一家企业要想成功，明智理解消费者及其变化是最根本的要素。
美国最大的电子产品零售商百思买突然宣布：自2月22日起关闭其在华的全部9家门店，中国区业务转而由其全资控股的五星电器接手。不管对谁来说，这都是一个非常意外的消息。百思买败走中国市场，到底是由于他们内部失误(比如水土不服)导致的，还是中国国内企业的竞争能力增强了呢?
我们不需要将情绪、判断、猜测和评论的注意力，放在这件事情的好坏、是非、功过、得失、利弊、影响上，我们关注的重点是百思买为何会关闭在中国的自有品牌的门店?他们停止在中国市场经营自有品牌门店的真正原因是什么?他们为何不能赢得中国市场?他们是错误地理解了中国市场，还是想以自己的模式改变中国市场?他们又为何不能改变自己而迎合中国市场?我想这些都是很重要的问题，也是我们大家真正感兴趣的问题。因为这些问题的答案会给我们提供一个有关零售业经营管理再一次思考的机会。
显而易见，百思买关闭在中国的门店的直接原因是不赢利，以及对未来赢利的不乐观。在网易财经获得的一份百思买关店计划的问答材料中显示，百思买表示关闭门店的决定是由公司的高层管理团队在详细分析和彻底考量所有可行性后艰难做出的。百思买表示：“我们在探索过程中，发现百思买的零售店模式尽管持续能够在销量上不断增长，但在未来阶段能够成功地创造营运利润上非常有挑战。”
短期不赢利并不可怕，对于像百思买这样的跨国企业并不担心现金流出现问题，正如沃尔玛在中国市场上的策略。最可怕的是对在这个市场上未来的赢利能力丧失了信心，这必然导致退出市场的结果。为什么百思买对在中国市场未来的赢利能力失去了信心呢?是什么彻底粉碎了百思买在中国市场赢利的信心呢?
百思买的顾客选择
并不是百思买的价格太高而失去了顾客，而是百思买预期要满足的顾客数量太少了。这不是一个意思的不同说法，这两句话代表了两种完全不同的经营思想。作为全球排名前几位的零售商，英国的特易购(Tesco)进入中国市场要晚于家乐福和沃尔玛很多年，他们与家乐福、沃尔玛等超市的目标顾客是完全一致，都是中国最主流、最普通的消费群体。因此，如果特易购销售的商品价格过高，他们必然无法赢得顾客。
而百思买则不同。不管百思买自身是如何给自己定位的，在中国市场上，百思买以各种各样的附加服务及优良的购物体验，已经形成了实际上的高端电器零售店。当然，还有关键的一个因素，百思买销售的商品的高品质和高价格。我们在此不再讨论为何百思买无法降低其零售价与国美苏宁等竞争，这是一个讨论了很多次的问题了。在中国市场上，百思买作为一家实际上的高端零售店，他们吸引的自然是那些高端顾客群体了，也就是说，这部分消费群体与去国美、苏宁购物的消费群体并不相同。
针对于被百思买吸引的这部分顾客群体，我们给出这样一个模型：第一，他们从来不购买假冒、山寨等，以及没有任何保证的品牌的商品，因此他们更加注重产品的品质，而不是价格;第二，他们只购买国际或国内知名品牌的商品，而且这些品牌不仅有广泛的知名度，关键是这些品牌是受人尊重的，并都带有自己鲜明的品牌个性，以及富有创新精神，因此他们往往是引领时尚潮流的;第三，他们很重视购物体验，比如，他们不希望在购物时被促销员干扰，因为他们是极其富有主见的，他们只想了解他们想了解的，不接受别人强加给自己的意见，他们需要的不是意见，而是深层信息的提供;第四，他们很重视服务，因为他们时间很紧张，他们需要一个服务的解决方案，以及从始至终的优异服务。总之，他们是一个注重品质和时尚的高收入群体。
很显然，百思买能够非常好地满足这些顾客的需求，相反，国美和苏宁等根本无法满足这部分消费群体的需求。不管百思买是有意还是无意做出的这种市场选择，他们并不快速扩张自有品牌的门店数量，而且将门店主要集中在上海(9家门店中有6家在上海)，都是与这种市场定位相吻合的。但是，百思买的问题在哪里呢?我们只能定性地看，因为我们没有上面提到的那个顾客模型的数据。
