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医疗健康圆桌论坛-创新药企业:从0到1,从1到100

启明创投 2022-01-06 23:45

本场圆桌论坛围绕创新药企业发展壮大过程中所面临的挑战,从产业和投资的角度,进行了深度的讨论和交流。

2021年12月30-31日,启明创投CEO云端峰会成功举办。这场持续十三年的盛会由启明创投主办,旨在为CEO们提供一个充分交流探讨的机会与平台,共同见证技术与创新的先锋力量,探讨在巨大的变局面前TMT和医疗健康领域面临的机会与挑战。

本次会议特别关注企业从0到1,从1到10,从10到100的成长与发展过程中的战略布局与组织变革。

“向新恒新”,对创新的追求并无止境,本次论坛亦更希望深入探讨创业企业如何积极面向未来,思考可持续的创新。

来自半导体、人工智能、医疗健康等领域的顶级企业共13位创始人、CEO、高层管理者齐聚峰会现场,与启明创投投资人一起,分享了自己对行业的深刻洞见,以及创业的切身经验与心得。

加科思创始人、董事长兼首席执行官王印祥,北海康成创始人、董事长兼首席执行官薛群,启明创投投资合伙人唐艳旻就《创新药企业:从0到1,从1到100》的主题,在启明创投执行董事陈侃的支持下,围绕创新药企业发展壮大过程中所面临的挑战,从产业和投资的角度,进行了深度的讨论和交流。

以下是速记全文:

陈侃:欢迎大家参加圆桌讨论,我是陈侃,在启明创投负责生物医药投资。我在启明创投将近六年,也投了一些生物医药项目,一些项目已经进入到相对成熟的阶段,所谓成熟即从临床前走向临床,或者从临床走向商业化阶段。公司的规模也越来越大,从几十个人变成一两百个人,越来越朝全球化的方向发展。所以,今天也想借这个机会和各位讨论Biotech(生物科技)公司完成从0到1后,在1到10或到100的过程中所遇到的挑战以及应对策略。

王印祥:陈侃你好,大家好。我叫王印祥,是加科思药业董事长兼CEO。我个人的背景是分子生物学,2003年从博士后出站,回国创建了贝达药业,从0开始到上临床、产品上市,到搭建销售队伍。2015年,创建了加科思,启明创投参与投资。目前,第一个产品在临床二期,共有五个产品在临床阶段,明年会有10个左右产品进入临床。公司总人数共260多人,大部分在北京。另外,在波士顿有一个实验室加一个临床团队,20人左右,分布在美国波士顿和其他的州,在上海有一个临床和数据管理团队和办公室。公司去年年底在香港上市。

唐艳旻:大家好,我是Amy,是启明创投的投资合伙人。我的背景也是药学,Pharmacy和Molecular Biology,毕业后在葛兰素史克(GSK)将近七年,负责新药注册,也属于当时国内第一批新药注册人员。2002年底,开始从事早期的生物医药风险投资。2015年底,加入启明创投,担任投资合伙人。我在启明创投工作的这几年时间里,也投了差不多有6、7个项目,大部分都在第一轮、第二轮,也就是A轮、B轮。加科思也是我当时主导投的一个项目,非常荣幸。

薛群:大家好,我是薛群James,是北海康成制药创始人、董事长兼首席执行官。我在生物医药领域有22-23年左右的从业经验,最早从研发开始,后面进入经营管理长达十年左右,主要在孤儿药罕见病赛道,在一家国际生物医药公司健赞担任管理职位,作为第一个中国区总经理,创建了健赞中国。近九年创立了北海康成,公司立足中国、聚焦罕见病,放眼全球。目前公司有一百七八十人,主要在三大基地——中国上海、北京和美国波士顿。

目前,公司有13个产品,已经有3个上市;13个产品中,10个是罕见病,其中包括7个全球开发产品。公司正在进行4个临床试验,今年12月份,我们刚刚在港交所主板18A上市。

陈侃:薛博跟王博两人的背景都特别有意思,王博此前在贝达药业,已经是从1做到100的公司,再出来创办了加科思,上市完之后也可以认为是完成0到1,目前也在朝全球化做大做强的方向发展。薛博以前在健赞中国,本身就是个大公司,离开健赞后创业,北海康成刚刚完成了上市,所以也处于做大做强的过程当中,所以想请两位结合自身的经验,分享一下把企业规模做大过程中所遇到的一些挑战。

