海尔是怎么超过格力的

2021-11-14

远川商业评论关注

美的的模式适合逆风时灵活应变，格力的模式适合顺风时巩固优势。

编者按：本文来自远川商业评论（ID：ycsypl），作者：胡晓琪，创业邦经授权发布，封面图来自海尔官网。

在很长一段时间里，中国的家电是“双雄争霸”，美的和格力占据了绝对的新闻版面。海尔则是“第一梯队守门人”。

今年，三家公司的年中报发布之后，格局发生了变化，海尔超过格力，成为了国内第二市值的电器公司。三季报发布后，美的海尔向上，格力向下的业绩，让海尔前三季度的营收对格力实现了反超，市值差距进一步拉大到了200亿。

媒体回顾72岁的张瑞敏执掌海尔37年的生涯时，往往提到两个关键词：砸冰箱和“人单合一”模式。但实际上，张瑞敏当年力排众议为海尔制定的品牌出海，也许是海尔如今能够超越格力的关键因素。

1999年，海尔花了3000万美元在美国南卡罗莱纳州买地建厂后，有媒体发了一篇名为《提醒张瑞敏》的文章，指出中国制造的优势在于市场资源和廉价劳动力，海尔去美国投资不可能成功[2]。

但事实是自2009年以来，海尔已连续12年成为全球市占率最高的家电品牌，2020年占比约16.5%。海外市场已是海尔的半壁江山，今年上半年，海尔实现了海外收入569亿元，占总营收的50.9%[1]。

那么，问题来了：

1. 海尔出海是怎么成功的？

2. 海尔的出海与其他家电的出海有何不同？

3. 海尔超过格力，出海扮演了怎么样的作用？

01 时机：先下手为强

张瑞敏曾经在采访中不无自豪地表示：“到现在为止，我们依然是中国企业里面很少有的、一台代工都不做的企业[11]。”

用一句话概括海尔的出海策略，就是在新兴市场做大自身品牌知名度，在发达国家市场收购本土知名品牌。

要卖自主品牌，在新兴的市场是一件比较容易的事情。以印度、菲律宾、埃及等国家为例，大家电保有量均低于20台/百户，与中国在2000年初的水平接近。在收入增加的情况下，人们自然会购买更多家电。

更重要的是，新兴市场缺乏强有力的本土家电品牌。因此，品牌可以将重心放在本地化上面，比如海尔根据印度当地冷藏需求大于冷冻的用户洞察，率先推出了一款冷藏：冷冻比为7：3的“不弯腰”冰箱，随后再拓展至其它冰箱品类及空调、洗衣机等大家电。

但在成熟发达的市场，就会遇到消费者对Made in China的不信任。在涉足欧美市场的时候，张瑞敏带着员工做了个实验：“先问消费者这款冰箱怎么样？回答说很好。但如果告诉他这是一个中国牌子，对方就说还要考虑一下，当场就表现出来，这就是我们的处境[11]。”

对于白色家电而言，要想实现在发达地区的品牌出海，只有通过收购。这是一个品牌依赖度高的行业。选购空调、冰箱和洗衣机的时候，人们倾向于选择自己熟悉的品牌。纵观历史，很少有品牌能够直接扎进海外市场，本土产品有天然的品牌优势壁垒。

这时候，外来者大多采用的是“打不过就收购”的土豪路线。

强如海外营收将近八成的日本空调代表企业大金，全球化出海时也是用的收购这招。进军美国市场时，它经历了两次失败，先是建立合资公司遭遇公司拖欠款项，而后尝试开发的产品由于不符合消费者习惯被本土公司吊打。

直到2006年，通过并购美国冷气产品制造商奥维尔OYL以及旗下空调设备制造商麦克维尔国际，大金才真正叩开了美国的大门。而后大金又在2012年收购了空调厂商Goodman集团。由此，大金在美国的业务节节攀升，美国目前也成为了大金最大的海外单体市场。

海尔的轨迹与大金颇有相似之处。它在2004年企图并购美国第三大家电品牌美泰克，但因为美国第二大家电巨头惠而浦加入竞购的行列而退出。

直到2010年之后，海尔的买买买才逐渐落地：2011年起，海尔逐步拿下了日本三洋电机的多项家用电器业务，并购了新西兰高端电器品牌斐雪派克、通用家电业务GEA和意大利Candy公司。

