瑞敏到电冰箱厂的时候,其实并没有底气。

当时厂里的情形是怎样的呢?

厂子里只有一条土路,连水泥都没有,一下雨就变成泥塘,鞋子如果不用绳子绑住,就会被吸在泥里拔不出来;

厂房已经破破烂烂,门窗都已经破旧不堪,青岛冬天冷,工人们干脆把窗框和门板都拆下来,就地烤火取暖;

进入厂房,只闻到一股股骚臭味,因为很多人懒得跑到外面去上厕所,干脆就在厂房里就地解决……

一个摊子已经烂成这样,谁能拾弄起来呢?

除非是神。

张瑞敏也曾纠结、犹豫许久,他和老婆说道:你要做好思想准备,在那里如果干不好,我也回不了公司了。

他到厂里后,拍了很多照片和视频。并不是为了记录自己将如何改天换地,只不过是想着:如果哪天我失败了,我要让别人看到,这里确实是底子太差了,谁来都不行。(见《张瑞敏回顾二十年》,张忠,载《中国乡镇企业》,1999年第2期)

但他还是来了。

张瑞敏首先干了三件事情。

第一件,整顿纪律。

冰箱厂原本就有各种规章制度,但是都已经形同虚设。张瑞敏仿效刘邦尽废秦法,与关中百姓仅约法三章的做法,重新制定了十三条规定。我们且来看一看这十三条都是什么内容:

图片

大家注意第10条,不准在车间里大小便。劳动纪律需要专门强调这一条的,可能绝无仅有。

规定是有了。但在那个年代的中国,一家普通的集体单位面临的情况往往是:规定是一回事,执行是另一回事。

如果讲出来不做,还是等于没有。

甚至不如没有。

而张瑞敏的不同就在于,他敢于铁腕整顿,不讲情面,不怕得罪人。

公布规定后,大家也没当回事。第二天,就有人在工厂偷了一箱零部件。

这样的事情以前也发生过多次,但是大家都习以为常,也没人去追究。但这次,工人们发现情形变了:上午人违规,中午吃饭之前,处分通告就贴出来了,而且处罚非常严重,用张瑞敏后来的话说,虽然我没法砸掉你的铁饭碗,但是起码可以把它砸烂一点。

这一下,就把所有人镇住了。

后来,张瑞敏干脆在工厂大门写恩格斯的一句话:

所有进厂者放弃一切自治。

第二件,排除万难去争取胜利。

当时青岛的起步已经太晚了。国家早已确定好了40家冰箱定点生产厂家,向国外引进技术的大门几乎已经快关闭了。而引进生产线、贷款、换外汇等,都需要各个部门的批准,要走很长、很复杂的流程。

很多人都劝张瑞敏放弃算了,说来不及了。但是张瑞敏就是不信邪,还是一趟趟往北京跑。

当时订火车票很难,而跑批文要盖章的事,却往往很急,根本没时间提前订票。张瑞敏常常只能匆匆跑到车站,买一张站台票混上车再补票,常常是一路从青岛站到北京。后来有经验了,出门会带上小马扎,挤坐在过道里。

更难的是如何从各个机关单位拿到批文、盖到章。那年头,去部委机关办事,是出了名的门难进、脸难看、事难办。但张瑞敏一遍一遍地跑、一遍一遍地磨、一遍一遍地拍胸脯,最终一个一个地啃下来。

有一次,北京天降大雪,张瑞敏率队在某部跑外汇批文的时候,办事的人很不耐烦,让他们在外面等。于是,张瑞敏一行就在外面雪地里站着一直等。

几个小时以后,那个办事员偶然抬头往窗外一看,看到张瑞敏还站在雪里,头上身上都落满了雪。这人一方面深受感动,另一方面也觉得不好意思,当即就把字给签了。

就这样,张瑞敏硬是抢在引进的大门最后关闭之前,把西德企业“利勃海尔”的冰箱技术和设备给引进来了。青岛电冰箱总厂是全国引进冰箱项目的最后一个定点单位。

从1985年5月开始,来自利勃海尔的组件和设备,就陆续往青岛运了。先是运了5万台冰箱的零部件,在青岛组装、出售。年底 ,15条生产线的终于到厂,立马开始组装,1986年下半年正式投入生产。