王印祥:和James不同,我从学校出来后创建了贝达药业,从0开始,从30平方米的实验室租赁做起。在进入临床阶段,因为当时中国没有药品上市许可持有人制度(MAH),所以所有创业公司都必须自己去做生产。2006年、2007年,在临床二期,我们开始建立自己的facility(生产设施),等到2010年产品快到临床三期的时候,其实这个时候我们犹豫过,是否要建自己的销售和市场团队,大家最后还是决定要把市场跟销售建起来。

这个过程是一边干一边学习,从研发到生产到市场销售的转型,也碰到了很多挑战。公司原来的结构比较单纯,都是搞研发,突然开始有了市场、销售和生产。在公司转型过程中,特别是对制药公司来讲,从0到1比较纯粹,主要还是研发,从1到10的过程当中开始有了生产、销售,这块就跟单纯的研发还是有非常大的不同,在管理方式上,激励机制上,考核指标上等,在内控上有非常大的差别。

加科思从2015年成立至今,应该算从0到1,现在还是比较“享受”的阶段,因为做研发,大家每天的工作比较单纯,讨论一些课题,大部分时间还是花在科研的本身。因为现在加科思的临床试验已经布局到美国、欧洲,所以在这块跟当年走的路不一样。国际化方面,包括我们跟艾伯维(AbbVie)的合作,碰到了很多需要沟通的问题,在上海、波士顿设立团队,现在马上也在欧洲,这比原来单纯在中国运营还是不一样,人员管理是跨国的,管理的挑战还是有的。

今年我们在北京的生产基地已经封顶了,明年马上开始装修。生产车间进入到了生产阶段,开始招募生产,所以碰到了当年会碰到类似的问题。

在这个过程当中,我感觉还是一个很好的学习过程,现在的生态发生了很大的变化,但是我也是期待着从1到10这个过程的转换。

薛群:作为一个从0到1的企业,我觉得最大的挑战不是想做什么,最大的挑战是不做什么。因为刚开始在方向明确之前诱惑很多,这个诱惑不是代表着物质上的诱惑,而是市场的诱惑。

因为不管是融资环境还是市场环境,我们所在的环境和将来要做的事情是分不开的,根据今天的环境来做的关于明天、未来的决策往往是不准确的。所以这就需要非常有定力,比如说像我们做罕见病,当时在做的时候,绝大多数人都看不出罕见病会有任何希望。我们必须还是有一种导向,这种导向我认为到现在来讲验证是正确的。我们并不是说先看手里有什么技术,或者有什么产品,怎么往下推,最后推出来上市了再看怎么卖,这是很多初创企业走过的类似的路。

刚才王博士也讲到了他的创业历程,我的创业历程有一些不一样。我管理过后端市场,尤其对中国市场相对来说比较熟悉。所以,从市场经验上来讲,我觉得首先要看到公司存在的价值,它的价值作为生物医药来讲,一定是产品或者服务能够满足现在未能满足的临床需求,且能够做出明显改善或者重大改善,而不是非常细微或者几乎没有改善。

在这个情况下,我觉得北海康成一旦方向找对了,我们就把资源合理的配备,不管是经验上的资源也好,还是在技术方面的资源,还有法规政策的资源来做比较好的配备和布局,我认为这是从0到1的一个重要启示。

另外一点,其实我也是非常感谢启明创投,因为启明创投是我们A轮的投资方,后面也一直跟着我们成长。所以,在刚刚开始从0到1的过程中找对一个比较好的投资方,它不光是资金提供者,也是志同道合的参谋,在奋斗路上的支持,这对我们都是非常重要的。

陈侃:谢谢薛博。接下来想问一下Amy总,Amy总作为启明创投投资合伙人,也投了像神州细胞、义翘神州、加科思这样的成功上市企业,从投资人角度,从管理这些公司或者帮助这些企业,从1到10或者1到100或者从0到1,您是如何看待的?