在中国市场上，百思买定位的顾客群体太少了，少到他们带来的销售额根本无法支撑百思买的运营成本。比如：时尚的年轻人没有钱;而有能力积蓄及收入较高的一些中年人却面临着买房、买车、结婚、生子、教育、养老人、治病，以及工作不稳定的压力，他们只能压抑自己对时尚和品质的追求。实际上，完全典型的百思买的目标顾客数量是很少的。也就是说，百思买选择的目标市场的规模太小了。
不过，真正让百思买失去信心的是这部分目标顾客的增长速度不乐观，也就是说，对这部分顾客群体数量增长的不乐观估计，致使百思买关闭了在中国的9家门店。尽管当前的目标顾客太少，如果其数量是处于一种快速增长的情况下，我想百思买不会轻易关掉这9家自有品牌门店。将百思买与沃尔玛进行比较，能够使我们更加清晰地看到，目标顾客群体数量增长的不乐观估计是如何影响到百思买在中国市场这一决策的。
我们都去沃尔玛超市买过东西，沃尔玛满足的是中国最普通、最主流的消费群体。沃尔玛满足的不是细分后的一部分顾客，而是包括了几乎所有的消费者。如果说沃尔玛也有市场细分，那么也是在他们的门店不能覆盖地区的那部分消费者。因此，至少在中国市场上的短期内，沃尔玛无需将差异化、服务等作为最关键的竞争手段，低价和门店数量无疑是现阶段最关键的两个因素。这与国美和苏宁的情况完全相同，因为国美他们也是面对着国内最主流、最普通的消费者。
那么，沃尔玛就可以利用自己的资金和供应商资源的优势，快速大量地开店，众多的门店不仅占领了更多的市场，同时也带来了更低的售价。同时更低的售价又帮助沃尔玛各家门店从竞争对手那里夺取了更多的顾客。当这个零售之轮转动起来以后，沃尔玛当然可以承受短期的亏损，因为他们坚信一定能获得未来的赢利。
但是，百思买则不然。他们不是与国美、苏宁直接争夺顾客，而是必须依赖经济发展、收入水平提高等外在因素的支持，无奈地等待那部分高端顾客数量的增加。显然，这些外在因素是百思买无法控制的，他们所能做的只有等待。当他们等待得不耐烦，或者认为无法看到期待的结果时，在每天如流水般流出去的金钱的重压下，他们必然会选择放弃。
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来自百思买的一则消息证明了这一点。2月10日，百思买家电部副总裁Mike Vitelli对外表示，百思买可能从策略性折扣转向每天特价模式。尽管据其介绍，这项调整还处于内部讨论阶段，但他同时说，“在全球经济不景气造成消费者对价格敏感度提高的大背景下，当越来越多的企业打出低价牌时，百思买不可能眼睁睁地看着顾客跑到竞争对手那里去消费。”
虽然百思买的低价政策还未实施，其在中国的自有品牌门店就关门了。但是，他们说的这句话，即“在全球经济不景气造成消费者对价格敏感度提高的大背景下“，恰好说明百思买深知自己的市场定位对经济的依赖性。
既然近期乃至很长一段时间内，中国市场依然处于价格敏感阶段，百思买为何不向国美、苏宁等学习，改变其经营模式呢?这样做能大幅度降低运营成本，然后再投入资金快速开店，以获得更大的经营规模。做这两件事情对他们来说并不是难题，他们在美国市场上以前也是这么做的。
实际上，百思买不就是这么做的吗?只不过他们让五星电器承担了这个责任。以五星电器这个品牌沿袭传统的模式，与国美、苏宁等展开竞争，当这个模式真的到了淘汰的时候，五星电器这个品牌也许会从此消亡，而百思买则再次粉墨登场。百思买的战略路线清晰可见。
比如，早在2009年，百思买新任全球CEO布莱恩·杜恩就开始针对百思买中国区策略做出调整：百思买品牌模式继续实验，直到实验出满意的结果再做扩张，五星电器则按原有的商业模式运作并加大扩张力度。而在2月22日下午的新闻发布会上，百思买公布了最新的中国战略：“百思买未来将聚焦在具有赢利性零售平台的发展上，重点投资五星电器来角逐中国市场。同时，2011年(即2012财年)，五星电器将在中国新开40到50家门店。”
百思买的自有品牌