第三件,为工人谋福利。

张瑞敏刚接手的时候,厂里根本就没有钱给工人发工资。设备还没进来,靠生产也暂时指望不上;找上级部门,即便可以解决一次两次,但是总不能一直找。所以只能自己想办法。

他到工厂旁边的生产队去借钱。山东人豪爽好客,扶危济困不在话下,但有个前提,你得先让人能把你当朋友。而在山东,想让人把你当朋友,最快的方式就是喝。

生产队的人对张瑞敏说:借钱没问题,看你多能喝,一杯酒一万——据何加盐在青岛亲眼所见,如果是这样的场合,那一杯,绝不会是茅台杯,而一定是啤酒杯。

就这样,张瑞敏用自己的胃为代价,换来了几万元的救命钱。那个年代,几万元就已经非常多了,起码厂里可以正常发工资了,甚至还能给表现好的工人发个5元、10元的奖金。工人的生产积极性,一下子就提高起来。

另外,张瑞敏认为,以前工人之所以在车间大小便,固然是人员素质的问题,但也是工厂设施不合理的问题。因为原来建的厕所离车间太远,才导致工人尤其是夜班工人不愿意跑外面去上。后来修建新厂房的时候,张瑞敏要求厕所要多,澡堂要大,一定要弄得干干净净。

就这样三管齐下,青岛电冰箱总厂很快就起死回生。1985年,当年引进,当年投产,当年盈利,创下了改革开放以来的一个奇迹。

1985年,该厂生产了12224台电冰箱,总产值1344.7万元,实现利润总额107.3万元。

1986年,总产值7648万元,实现利税1083万元。

此时离青岛电冰箱总厂负债累累,发不出工资,几乎破产,仅仅过去了两年。

3 铁锤

80年代中期,对制造企业而言,是一个黄金时代。

中国人民开始品尝到改革开放的甜头,生活水平正在逐渐提高,越来越多的人抢着把各种产品从百货公司往家里搬。社会经济面临的主要矛盾是人们的需求空前高涨,但国家的生产能力却十分不足。

可以说,任何家用电器,只要有本事生产出来,就没有卖不掉的。甚至老百姓还要凭票抢购,才能买得到。

所以,1985年下半年,当利勃海尔冰箱开始从青岛电冰箱总厂的车间一台一台出来时,所有人都知道,这个厂活了。不仅活了,而且还将活得无比滋润。

那条生产线,简直不能叫生产线,应该叫“印钞机”才对。生产出来的冰箱,每台卖一千多,一出来就被疯抢,简直就和印钱差不多。

当时业内有句话:用纸糊一个冰箱都能卖掉。何况当时的利勃海尔是整个亚洲第一批“四星”冰箱,以前的都是二星和三星的。

但是,有一天,张瑞敏的一个朋友想要买一台冰箱,选来选去,不是这有问题就是那有问题,挑了很久,才勉强拉走一台。

张瑞敏大为光火,就组织人一台一台去检查厂里已经生产出来的冰箱有什么质量问题。

一查之下,发现400多台已下线的冰箱,竟然有76台有各种各样的毛病。

按照当时的规定,产品有合格品、二等品、等外品的区分,有问题的冰箱可以作为等外品,价格低一点卖掉。毕竟当时是商品紧缺时代,对顾客来说,质量差一点也比没有好,只要能用就行。

但张瑞敏决定改变这种现象。他认为,如果等外品可以卖掉,那么工人就不会重视质量。今天有76台问题冰箱,明天就会有760台。

他让人把76台问题冰箱都贴上字条,上面写着这台冰箱有什么问题,是谁的责任。如果找不到责任人的,就把班组负责人的名字写上。然后把问题冰箱拉到一起,把工人叫到一起,下达了一个命令:

是谁造成的问题,谁就亲手把这个冰箱砸了。

工人们都惊呆了。

当时,这些冰箱即便是等外品,也能卖800多一台。76台冰箱,可以够全厂所有人发3个月的工资——仅仅几个月前,张瑞敏为了给工人发工资,都还要用命去拼酒呢。

工人们哭着求张瑞敏,别砸了,别砸了。我要。我自己出钱买回家。

但是张瑞敏铁青着脸,不为所动,非砸不可。

最后,工人们一个个流着眼泪,把自己亲手造出来的冰箱砸碎了。

这是中国现代工业发展史上最经典的镜头之一。日后,那把砸冰箱的大锤,将被中国国家博物馆作为国家文物,永久收藏,文物编号为:国博收藏092号。

青岛电冰箱总厂出产的冰箱,从此质量上了一个台阶。

1988年,琴岛-利勃海尔获得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌;1990年获得了中国冰箱行业第一枚国家质量管理奖金马奖;1991年入选首届“中国十大驰名商标”。

1991年12月,青岛电冰箱总厂与青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂合并,组成琴岛海尔集团公司,1993年更名为海尔集团。

此后,海尔这个名字逐渐响彻中国,最后响彻全球。

4 进军

张瑞敏出生的青岛,有一段特殊的历史:它曾经被德国侵占过。侵略者给城市带来了灾难和耻辱,但也留下了与众不同的城市规划、建筑,以及啤酒。

由于这种历史纠葛,这个城市及城市的人民,对于德国有一种复杂的心情。德国有值得我们学习的地方,但是也有留下的耻辱有待洗刷。当然,这个洗刷,不再是战争的报复,而是在其他方面战胜他们。

张瑞敏在德国,就经历过很复杂的心路历程。

去和利勃海尔谈判及签约时,恰逢德国一个节日,有人放起了烟花。德方陪同人员说,这些烟花都是来自中国,虽然中国工业落后,但是你们四大发明非常棒。

德国人的本意本来是想赞誉,但是张瑞敏听在心里却不是滋味。他暗下决心,“难道我们只能躺在祖先的四大发明上吗?中国一定要有属于自己的世界名牌!”

在谈判的时候,张瑞敏几次试图压价,但德国人丝毫不让。并说:那你们不要买,我们日尔曼民族不干就算了,要干就是世界第一。(见《张瑞敏的内部培训》,张瑞敏,青岛日报2015-11-27)

生产线引进来后,张瑞敏专门召开了全厂的生产动员大会,并且给大家设立了一个目标:“要么不干,要干就要争第一!”

这个第一,不是中国第一,而是世界第一。

要知道,当时中国经济发展水平和生产能力与世界发达国家有天壤之别,大多数国人对外国要么羡慕有加,要么盲目崇拜,连平等相看的都很少,更别提在工业生产上战胜对方,成为世界第一了。

1990年,海尔试图向德国出口8000台冰箱。但德国海关和商品检测部门出于对中国产品的天然不信任,并不放行。后来海尔请了德国专家,把海尔的冰箱和德国市场上最好的冰箱放在一起,全部撕去标签,进行盲评。结果,海尔在所有产品中得分最高,一下子征服了认真的德国人。

当年,海尔向德国出口了两万台冰箱,并且价格比德国本土冰箱卖得还贵。

1997年,在德国科隆举行的世界家电博览会上,海尔向12位德国经销商发放了“海尔产品专营证书”。此类证书从来都是外国厂商发给中国经销商,由中国工业企业发给外国经销商的,这是第一次。

当时的合影照片,是海尔的人在前面坐一排,经销商拿着证书在他们后面站一排。后来,一位中央领导后来看到这张照片,意味深长地说了一句:中国人坐着,才是真的站起来了。

拿下德国市场后,1998年,海尔又向美国进军了。这个进军,不是卖产品到美国,而是直接到美国去建厂。

当时中外合作通行的做法是:外国出资金和技术,中国出厂房和人力。中国生产出来的产品,如果要卖到国外,只能是帮助别人代工,贴别人的牌子。这样也能赚很多钱,为国家创汇。