唐艳旻:谢谢侃博士。我做投资市场将近20年时间了,现在算下来真的是时光飞逝。确实是经历了中国投资业从无到有,从弱到强的周期,也接触了非常多像王博士和James这样优秀的创业者、企业家和科学家,我们非常有幸能够跟他们一起见证这个伟大时代的发展。

我觉得从投资的角度来说,我们在挑选项目的时候,基本上对项目也都是有画像的,这个画像里有几个因素是非常必要的。

首先是团队。对于团队,从我这么多年的投资经历上来说,创始人占的比重非常之大,像王博士是一位连续创业者,虽然之前是从耶鲁出来的,但是贝达药业这么多年的历练,属于中国第一代做Biotech,最后从Biotech转型成Biopharma这样经历的创始人、企业家,这个经验是极其重要的,对于后面加科思成立以及到现在和贝达药业相比速度要快了很多,这些都是离不开的。像James也是在健赞做了这么多年,工作经验首先是使公司能够发展很快的必要因素。

另外,从个人角度来说,也需要一个非常strong mindset(强大的心态),愿意做一件事情,坚韧不拔,能够坚持。因为做新药,中间会出现非常多问题,早期是一些科研上的问题,后期有人员的问题,再往后还要考虑到最难的,对我们科学家来说,最难的还有市场问题,每天都在解决无数的问题,包括整个国家政策环境,做企业是一件特别不容易的事情。但是,科学家和创始人具有这样的韧性,能够坚定一个方向,往前一直走,企业最终还是能够走出一条道路来,这也是我们投项目的时候特别看重的,就是这个创始人、CEO是不是身上具有这样的潜质。

其他就是在技术方面。像加科思和其他公司相比比较早地进入了开发first-in-class(同类首创)项目的道路上来,而且专注在 allosteric pathway(变构技术路径),能始终做到全球前三。像这样的区分度是公司在比较拥挤的态势下,占有一席之地,且能和跨国企业达成交易的前提条件。所以产品技术的先进性,以及这个赛道的区分度也是我比较喜欢的一类项目。

健赞在国际上罕见病领域一直都是独树一帜,而且是做得最好的一家公司。那个时候比较早,罕见病在国内确确实实没有任何的市场,从法规上来说也没有任何的优惠,从市场上来说也看不到,尤其是在支付体系看不到任何希望,确实没有任何亮光。因为有健赞的一些经历,所以我觉得如果北海康成专注在罕见病上,未来肯定是能走出一条路的。现在看上去这个选择也是对的,刚才James也说到了要有所为有所不为,如何选择一个自己要做的,更多的是要决定好哪些不做的,这其实是特别难的,尤其是在一个当时看不到希望,看不到明确开发路径的情况下,还能够坚持去做这么一件事,确实是考验定力。这也说明当时选择二位作为我们的合作伙伴,这个选择是对的。这也是我这么多年,从投资角度上来说,肯定是要看团队,尤其是管理层,第二个是看产品,这是最重要的两点。

刚才二位讲了以后,尤其像王博士的角色变化也挺大,原来是在学术界做科研,回国以后掌管了两家公司,这中间的身份变化其实挺大的。包括所谓从0到1,我刚才也听到王博士话里面说,作为一个科学家,最享受的也觉得最容易的工作其实还是在实验室里做科研,其他工作在您看来还不如这个工作更得心应手。我也想问您,从这样的角色变换以及公司从小到大的成长,您觉得对您来说最挑战,也是花了最大的功夫去解决的问题是什么?

王印祥:我想团队建设和管理可能是最大的挑战。研发这块还好,当然研发也有很多挑战,因为这是我们相对熟悉的领域,到了生产跟市场销售以后,有很多是我们原来不熟悉的。但现在中国整体环境要好很多,比如说现在的生产,我们一方面自己在建,另一方面可以一部分委托,这样就有了缓冲地带。国际化方面,包括在美国招募团队,我还是感觉面临非常大的挑战。我估计James可能跟我们应该有同样的经历,虽然我们在中国都不算大,但还是小有名气,相对而言招人还是容易。但是到美国,我们的辨识度非常低,很多人选择公司也不仅仅是考虑工资,还会考虑很多其他因素。所以,我想面临最大的挑战还是建团队,不管是将来生产还是销售。

贝达药业当年建销售、市场的时候,开辟一个新的领域,我个人的经验是要找到最厉害的人,特别是从研发往市场、销售建团队的时候,抓住领头人非常重要,它跟研发还有点不一样,因为市场销售的领头人能够把一个团队带过来。

唐艳旻:谢谢王博士。James,你之前在健赞做中国区总经理,健赞也是跨国药企,而且在这个领域是一家别具一格的知名公司,我们知道这种公司做过以后再出来创业,成立小的Biotech,中间应该落差也是特别大。以前也有一些人总在问,我也想请教您,从大的pharma里面出来,回中国创立小的Biotech,您觉得最不适应的是哪一点,是如何解决这些问题的?

