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流量贵,拉新难,行业卷,2022年品牌如何反脆弱?

财经故事荟 2022-01-14 09:26

正如纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在其畅销书《反脆弱》中所言,“风会熄灭蜡烛,却能使火越烧越旺。对随机性,不确定性和混沌也是一样:你要利用它们,而不是躲避它们。你要成为火,渴望得到风的吹拂。”

图源:摄图网

编者按:本文转自财经故事荟(ID:cjgshui),作者:陈纪英,创业邦经授权转载。

这是最温暖的春天——消费升级,流量分散之下,机会放佛遍地都是、两微一抖小红书等种草引流直播带货之下,似乎每个品牌都有成名30秒的机会,新玩家熙熙攘攘穿梭入场。

消费升级和供给侧改革的双向拉动之下,最近两年,中国市场反弹向上,在全球市场一枝独秀,2021年1—11月份,中国社会消费品零售总额399554亿元,同比2020年增长13.7%。

这也是最残酷的冬天——公开数据显示,2021年,100万家餐饮店倒下,775家曾经的独角兽创业公司关门,消费品创业企业的淘汰率更是高达74%,品牌生命周期骤然缩短。

以消费赛道为例,大盘整体向上向好,但结构内卷度也在大幅提升。

消费者的变脸变心已成常态,波士顿咨询的报告显示,过去两年间,仅有36%的用户持续购买同一品牌,而81%的用户则游移于不同品牌。

投资市场同样也变天了。新消费玩家某头部美妆品牌,市值大幅缩水九成以上。

一二级市场的倒挂不可持续,二级市场的冷遇,也传递到了一级市场——在经历上半年的火热之后,2021年下半年,消费赛道投融资进入冰封期,到了10月份,消费赛道的融资额,大幅下落至37亿,仅为7月高峰期的四分之一。

机会无处不在,内卷同样无处不在。当供过于求成为常态,品牌生命周期持续缩短,疫情等黑天鹅变量又陡然而至,品牌到底该如何锤炼内功反脆弱,跳出内卷突围而上,夺回增长的遥控器和主动权,实现确定性可持续的健康增长?

下半场增长变道:从GMV到LTV

最近两三年,烧钱买量,花钱种草,直播带货成常态,新品牌=5000篇小红书+2000篇知乎问答+薇娅李佳琦带货+短视频平台种草,仿佛成了新玩家上位的万能公式。

但买量烧钱维持表面繁荣,能够持续吗?

一方面电商和短视频平台等用户红利已经到顶。

从2016年到2021年上半年,网购用户从4.7亿大幅增长至8.12亿,渗透率已经逼近八成。而据CNNIC数据显示,截止2021年6月,中国短视频用户使用人数为8.87亿人,渗透率逼近九成。

另一方面,当用户红利见顶,流量洼地不再,拉新成本持续升高,企业已难以通过消耗平台的流量红利,来实现粗放式增长。

《哈佛商业评论》中文版联合有赞新零售发布的报告透露,从2017年到2020年,京东、阿里、拼多多、美团的获客成本,分别从51元、43元、5元、35元,大幅抬升至58元、81元、52元、41元,尤以拼多多最甚,5年间大幅上涨了8倍。


因此,高额烧钱、买量增长,把增长遥控器假手于人的粗暴模式,已经难以为继了。企业必须转变增长模式——从营收思维向用户思维变道,从短视的GMV为先到长远的LTV为重,其中,LTV即为“Life Time Value”,即用户长期价值,其核心要素包括延长用户生命周期、提升客单价和提升复购率,最终提升企业价值。

已经有不少品牌觉醒了。比如欧莱雅,今年双11中,欧莱雅把最低价留给了私域阵地——自播间,看似短期失了人心,但长期赢了大势。

于品牌而言,LTV为先的长期价值也是昭然若见。

其一,布局私域,沉淀用户资产,实现降本增效的健康增长。

私域用户,指企业自主直接拥有的可重复的低成本、甚至免费触达的用户及场域。根据BCG 统计,私域触点在中国的渗透率高达96%,其中74%的用户在私域产生过种草体验,消费者每天花在私域触点上近 1.5 个小时。

“激活老用户的成本,大概只需要拉新成本的十分之一”,一位休闲零食品牌营销负责人告诉《财经故事荟》,据他测算,“2021年下半年,我们公司的拉新成本平均超过70元,而激活老会员发个几块钱的优惠券,就来了。”

其二,会员本身的消费金额和生命周期,要高于普通用户。

2021年前三季度,有赞商家的会员数和贡献销售额显著提升,店铺会员购买记录超9000 万,成交额141 亿元,占有赞商家大盘GMV的比例提升至 25%;使用有赞微商城商家的会员平均复购频次高达7 次,平均复购比例高达45%。

而其中,付费会员的客单价、复购率尤为凸显。截止到2021 年 11 月份,食品类头部品牌付费会员单客价值是免费会员的 2.7 倍,复购周期缩短了42.7%;而酒水类付费会员的单客价值是免费会员的6.56 倍,复购率是免费会员的2.02 倍。