但张瑞敏有一个完全不同的目标,他说:我要创牌,不要创汇。

所以海尔的进军美国,不仅仅是以“海尔”产品,而不是代工的方式卖到美国,而是直接把厂子建到美国去!也就是说,我们出资金和技术,美国出厂房和人力。

对中国制造业企业而言,这是一次开天辟地的尝试。此前没有人成功过,也没有人认为张瑞敏能成功。消息传开后,社会上一片反对之声。有一篇流传很广的文章,很能代表当时的主要看法。该文写道:

任何一项异地、异国投资,首先应该考虑的是自己与对方的比较优势。美国的优势在于科学与技术的领先(是否包括制冷技术?)。在全世界50项高科技领域里,美国有40项以上处于世界遥遥领先地位。它的劣势在于市场饱和、人力成本高昂。中国的优势在广阔的市场与低廉的人力成本。今天,海尔所做的这件事无异于舍己之优就彼之劣,以己之短击敌之长,诚所谓扬短失长,优势何在?(见《提醒张瑞敏》,李亚平,《中国企业家》杂志,1999年7月)

平心而论,这种想法在当时并不算错,其甚至属于中国乃至世界人看法的主流。

但是,世界发展的道理是:悲观者往往正确,但乐观者往往成功。

面对种种质疑,张瑞敏丝毫不为所动。他说,我们研究过,按规律而言,到国外设厂起码要赔8年,才有可能转为盈利。那我们就准备亏8年。

但更难抵御的反而不是失败的风险,而是巨大的诱惑。当时美国的经销商和张瑞敏说,你何必自己建厂呢?就直接在中国生产,拿到美国来,打我们的牌子,我帮你卖得更贵,卖得更多,让你收入更高。

张瑞敏说:如果我为了这点小利的话,我永远不会在全世界有自己的品牌。(见《张瑞敏:我阅读是实用主义》,刘玉海 文钊,经济观察报,2017年4月)。

后来,张瑞敏和海尔咬着牙坚持,整整亏了10年。压力最大的那一年,由于海外项目的拖累,整个集团利润率降到了1.2%,几乎到了亏损边缘。

但10年后,海尔成为了全球白色家电第一品牌。

5 觅道

1995年,海尔提出一个目标:要成为世界500强。

当时,海尔的主营业务收入为15亿人民币,创下了新的记录。但是换算成美元,只有1.81亿,离世界500强的最后一名道康宁公司(Dow Corning)的22亿美元,还有12倍多的差距。

这个数据可能大家没有概念。你可以换算成工资来对比一下:假设你进入一家互联网公司,一个月赚1.8万,公司P8以上的大佬,最低的每个月都能赚22万,然后你说,你的工资要超过他,是不是瞬间就感觉很令人绝望?

但是张瑞敏就敢提。因为他已经建立了足够的自信。

他的自信,来源于公司过去多年的高速增长。而这些高速增长,来源于他找到了一套行之有效的方法。

如果我们说,马云以其眼光抓住了中国电子商务时代而创造了阿里巴巴神话,马化腾以其产品能力打造了社交软件之王QQ和微信而创造了腾讯神话,李彦宏以其搜索技术和竞价排名商业模式而(一度)创造了百度神话,那么张瑞敏,究竟是凭什么而创造海尔神话的呢?

想来想去,我只能得出一个结论:张瑞敏是凭借其管理能力而创造海尔神话的。

与互联网时代的风口论不同,对传统制造企业而言,想要持续爆发性增长,要么是发明了一种或多种很多人需要的重要产品,如爱迪生;要么能把某种大众消费品的生产成本大幅降低,如福特;要么依靠超强的营销维持产品的高销量和高利润,如宝洁。

如果做不到以上这些,那么就只能依靠管理能力,把工人的创造性和潜力发挥到最大,把产品品质做到最佳,把生产成本压倒最低。如日本的丰田。

在张瑞敏接手青岛电冰箱总厂的时候,做冰箱的中国公司有很多,甚至国家定点扶持的企业就有40家,做其他电器的更是不计其数,更何况全世界还有美国、德国、日本等全球知名品牌在虎视眈眈。

但后来为什么是海尔跑出来了,做到了全球第一?