薛群:这个问题很好,其实我们有很多案例可以去分析。从健赞到北海康成还是有过渡的,因为我在这段时间中有四年是在中国度过,这四年是在中国组建了一个团队。2004年,我回国,那时候健赞在中国的知名度并不是很高,罕见病就更没有人知道了。刚才王博士讲到在美国招聘,我当时在中国招聘,也经历了从1个人开始,最后到100个人的团队。要把这些在跨国企业优秀的管理团队吸收到一个名不见经传的健赞,在中国还是有一定困难的,所以建造团队我一直都认为是创始人最重要的看家本事。

在这个过程中有一定的铺垫,当时我觉得比较难的,因为在健赞负责商业化后端,前期如何切入,我们当时的理念是一定要找准适应症,从适应症反向倒推,我们到底能够找什么样的解决办法,先提问题再去找解决的办法,这种方式对于健赞的创业很成功,从病入手。

在中国从0开始做企业,九年前支付体系完全不一样,那个时候逼着你什么能够近期短平快就是最应该做的。当时最大的困扰是,我明知道这些东西明天不可能创造价值,但是为了生存还得去做。所以看北海康成前期的发展历史,用现在的眼光肯定是在走弯路,但是那时候我们要不走这个路,都没有人理我们。

另外一点,我当时离开健赞时,2011年,赛诺菲收购健赞,像我(在公司工作)十年属于短的,一般是二十、三十年,跟公司一起成长,从十几个、二十几个人的公司到12000人的公司,这些人如果没有被收购会一直在健赞做到退休,因为健赞是一家大公司,但是感觉很小,因为每个人都允许你做一个entrepreneur(企业家)。所以健赞被收购以后,大概释放了有一两百个有经验的高管,这一两百人都创立了自己的公司,现在全球生物医药公司,近十年成功的公司,里面有三分之一(的人)和健赞有关系。我这个赛道是我们这些同事里最长的,因为我们除了典型的像王博士刚才讲到的创业的问题、融资问题、科研的问题、人才的问题,其实还有很多其他的问题,就是政策的问题。

因为从整个罕见病的发展史来讲,我的导师Henri Termeer在做健赞的时候,实际上那些政策也都没有。所以我的经历就好比一边制造飞机一边就得飞了,而不是说等机场都弄好了,飞机才能飞,那是不行的。所以这对我来讲是一个很好的学习。

在做北海康成过程中,我们一直在营造这个生态,也一直在推动各项政策往前发展。比如,《中国药品管理法》起草期间,我们参与了罕见病这一段,国家局CDE罕见病临床指导准则我也参与了。所以在这个情况下,在做公司的同时也在做生态,对我们来讲是非常有意义的新的尝试,这在美国几乎是不可能的。

王印祥:其实坦率说,团队、融资还是战术层面的事情,真正对于内心让你睡不着的考验,是在创建公司的时候你这个选择到底对不对,其实自己并不是百分之百确信。我理解James,其实我跟你非常有同感,中间所谓的走弯路,这个东西选择对不对,是不是错了,实际上这种拷问在晚上睡觉之前是经常会问这个问题的。

当年第一次创业做创新药时,我在医科院药物所租的实验室,那个时候虽然是me-too药,但是在中国都没人做这个事。仿制药容易赚钱,但那个时候都比较难做成,你表示怀疑的这种生意,大家也不是恶意的,就是真正的去判断,当时租一个小实验室怎么去做创新药,连业界的一些知名公司都还没开始行动。这让我们产生了动摇,感觉看不到希望。但好在我们都没有放弃。

成立加科思的时候,虽然刚才Amy讲,我们要做first-in-class(全球首创新药),要去做全球前三,当时是壮着胆子把这个口号喊出来的。有时候喊口号也很重要,因为是战略的选择,就像James要做孤儿药,必须得把这个战略选择定下来。我们那个时候要成立新公司,要有特色,要做first-in-class,要做全球前三,其实我心里面是没底的,这就会让你犹豫,就会睡不着,能不能做成。

后面我们选项目还是非常坚定地要选first-in-class,有可能做到全球前三的项目。所以,2022年我们有多个项目会进入临床阶段,其中大概有一半在IND阶段能做到全球前三。