其三,汇聚了高粘性会员的私域自留地,也成为了品牌创新产品、品类的新主场。

一直以来,品牌对上新都极为纠结,不上新则品牌老化,后续增长乏力,但上新风险极高。巨量引擎的数据显示,过去一年,每隔三分钟就会有一个新产品诞生,九成厂商推出了新品,但成功率很低,只有6%的新品带来了新客户。

而在私域主场,新品引爆的机会大幅抬升——私域蓄水的会员,通常对于品牌的关注度和认可度更高,新品的稀缺性也常常成为品牌对于私域用户特别的权益内容,比如可以提前预约、抽签获取、优先发货等。

以泡泡玛特为例,其小程序沉淀的高粘性会员对新品参与度更高——泡泡玛特1000% mega molly果冻新品,在微信小程序累计吸引了150万人参与,是传统电商平台的三倍;转化更精准——泡泡玛特对比后发现,微信侧通过此次抽签获取的新用户留存率也更高。

不止潮玩,在3C领域,2021年,累计超过1500款明星产品在小程序端同步首发;在服饰领域,由著名歌手Justin Bieber 创立的潮牌Drew House ,通过有赞小程序实现圈层营销,单次新品的GMV突破了500万元,还带来了2万多的微博超话互动。

企业的增长模式分水岭已现:在增长方式上,不要止步于上半场——大把撒币豪赌公海流量;决胜局其实在下半场——能不能把流量变流量,把每次都要交“过路费”的一次性买量客,转换变为自主可控、持续复购的私域会员,最终实现公私合营,相当重要。

于前者,品牌只有使用权,每次调用都要缴纳租金,于后者,品牌手握所有权,可以低成本甚至免费地长期调用。

把增长的话语权和遥控器紧握在自己手中,品牌才能真正实现反脆弱,达成确定持续的高质量增长。孰优孰劣,一目了然。

组织变革:私域上位,一把手工程

在下半场,当私域成为新主场,当增长模式应势变道,组织架构、企业能力的优化升级,也必须同步而行。

品牌布局私域,到底是当作长期战略还是短期玩票,从其匹配的组织层级和公司资源,就能一眼看出。

以泡泡玛特为例,其私域布局,由泡泡玛特首席消费者运营官周树颖主抓,仅仅负责微信小程序的研发团队就超过了100人。

当然,这一布局收获颇丰,2021年上半年,泡泡玛特的微信小程序收入同比增长101%,几乎与泡泡玛特在所有平台电商的营收持平。

不过,据前述报告透露,尚有不少品牌,在布局私域时,还没有理顺组织架构,把私域权限过度下放,非一把手主导。

其中,以市场部为主导的品牌,可能是玩流量的高手,但是往往对后期的业务转化不太擅长,拉来的用户没有转化为客户,没有变现为增长;

而以电商部门主导的私域架构,对于线下资源不易调动和整合,难以协调好全渠道运营,很容易变异为线上线下左右手互倒的零和游戏;

以线下部门为主导的私域业务,则往往欠缺对线上用户运营玩法的敏感度,难以玩好全渠道。

因此,以上三种模式各有利弊,都难称完善。而真正用心的品牌布局私域,通常会一竿子插到底,直接由“一把手”主抓。

因为,布局私域是一项综合工程,需要流量获取、用户运营、营收转化、组织激励、渠道变革等全维度能力,跨部门的组织架构搭建、全渠道的利益分配,全链条的资源协调等,必须是一把手主导的头号工程。

其二,私域布局,不仅是企业自上而下的一厢情愿,还要调动全员自下而上的呼应和行动。

私域的一大本质,是把用户运营、转化、激活、裂变的任务,从原本的中心式,变成了分布式,而导购作为品牌私域运营的一线人员,决定了私域战略能否落地。品牌要借助导购搭建的社会关系链,实现更大规模用户的数字化“利益连接”,并把其放大延长。

某种程度上,导购在私域加持的新零售业态下,有望成为企业的核心竞争力。在有赞连续两年的金牌导购大赛,导购的私域卖货能力高速发展,导购单人产值是上一届的1.5倍;销售额突破10万元的导购人数是上一届的10倍。

因此,品牌必须持续建立激励机制,调动一线导购力量;以战代练,持续优化导购管理,放大私域触点;赋能一线导购,打造升级真诚、有温度、懂需求的导购人设,提高转化效果;等等。

以母婴品牌“孩子王”为例,通过采用“用户数字化+员工顾问化”的模式,从消费、互动和服务三个维度,进行了对会员成长值的构建。截至2021年底,其全渠道服务会员家庭超4800万,其会员贡献收入占公司全部母婴产品销售收入的 98% 以上。

其三,在私域主场下,内外有别的传统组织边界,正在坍塌,而在一线陪跑品牌布局私域的有赞,则抽离出了品牌商与个体用户之间的关系演进——“粉丝——客户——分销员——KOC(合伙人)”。