我认为,张瑞敏38年的管理之道,可以一言以蔽之,就是激发“自驱力”。

在其事业的前半段,也就是1984-2005年,他的管理关键词,可以归结为“梦想”“责任”“习惯”;后半段,也就是2006年至今,除了上面的三个词以外,再加一个“自主”。

讲几个例子:

1985年,张瑞敏带了20名员工去德国利勃海尔公司培训,当时与他们培训班同时去的,还有全国其他两个地方的兄弟单位。

当时出国一趟不容易,所以大家出去之后,都会花很多时间去游玩、购物。只有海尔的人,认认真真学习,每天学到12点甚至凌晨2点,连周六日都不放过。德国的专家不禁感叹,青岛来的人,和其他地方的人就是不一样。

学成归国,造出冰箱后,又要去跑销路。当时,为了冰箱能打进北京西单商场,张瑞敏带队一趟一趟去公关。西单商场的采购负责人原本根本看不上这个来自青岛的小厂产品,但经不住张瑞敏的软磨硬泡,终于答应去看一趟。

到了张瑞敏等人住的宾馆,他看到的是十几个人住在最便宜的房间里,上厕所都要打着伞去,因为楼上卫生间漏水。但这十几个人众星捧月地围着中间的一台冰箱,眼睛里放着光芒。

这个负责人当场就决定进海尔的冰箱,因为他看到了这些人身体体现出一种不一样的精神。这样的人做出来的产品,肯定差不了。

类似情况还有好几次。有外商来中国考察投资合作事宜,全中国跑了一圈,最后选中海尔。原因很简单,他偷偷摸了海尔工厂里摆的备用模具,发现上面没有一点灰。

还有一次,在广东,一位海尔员工在给客户送货时,半路车坏了,离客户家还有两公里,当时正值夏季中午,没有其他车经过,所以也搭不到车。最后,这位员工冒着38度的高温,背着75公斤重的洗衣机,步行了两公里,把洗衣机及时送到客户家。他身上因此而勒出了深深的痕迹,过了一个月才消掉。

为什么这些普通员工,学习那么自觉,工作那么细心,服务那么拼命?

就是因为张瑞敏不断地给他们灌输梦想,激发责任感,培养习惯。

梦想层面,张瑞敏不断地告诉员工,我们要做第一,我们要成为世界五百强,我们要为中国创名牌,我们要打响“中国造”,我们要到发达国家去和最优秀的棋手下棋。

他从来都不因为现实条件的不足而限制了自己的想象力。在欠债147万,发不出工资的时候,就敢引进投资一千多万的大项目;在刚开始生产的时候,就敢说要做就做第一;在连500强最后一名的风都摸不着的时候,就说要进入500强;在全世界都不认可中国品牌的时候,就敢打出“海尔·中国造”……

而且更厉害的是,他不仅把这当成自己的梦想,更有本事把他灌输到员工的脑海中,成为全公司大多数人的梦想。

责任层面,除了砸掉76台问题冰箱这个最经典的例子外,张瑞敏还做了很多其他事情。

例如,为了鼓励员工的微创新,他会用做出了创新的员工的名字来命名那些创新的东西,所以海尔会有“晓玲扳手”、“方燕镜子”、“秀凤卡座”等发明。

张瑞敏的得力副手杨绵绵,也是贯彻他这个理念的忠实拥趸。在一次例行检查中,她发现某个冰箱里残留着一根头发。当即全厂停产整顿,并把所有已经装箱待出库的冰箱全部拦下,拆开重新检查,完全没问题才放行。

习惯层面,张瑞敏有一个最出名的管理方法,就是“日事日毕,日清日高”,大概意思就是今天的事情今天一定要做完,今天的工作一定要比昨天做得更好,明天的目标一定要比今天更高。

我认为,任何一个人能够做到这三点,那未来的成就一定了不起。如果一家企业都能做到这三点,那这家企业一定会发展成一家伟大的企业。

问题就在于,某一天做到这样的事情虽然不难,但要一直坚持下去,就特别难。所以张瑞敏的一个理念就是:“把每一件简单的事做好就是不简单;把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

