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关店、裁员,便利蜂的算法“信仰”失效了?

创业邦 2022-05-15 15:08

便利蜂是数字化赋能传统行业的创新创业项目的典型案例,值得深入探讨。

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作者丨苏敏

编辑丨房煜

图源丨创业邦拍摄

今年4月以来,很多网友在网上发帖称,发现平时常去的便利蜂关店了。

无锡、青岛、合肥等多地的数家便利蜂门店都贴着“今日暂别 重逢有时”的公告,上面写道:“因为疫情隔离,商品运输受影响,本店将临时暂停营业,待疫情结束后本店将会复业经营。”

据相关媒体报道,便利蜂此次关店的规模在700家,相对其3000家左右的门店总数来说,并不是个小数目。此外便利蜂还传出分批裁员的消息。

便利蜂官方的回应则显得模棱两可,承认由于受疫情影响,关闭了部分门店,但并未给出具体的关店数量。便利蜂高级副总裁、运营CEO王紫还表示,便利蜂近期在内部提出了“冬眠计划”,即根据疫情情况,让部分门店、运营、供应链等板块暂时“静默”,从而减少损失。

这也意味着,便利蜂在2023年达成“万店计划”的希望变得十分渺茫。

便利蜂是便利店行业的一匹黑马,靠着系统和算法、以及资本的帮助,诞生以后快速跑马圈地,成立3年多就开出2000家门店。尽管争议不少,也确实为行业带来一些启示。

到去年7月,还一度传出便利蜂将赴美IPO的消息。然而,不到一年时间,似乎一切都发生了变化。

在比较传统的行业里,能够成为资本青睐的创业型公司,需要具备与科技相结合的创新精神,其中,利用数字化改造传统行业是一个大的创业方向。所以便利蜂的状况,其实是数字化赋能传统行业的创新创业项目的典型案例,值得深入探讨。

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算法至上

便利蜂创始人庄辰超,更广为人知的一个身份是去哪儿网创始人。

还在去哪儿网的时候,庄辰超总抱怨办公室所在地中关村西区餐饮环境不好,他形容是,“拿着纽约曼哈顿的收入水平,却只能享受城乡结合部的吃饭条件”。

北京一直被戏称是“便利店荒漠”。消费者眼中的荒漠,在创业者眼中却是蓝海。去哪儿网被携程收购后,庄辰超卸任CEO。2016年,他手握10亿美元成立斑马资本,接着拿出3亿美元投入了便利蜂。

2017年2月,便利蜂在北京中关村首开了五家店。

高瓴资本合伙人张磊在《价值》一书中评价庄辰超,“在创办便利蜂时,庄辰超依然在细微中寻找答案。他不是看风口,而是看逻辑。当发现便利店这个生意模型可以被算法驱动,而现在中国还没有人做得到时,他开始了再次创业。

零售业一直有成本过高的两大困境——人力成本过高和房租成本过高。Third Bridge专家指出,跟传统的便利店相比,便利蜂实际上是试图用“数字化管理”去解决这些问题,“更低的人力成本、更快的扩张速度、更标准化的店铺运营”是便利蜂的核心竞争力。

“便利蜂内部管理崇尚所有业务SOP(标准作业程序)化,即线上化和体系化,公司更多依靠系统运行而不是依靠具体的人。”Third Bridge专家进一步分析,这种模式会带来两个好处。

一方面,便利蜂通过智能订货系统、大数据选品系统、自助收银系统、动态定价系统等算法驱动的程序,直接把门店员工从订货、选品、收银等琐碎工作中解放出来,可以整体将门店店员减少1-2人。

便利蜂用5天时间就能完成对一个店员的培训,一个店长基本上培训6个月后也完全可以胜任,而这一时间在7-ELEVEn是3年。以7-ELEVEn、全家、罗森为代表的日系便利店,更多是依靠人进行精细化管理,人才的培养成本较高,不能支撑它们进行快速扩张。

另一方面,便利蜂的所有决策都是由数据和算法来制定,业务链条上的所有员工,要全部按照软件的提示来执行。在庄辰超看来,依靠大数据或者算法去制定决策,避免了传统依靠人传递信息时,带来的误差和方向的改变,也使得便利蜂的标准化程度更高。

数据显示,三大日系便利店巨头7-ELEVEn、全家、罗森,在中国大陆开出2000家店,分别用了15年、16年和23年时间,而便利蜂仅仅用了3年。

知乎有个问题,“便利蜂和7-11有什么区别?”