百思买的自有品牌一直是他们的优势所在，这是国美、苏宁等无法比拟的。比如，自2010年9月15日起，百思买任命曾任职惠普、苹果、罗技等消费者技术部门的奥斯拉帕丝(Aura Oslapas)，担纲公司高级副总裁兼首席设计官，负责统领百思买品牌标识及自有品牌产品设计全球团队，强化自有品牌战略。而且，百思买在中国同样拥有一支设计团队，设计在华销售的产品。
但是，百思买的自有品牌商品在中国市场上做得并不成功。首先一个重要的原因是百思买门店吸引的顾客太少了，这是一个与自有品牌本身运作质量无关的因素。自有品牌商品的高毛利率缺乏了高销售额的支撑，也无法给超市带来真实的利润金额。在零售业，自有品牌商品要做成功，首先依赖于超市本身做的成功。不仅是更多顾客使自有品牌商品被购买的机会增加了，而且，成功的超市自身的品牌价值会提升其自有品牌商品的价值。
不管怎么说，在短短的几年之内，百思买是不可能指望自有品牌商品给其补充毛利的。换句话说，从百思买刚刚进入中国市场之前，就没有将发展自有品牌商品作为一个能够补充毛利的策略。因此，也不能说百思买的自有品牌商品是失败的，只是时间尚短而已。自有品牌商品无法为百思买带来希望，因为它无法解决百思买在中国市场上存在的真正问题。
另外，自有品牌以更低的价格可以给超市带来更好的价格形象，从而吸引那些中低端的消费群体。对于百思买来说，它们刚好可以弥补其门店定位太高的不足。这并不是没有可能，百思买的自有品牌商品在美国及其他国家市场上有很好的表现。比如，在2007年12月中旬，火箭鱼、丹尼克斯等百思买自有品牌进入日本第五大家电连锁企业加滕家电机(KsDenki)全日本252家门店销售，其中丹尼克斯笔记本电脑、平板电视、DVD等专用电缆线更是占到该公司电缆线总销售的三成以上。
从日本市场来看，百思买的自有品牌已经不仅仅是一个零售商的自有品牌了，而是一个与制造商品牌一样的、富有品牌价值的真正的消费者品牌了。在这种情况下，自有品牌商品确实可以起到吸引消费者到店购物的作用了。也就是说，一些消费者可以因为特意要购买自有品牌的商品，而必须到门店来购物了。当然，当顾客来到了店里，他们也许还会买其他的商品。
但是，在家电行业，日本市场与中国市场不同，中国的家电市场还是一个很不成熟的市场。其表现是：行业中的品牌众多，产品的差异性不大甚至没有差异性，产品开发以互相模仿为主，品牌没有定位或者定位模糊，以及大多数消费者对品牌没有真正的忠诚度。
可想而知，在这样的一个市场上，零售商的自有品牌如何能够得到真正的发展呢?自有品牌如何能够帮助超市吸引顾客呢?如果消费者对制造商的品牌没有忠诚度，当然也会对零售商的自有品牌没有忠诚度，他们甚至可以认为零售商的自有品牌只是众多杂牌中的一个。本来零售商的自有品牌是在制造商的品牌的夹缝中生存，或者说，在其夹缝中寻找机会的。但是，当面对一个不成熟的市场时，制造商的品牌之间没有什么大的差异性，这也就意味着根本就没有夹缝。因此，哪里还有零售商的自有品牌商品的机会呢?
从这个角度来说，中国市场上也不利于百思买发挥其自有品牌商品的优势。总之，自有品牌商品的优势无法帮助百思买在中国门店的发展。
为百思买会有点惋惜，英雄无用武之地，或者生不逢时。但是，这又是谁的责任呢?难道是百思买错误地估计了中国市场的形式和经济发展趋势?还是说有一些外在因素根本就超出了一家企业可控的范围，因此是无法准确估计的?不管怎么说，一家企业要想成功，明智理解消费者及其变化是最根本的要素。
上面那句话只是一个理性的结论，但是，理性上的理解并不能带来行动，或者说，那不是真正的理解。我们用《百思买的变革》一书中的一段话作为结束吧：“当你听到这样的问题，比如‘我该做什么?我该怎么做?我现在是怎么做的?你就该明白你已经进入了‘手段’的领域。”
百思买并不是因为价格太高而失去了顾客，而是其预期要满足的顾客数量太少了。
在零售业，自有品牌商品要做成功，首先依赖于超市本身做得成功。