以上一整套的文化和做法,被张瑞敏总结为OEC管理法,不仅帮助海尔本身获得了巨大成功,还屡次帮助一些濒临倒闭的企业起死回生。

在90年代,很多地方的国企或集体企业因管理不善而濒临倒闭。海尔接连收购了18家企业。

企业并购一向是个大难题,成功的不多。但海尔的18次收购,都大获成功。

令人称奇的是,海尔收购了这些企业,并不投入资金,也不投入设备,每次就是派几个人,把海尔的OEC管理法复制过去,然后就让对方扭亏为盈,重获生机,堪称神迹。

海尔的这套做法,被称为“激活休克鱼”,在90年代就成为全世界管理学界和企业界研究的案例,多次登上哈佛商学院、沃顿商学院等全球知名商学院的讲台,并且得到全球最顶级的管理学者和企业家的认可。

但是张瑞敏并不满足,在2005年9月,他又提出了一个全新的企业运作模式,起名叫“人单合一”。

所谓人单合一,“人”指员工,“单”指客户的需求,“合一”指把人和用户的需求紧密连接在一起。

张瑞敏希望通过这种模式,能打破传统企业从上到下、一级指挥一级的“金字塔模式”或科层制,而形成一种全新的“网络化”运作模式。在这种模式下,每个人自己去发现市场需求,自己去找客户,去抢单满足客户需求,从而获得利润。

为了实践这种模式,张瑞敏把海尔原来的组织架构全部打散,原来的高管和员工形成了一个个创业团队,变身为“平台主”“小微主”和“创客”,哪怕是财务、行政等后勤部门,都要自己去“找单”,自己去创造自己的利润;海尔则从一个生产产品的公司,变成一个培养创客和服务创客的平台。

用张瑞敏的话说,“人人都是CEO”。

为了实践这一模式,2013年,海尔直接裁员1.6万人,占公司全员的18%,2014年又裁了1万人。但是按海尔的说法,这些人不是被裁,而是要转换身份,要么成为海尔内部的创业者,要么就不适合创业而走人。

从2006年以来,可以说张瑞敏的大部分心思,都花在研究和实践人单合一上面。他认为,世界曾经产生过改变世界的两种最顶级的管理思想或模式,第一种是以福特为代表的流水线,第二种是由丰田创造的精益生产,而他现在在创造第三种模式:人单合一。

人单合一在海尔经过了十几年的发展发展,并且被张瑞敏应用到了日本和美国,获得了一定程度的成功。

海尔收购日本的三洋白电和美国的通用家电(GEA)后,如同此前在国内的并购一样,不注资、不带设备,甚至现在更进一步,连人都不派,直接就把人单合一模式给对方,要求全盘落实。

三洋白电和通用家电在被海尔收购之前,都是连年亏损,但是被海尔强行灌输了人单合一模式后,三洋用了8个月扭亏为赢,而通用家电更是当年就从原来连续十年负增长,变成增长6%,利润率从5%提高到22%,并购之后5年,GEA在还是那些人,还是那些设备的情况下,收入增长了将近一倍,利润增长了近两倍。

这些业绩,也使得人单合一成为全世界竞相研究的一个模式,让张瑞敏成为可以比肩松下幸之助、稻盛和夫、韦尔奇等世界著名企业家的“管理大师”,成为中国企业家向外输出管理思想和管理模式的第一人,甚至为英语贡献了一个叫做“Rendanheyi”的管理学新词。

但在国内,这套做法也引来了诸多争议,不仅外部看不明白,内部很多人也是无所适从。我们从网上能找到的关于“在海尔工作是什么体验”的回答里,占多数的是各种批评。

例如2019年的“海尔午睡事件”,由于海尔开除了4名中饭后午休的员工,一时引起网络群嘲,在996本来就引起痛恨的大环境下,海尔被有些人骂成“当代周扒皮”,甚至有一种极端的声音,把海尔称作“青岛市第二监狱”,以表达对其不满。

6 老兵

张瑞敏在本世纪初,曾经达到过名誉的顶峰。在中国,他的产品走进千家万户,他本人也几乎没有负面新闻,由于海尔在全球为中国以及中国品牌获得的荣誉,他几乎是民族英雄般的存在。