比如,“知识付费型”品牌“秋叶大叔”基于佣金等激励机制,截止到2021年第一季度,就积攒了16000名合伙人——“学习大使”,后者通过在社交圈推广、转介绍,给秋叶大叔带来了更多的新学员。

不止“秋叶大叔”,有赞数据显示,2021年分销员全年带来的GMV预计超过170亿元,其中,25%来自外部关系链的分销。

整体而言,组织架构的调整进化,才能支撑企业的私域运营不偏航、可持续,为此,有赞也提出了品牌自我诊断标准:是否建立独立的私域相关部门;部门是否能作为一级部门直接向一把手汇报;是否有独立预算投入;私域业务与公域电商业务、线下业务指标是否能形成相互有效激励,并实现跨部门协同支持;是否能有效整合外部合作资源以支持私域业务发展,等等。

风投变脸,估值变法:私域产权加分

过去,不少新品牌,通过大撒币豪赌公海流量,换来GMV的高增长,但最近半年,在一二级市场,这种模式似乎都不吃香了。

其中,新美妆代表逸仙电商,股价从25美金大跌倒不足两美金;新茶饮赛道头部品牌奈雪的茶,股价从17元一路下跌到不足8元等等。

二级市场的公司市值大幅下降,也连带了一级市场的投融资遇冷。

对此,完美日记联合创始人吕建华解释说,“过去两三年,资本的注入像一个兴奋剂一样让这个行业过熟了,偏离了其正常的商业规则。我认为,现在这个降温是正常的回调,并不是掉到谷底。”

显然,过度依赖营销的增长模式,当遭遇周期震荡时,就展示出了脆弱的一面。

而投资机构VentechChina的合伙人金晨的表态,或许解释了资本为何“冷眼”。他认为,好的公司,“就是当它达到了一定的体量以后,它是有盈利的能力的,或者在今天我们能够看到它的盈利潜力。”

当“兴奋剂”模式不再被一二级市场看好,则意味着不再有金主为其高额营销烧钱买量“输血”,变换增长模式,也变得迫在眉睫。

相反,不再单一维度迷信于GMV增长,投资界开始高看用户资产和客户忠诚度等指标——本质上,就是品牌运营私域的能力。

贝恩公司合伙人兼董事罗伯·马奇曾撰文表示,上市公司仅仅高看当季的GMV和营收是短视的,而长期来看,赢得客户忠诚度,绝对符合股东和管理层的长期利益。

他本人的研究表明,忠诚度领先者——在净推荐值或满意度排名中,三年以上都处于行业前列的公司——收入增长速度约为同行的2.5 倍,未来十年内带来的股东回报是同行的2到5倍。

换句话说,同样的GMV,假如由忠诚度更高的老会员贡献,就比完全由一次性买量转化的新客户(可能包含不少占便宜的羊毛党)贡献,于企业估值时,权重明显高得多。

无独有偶,在国内,有赞提出了“私域三角”模型。包含体现广度的私域产权力——建立连接的用户数量和企业信息触达用户的能力、体现粘性的单客价值度——用户的重复购买率和单个用户全生命周期的总价值、体现深度的用户推荐率三个维度。

而企业要提升自身价值,就要拉伸每一个边长——三个维度目标其实一致,都指向了做大客户资产。

忠诚客户对品牌信赖爆发的惊人价值,从乐高的案例中可见一斑。

21世纪初,在电子游戏和其他玩家对手的冲击之下,乐高曾一度濒临破产,2000年净亏损率超过10%,不得不启动大规模裁员。

乐高走出泥潭、重回增长的跳板,就是忠诚用户。2008年,乐高推出了乐高创意(LEGO Ideas) 平台,允许粉丝提交新概念的乐高玩具,经由粉丝投票后选中且经过公司评估审核的设计,会被制作成系列玩具销售,粉丝设计师会得到1% 的版税。

如今,该社区已发展到100 多万用户,提交的产品创意超过2.6 万件,28个系列得到生产。

这一广泛调动忠诚用户深度参与品牌共创的战略,最终挽救了乐高,重回增长通道,并超越美泰成为世界上最大的玩具制造商。

从2008年到2020年,乐高的营收和利润,分别从95亿丹麦克朗和14亿丹麦克朗,一路猛飙到437亿丹麦克朗和99亿丹麦克朗。

而乐高的案例也印证了尼采的名言,“杀不死我的,会使我跟强大”。

综上,在利好和内卷交叠而至的不确定时代,机会无处不在,风险无处不在,而在压力、随机性、不确定性和混乱中,掌握了反脆弱法则的品牌会进化迭代,反之,则会被时代潮流冲刷而下。

正如纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在其畅销书《反脆弱》中所言,“风会熄灭蜡烛,却能使火越烧越旺。对随机性,不确定性和混沌也是一样:你要利用它们,而不是躲避它们。你要成为火,渴望得到风的吹拂。”

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