事实证明，并购后的多品牌策略是个明智的选择。从下图也可以看出，出了亚太地区，海尔原生品牌在集团中的占比很小，但集团的表现很好。至今，海尔7大子品牌、覆盖全球中高端市场的全球化版图初显。

GEA并购5年来收入翻番，利润增长超过收入增长，是美国增长最快的家电企业。在GEA的带动下，美国成为了海尔最大的海外市场，为其贡献了六成的海外营收。新西兰的斐雪派克收入、利润创新高；意大利的Candy并购第一年即扭亏为盈。

为了能够最大程度地发挥品牌潜力，海尔在海外市场的运营管理上分品牌公司考核，而非区域制管理。拿GEA举例，海尔在完全保留GEA团队的基础上进行优化提效。

此前，GEA的优势是厨电，在美国市场份额高于惠而浦，但在洗衣产品上远逊于后者。而海尔以冰箱、洗衣机业务见长，收购完成后，GEA的洗衣类产品市场份额稳步提升，从2015年的14%提升至20%[4]。

不过，关于谁是中国家电出海的王者这个问题，如果单从海外营收的数值上看，美的的表现其实更好，2020年，美的海外营收达到1210亿元，比海尔高出了20%。

这背后的原因，其实是两家公司在海外市场的两种策略。

02 家电出海的三种姿势

海尔和美的，虽然都有出海的全球化战略，但它们的出海方式完全不同，代表了两种模式。海尔的出海是品牌出海，而美的的出海更多是代工出海，在海外营收中，超过六成来自OEM代工。

当年国内不看好海尔的出海，是认为中国光靠代工的力量已然足够。美的的出海，便是建立在中国制造红利的背景下。

90年代，家电跨国企业将产业链转移到中国，孕育出了一批代工厂。据不完全统计，全球500强的家电企业中，有近95%的企业都曾与中国的家电行业建立过贴牌生产合作关系[6]。这其中有相当大的一部分就属于代工出海，2014年，中国家电出口额约占全球出口市场的37%。

而当美的想要转向品牌影响力的时候才发现，能买的海外品牌都被买光了，扫了一圈只买到了日本东芝的家电业务，其他品牌对它的帮助并没有像海尔的子品牌那么大。

在自家的优势项目空调品类，美的甚至没能进入美国品牌销量的前五，反而是海尔原生品牌和买来的GEA占据了两个名额。

在操作空间有限的情况下，品牌出海的提升可能会比较缓慢。今年年中，美的董事长方洪波预计美的今年在美国自有品牌将突破11亿美元——这只有海尔去年在北美营收的十分之一。

所以在出海这个层面，美的是先过了好日子，但在想要转型品牌出海时发现晚了一步。海尔则是先苦后甜，如今进入了收获期。而且，买买买带来的收获，并不仅仅是品牌本身。

一个重要的附带资源，便是借助本土品牌规避了政策风险：2018年1月末，美国宣布对进口洗衣机实行配额限制：120万台以内征税20%，超过120万台征税50%。中国本土的企业，乃至在中国有生产基地的LG和三星都受到了影响，而海尔由于收购，在美国当地有整机组装工厂，恰好规避了反倾销政策[12]。

而近年来兴起的电商，提供了另外一种品牌出海的思路：靠着与电商的强绑定，一些小家电直接完成了原生品牌的输出。比如成立于2011年的VeSync，公司主要在中国境内生产，通过亚马逊远销——明星产品空气净化器和空气炸锅分别为亚马逊销量排名第一第二。2020年，VeSync全年营收3.49亿美元，来自亚马逊的收入就超过了96%[7]。

只不过，这条路对于大家电并不适用。小家电更适合线上，这不仅是因为小家电方便运输、无需安装的特性，更在于小家电的消费者诉求不同于大家电。

简单来说，大家电属于家用电器里的“重”资产，决策成本高，消费者会进行品牌、质量、性价比等多方面的考量。而小家电偏向于功能性消费，并且行业集中度低、品牌壁垒不明显，消费者更容易在网上消费。

因此，在大家电这条赛道，更好的选择还是OEM代工或品牌并购。但很显然，当了15年空调扛把子的格力，这次成为“缺谁谁尴尬”的主角。