在当时人们的心中,他的地位和功绩,丝毫不亚于2004年左右的柳传志和2018年左右的任正非。甚至还有一部名为《首席执行官》的电影,专门来歌颂他。

但是后来,随着互联网的兴起,马云、李彦宏、马化腾等占据了舞台的中央;到移动互联网时代,更已经是雷军、王兴、张一鸣、黄峥等的天下。

传统制造业领域,除了董明珠以极其高调的姿态继续出现在大家面前之外,其他人基本上都隐藏在巨量的信息之下,很少能见到关于他们的新闻。

除了少数投资者、管理研究者、业内人士、财经媒体从业者以外,大众基本上已经不太关注张瑞敏和海尔。只是隐隐约约觉得,张瑞敏似乎落伍了,海尔似乎已经衰败了。

但事实真是如此吗?

从公司而言,海尔连续12年被评为世界家电第一品牌,连续三年在世界500强的排名攀升,目前位居第405名。

这个名次虽然并不靠前,但是要知道,进入500排名的“海尔智家”,只不过是海尔集团旗下的一个组成部分而已,除了海尔智家以外,海尔大家庭里面,还有海尔电器、海尔生物医疗、盈康生命、日日顺、雷神科技、青岛有屋等众多上市或准上市企业。

所以海尔不仅没有衰败,反而还在越变越强。

从个人而言,张瑞敏在国际上的名气可能比在国内大得多。全世界前10名的商学院都在研究他的思想和企业案例,世界最顶级的管理学思想者都对他赞誉有加,如迈克尔·波特称“张瑞敏是伟大的战略思想家”,加里·哈默认为“张瑞敏的思想是颠覆和超前的”。

中国知名财经媒体人秦朔认为,中国作为世界第二大经济体,在管理学上还没有几个企业家对世界产生过重大影响,只有张瑞敏的人单合一,真正产生了世界级的管理上的影响。

秦朔介绍道,他曾经参加过一些国际上的讨论,那些世界级的管理学家,如加里·哈默,在听到张瑞敏在中国被质疑时,觉得很愤怒,他们不能理解,你们(中国人)身边有这么一个宝贝,为什么你们还要质疑?(见《海尔集团张瑞敏破茧重生》,深圳卫视《创新者》第2集,主持人 陈姝婷)

我认为,张瑞敏的追求,早已经超越了制造一个好产品,或者打造一家好公司,而是已经进入到“求道”的层面。

他求的是“管理之道”。

甚至可以说,张瑞敏是为道而生,而不是为海尔而生。海尔只是他实践道的一个平台;海尔的成功,只是他的道用于实践产生的一个结果。

张瑞敏说,福特模式下的人是“经济人”,丰田模式下的人是“社会人”,而人单合一模式下的人,是“自主人”。

自信分析,我们会发现,张瑞敏所总结的三类模式下的三类人,恰好暗含了人需要处理的三种关系:人与物的关系,人与人的关系,人与自我的关系。

这在哲学上,倒确实是不同层次的递进。不知道张瑞敏有没有想到这一点。

目前,张瑞敏已经73岁,他依然走在求道的路上。他的道在海尔及其收购的企业取得了成功,但能否长久成功,还有待进一步的观察。

而张瑞敏的梦想,远远不止于此,他不仅希望人单合一在海尔成功,更是希望能让这种模式普适化,成为全世界企业都可以用的东西。

中国古人讲究“三不朽”,如果我们认为“三不朽”不仅仅局限于政治、军事、文化等领域,而是可以拓展到商业领域的话,那么,张瑞敏的追求,早已超越了海尔这么一家企业的立功,而是要进入到要立德、立言的更高层次了。

这个理想,大则大已,他能实现吗?

我不知道。

但是我知道他曾经在多个场合引用过的一句话:“老兵永不死,只是淡出舞台”(Old soldier never die,they just fade away,出自美国歌曲,因曾被麦克阿瑟引用而知名)。

作为一个73岁的老人,张瑞敏早晚会淡出舞台。

但是作为企业管理的一名老兵,他将永远不死。

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