陈侃:两位是资深的创业者,Amy是非常有经验的创始人,能否从你们过来人的角度给还在0到1挣扎的那些Biotech或者在奋斗的Biotech的创始人一些建议。

王印祥:现在的生态、状态跟原来完全不一样了,即使我们算完成0到1,其实背后的危机感越来越重,现在对于小分子来讲,包括AI对小分子药研发的一些改变。

对于新创业、新的创始人,我个人最重要的感觉还是要做自己熟悉的东西,在创始的时候还是要依据于你原来的背景,这样的话容易知道里面的技术,隔行如隔山,要是做自己不熟的东西,从机会的角度来看这个问题,我认为是比较危险的。

做真正相信的东西,这是非常重要的。到现在我们依然面临这个挑战,新的东西能不能做成,尽管上临床了,但是我在内心有一种感觉,不管中间碰到了多大的困难,我认为这个事是能成的。

第二,很多在创业的时候是机会性创业,特别在Biotech,我个人不主张去做机会性的创业,你认为看到了机会,但是你在这个方面不是专家,不是这个领域里面最厉害的人,你认为是抓住了机会,这是比较危险的。

薛群:我有这么几个可以分享的。第一,在融资过程中,一定要比较谨慎,因为有非专业的基金,尤其热钱进到这个市场的时候,会有各种各样的诱惑。但是,我觉得不应该拿的钱是不要拿的,因为非专业的基金,它追求的目标往往会跟创始人是不一样的,会造成后面很大的麻烦,请神容易送神难,这是一个我们的观点。

另外就是团队,做生物医药的周期非常长,不是像做IT一、两年就能把公司做起来,产品做上市了,从刚开始到最后上市都是一个团队。做生物医药的团队有可能在起始和高速发展阶段,甚至最后成熟阶段的团队都是不一样的,所以创始人要有心理预期,有可能找几个好朋友来创业,但是这些人不见得能跟你走完全程。如果要迁就这样的感觉,而不去及时地有预案来把团队需要搭建的,或者需要更迭的做到的话,那会成为将来发展的瓶颈。

最后一点,我们的观点跟王博士说的很契合,就是做自己熟悉的事,我从这里面更升华一层,就是一定要做自己更相信的事情,do what you believe,因为如果没有这一点实际上是很难坚持下来。

唐艳旻:谢谢二位。我从投资人的角度也分享一下,因为做了这么多年投资,原来基金里面既有做IT的,也有做BT(biotechnology)的,这两个团队我们经常会去做比较,从爆发性上来说,IT经常会是在一年、两年之内就出来千亿级的公司,那BT基本上不会一下子爆发这么大规模的。

从我们复盘去看,IT公司爆发的比例是有的,整个价值可能也会一下飞跃很多,但是对于BT公司,虽然没有那么多一下子一夜暴富的情况,但是失败的比例也远远低于IT。这里面说明一个问题,我们经常去看很多公司,它就是曲曲折折,中间很多次马上就没钱了,或者已经借钱度日了,但是只要再稍微坚持一下,像二位说的,do what you believe,坚持做下去,跨过这个坎儿,后面又会有一个新的天地,这是百分七八十Biotech公司都会出现的情况,这是特别想跟创业者分享的。

第二个,也是跟二位刚才说的一样,就是做你熟悉的领域,做你自己一开始就坚持的那个方向,中间不要来回换赛道,另外也确实不要跟风。包括我们做投资,现在大家觉得传统的,不管小分子也好,大分子也好,感觉这个时代已经过去了,大家都是追求所谓新出来的技术,但对新技术又是一知半解,经常都是国外看到有个什么样的项目,国内有一个山寨版的就去投了。这种跟风投出来的东西,质量都是大打折扣,这块对投资人、创业者都是一样的,就是不去跟风。

还有一点我希望奉劝大家的是,在中国做事情,刚才James也反复强调政策非常重要。整个外部环境是一个非常复杂、不断变化的过程。我还是建议大家在日子相对好过的时候,不要把估值看得太紧,尽可能让自己的粮食充足一点,尽可能去把资金的安排情况,能够提前几步做到位,经常要居安思危。

哪怕我们已经上市的公司,再往后看几年,也要想清楚,如果说自己的商业能力不足以让公司实现收支平衡,良性地循环起来,那我们的资金筹措永远是摆在CEO面前最重要的问题,所以很多公司在未来两三年可能都会遇到这些问题。这一点我觉得也是从初创公司到上市公司,都应该注意的资金问题。

陈侃:今天很高兴三位能够分享宝贵的经验,我也学到很多,也希望听这个环节的创始人或者听众也能够学到很多经验和教训,我们圆桌会议到此结束,感谢大家的参与,感谢三位的参与。

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