便利蜂的官方回答是:“表面上看,便利蜂是一家连锁便利店,其实我们是一家数据科技公司。”

庄辰超对算法的推崇甚至到了令外界不解的地步。在2019年初,曾有便利蜂员工爆料,便利蜂要员工参加数学考试,不合格者会被辞退。

到了门店的执行层面,对算法的执迷也被诟病。据南方周末报道,在便利蜂,店长更像是系统的“工具人”,工作考核的就是对系统指令的完成情况,不需要对销量负责。

一位消费者告诉创业邦,在他家小区对面不到200米有一家便利蜂,但大部分情况下,他更愿意多走一段路去几百米外的7-11。“除了商品没啥特色,主要是便利蜂的店员态度不好,问什么都爱搭不理。”在他看来,便利店也属于服务业,有些价值是无法完全用数据去量化的,一个冷冰冰的便利店,顾客并不想进去。

无论是因为疫情暂停营业还是彻底关店,对便利蜂来说,一个重要的原因是,算法的基础是海量数据,而一旦遇到疫情黑天鹅,无论是前端的用户行为还是后端供应链,所获得的数据都会和正常情况下有很大不同。

这时,由算法驱动的系统很难即刻做出相应的策略来应对。算法的迭代跟不上实际的需求,而业务链条上的所有员工,又没有权利直接做决策。

也就是说,便利蜂在强系统的指挥下,缺乏灵活变通、有效应对的能力。事实上,算法是手段和工具,可以相信,但不要迷信。

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被“万店计划”压垮?

某种程度上,便利蜂之于便利店行业,就如同盒马之于超市行业:高举高打,扩张凶猛,不一定被传统从业者认可,但在业内引发了“鲶鱼效应”。

睿兽分析显示,便利蜂融资轮次不多,但金额不少。2018年由腾讯投资和高瓴资本投资的B轮2.56亿美元,投后估值达16亿美元,直接跻身独角兽行列。2020年5月,便利蜂完成了C轮的数亿美元融资,投资方和投后估值未披露。

值得注意的是,C轮融资之后,便利蜂已经有两年没有获得资本的输血。而这两年,又是其开启“高速扩张模式”的时间段。2020年12月,便利蜂执行董事薛恩远透露,按照规划,便利蜂2021年的门店数将突破4000家,其中一半将位于中国的二三线城市,到2023年便利蜂门店数将达到1万家。

与此同时,其上市计划也不顺利。去年7月,便利蜂曾几次传出将赴美IPO的消息。但便利蜂官方回应称,IPO为不实信息。

在完成C轮融资时,便利蜂方面表示,其在北京门店已于2019年实现盈利,但此后再无相关消息。至今并未实现整体盈利,融资和上市均无进展,也为便利蜂大规模关店埋下隐患。

因为此前发展顺利,便利蜂于2021年开启“高速扩张模式”。但扩张需要大把真金白银的投入,特别是在一线城市,由于成本的压力,而此前因为资金链断裂而陷入困境的便利店品牌不在少数。

一线城市房租、人力成本居高不下,不断蚕食着便利店的利润。或许也是因为如此,便利蜂才将扩张重心放在了二三线城市。

不过,在二三线城市,单店的成本虽然能减少,但随着门店网络的铺开,供应链方面仍需要持续投入。在门店端,便利蜂还是全部直营,没有加盟商来分担扩张成本。

扩张是把双刃剑,在这方面,便利蜂目前遭遇的困境和海底捞等餐饮企业类似,即在疫情爆发后或许误判了形势,扩张策略过于激进。这次便利蜂关停的门店就主要分布在2020年之后拓展的区域,比如合肥、青岛、郑州等二线城市。

“随着知名度的提升,房租租金或选址难度会有所下降。但成本差不多到底了,再大幅下降的可能性不太大。”Third Bridge专家称,疫情之下还想大规模开店,成本压力将会加剧。

零售专家杨军也告诉创业邦(ID:ichuangyebang),便利蜂关店的直接原因还是成本问题,直营和加盟模式在成本投入上有很大区别,直营模式的毛利率更高,同时也需要重资产投入。在他看来,经营模式本身没有对或错,还是要看公司自身的实力。

“便利蜂直营模式更重,创业初期投入巨资搭建系统,还打造了自有品牌,现在还有新的咖啡品牌不眠海。如果正常发展,用户习惯培养比较好,都还是好的方向。但现在不仅前期成本没有收回,没有实现整体盈利,疫情反复乃至常态化,对它的影响很大。”杨军表示。

此外,便利店有很强的本地化属性,在上述城市原本已经存在便利店行业的区域龙头企业,市场日渐饱和,竞争也很激烈。

杨军还提到,在新开拓的市场,品牌力很重要,近年来日系便利店巨头也在不断下沉,而便利蜂的品牌效应低于前者。再加上便利蜂本就与日系便利店的相似程度较高,如果没有特别的经营亮点,竞争力也待商榷。

疫情反复导致实体零售的整体低靡。从近期各大超市上市企业发布的年报来看,大部分都是营收和利润双双下降,14家超市上市企业去年关店超700家。超市作为主要的民生保障企业,都受到了较大冲击,何况便利店提供的是应急类、补充型消费,常规商品价格也相对超市较高,受到影响更是难以避免。

想要持续经营下去,最简单直接的方法就是开源节流。在当下,便利蜂关店也可以看作是战略性收缩,毕竟活下去更重要。

本文为创业邦原创,未经授权不得转载,否则创业邦将保留向其追究法律责任的权利。如需转载或有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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