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连续逆势增长,纷享销客这5年做对了什么?

创业邦 2022-06-22 20:31

有三年时间,纷享销客仿佛消失了,外界听不到这家公司的任何消息。

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作者丨关雎

编辑丨子钺

题图丨纷享销客创始人兼CEO罗旭

经历过死亡的公司才知道怎么活得更好。

2022年,纷享销客进入第二个10年。在成立的头5年里,这家公司经历过收入年增长5倍、10倍的一路狂奔,又在和钉钉的大战中受挫。

遭受2016年的挫败之后,纷享销客花了5年时间,进行全面转型,从移动办公平台进化到今天的连接型CRM(客户关系管理),从服务中小企业客户转向聚焦中大型客户市场。

纷享销客回归理性的良性增长。2020年,纷享销客在中国CRM国产化厂商市场中,占有率和增速双第一(IDC);2021年,公司营收增长速度接近60%。2022年上半年,虽受疫情反复的影响,依然保持超40%的增长。

近日,纷享销客宣布获得中软国际近亿元人民币战略投资。这是2021年5月获鼎晖百孚投资后,纷享销客一年内再次传出融资消息。

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转型,小步快跑

开始转型之后,最先给予纷享销客肯定的客户,是神州数码。

创始人兼CEO罗旭依然记得签单成功时的激动。这个项目,是他亲自带队去谈的,双方在2018年开始接触,第二年,神州数码采购了纷享销客的CRM系统。

几十万的采购额,对神州数码来说是个小数字,对纷享销客,却是个里程碑。

这一年,纷享销客CRM系统完成了向PaaS平台的迁移,真正具备了服务中大型企业的能力。签下神州数码,意味着来自大客户的认可。“对我们是非常大的鼓舞”,罗旭说。

此后,神州数码每年持续增购纷享销客的产品,续费金额也在不断增加。

纷享销客的PaaS平台,有一个鲜明特点,既有通用的PaaS平台能力,又做了行业场景方案,把行业核心场景产品化、组件化,达到复用和即插即用的效果。

罗旭认为,这样避免了大量的个性化定制开发,公司就不会沦为项目开发公司,能够走得更长远。

PaaS平台上线之后,纷享销客继续做了两个演化,行业化和连接上下游,最终形成了自己的特色。

纷享销客确定了大制造业、快消农牧业和高科技企业服务业为公司的三大战略行业,围绕这三大行业进行产品功能开发。

现在的企业不再是单打独斗,而是生存于生态之中,上下游企业之间往往形成紧密的在线业务关系。纷享销客的产品除了帮助客户完成公司内部的销售和服务管理,还会延展到下游,成为客户和伙伴进行业务交互的数字化增长工具。

在客户侧,纷享销客则完成了从中小客户到中大型客户的转变。过去服务中小客户,纷享销客更多用To C的手段做To B的市场,追求速度第一,完美第二。

而大中型客户行业特点迥异,场景复杂,要遵循一定的节奏,稳扎稳打。罗旭将纷享销客的节奏,总结为三个步骤,抢滩、登陆和占领。

抢滩,就是选出纷享销客在某个行业里的原型客户。比如高科技企业服务业的神州数码,就是该行业的原型客户。原型客户在行业里有代表性,其百分之六七十的需求有通用性。这些企业的管理也有领先性,因此方案实施后,有极强的行业示范价值。

登陆,就是做样板用户。用原型客户的成功应用案例,去拓展10家、20家样板客户。完成之后,就意味着在这个行业初步具备了竞争力,建立了稳固的阵地。

接着是扩张,把前中后台,售前、顾问和专家等各岗位人员布局到位,做行业拓展。

罗旭说,企业服务有自身的发展节奏,要小步快跑,而不是野蛮扩张、一步到位。

目前,纷享销客拥有大中型企业客户5000多家,为神州数码、金山云、中国常柴、3M、振德医疗、欧普照明、好丽友、牧原股份、元气森林等企业提供数字化服务。

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成为客户成功型组织

产品变了,客户变了,背后的组织结构也要进行调整。

中小企业客户有极强的标准性,纷享销客的打法也简单,面对不同客户,都是一套标准化的营销方式。而面对各有特点的大中型客户,标准化营销不灵了。

“需要专业化的团队。”罗旭说,专业化最好的路径就是行业化,每个团队必须按照行业进行细分。

罗旭坦承,开始挺难的,做了好久。

2017年9月,纷享销客内部首次提出行业化,伴随着产品的不断成熟,2019年开始上线行业化产品,做行业建设,构建整个经营体系。

这个过程不能一蹴而就,也并非从零开始。公司像一台无法停止行驶的汽车,每个部门都有自己的绩效和考核指标,只能在动态过程中进行变革。需要付出一定的管理成本,摩擦也不可避免。

最大的挑战,就是统一思想。很多员工不相信行业化,尤其是对销售团队而言,通用产品可以广撒网,行业化意味着面对的客户更细分更聚焦。所以大家会质疑,这么做,岂不是把市场越做越做小了。做中小客户的时候,一个销售把所有活都干了。现在强调专业化分工,岗位协作就变得很重要。组织之间协作不好,四个人产生的作用还不如一个人。

还要对岗位模型进行重新设计,确定每个岗位的边界和职责,构建不同岗位的能力要求。

罗旭说,核心是节奏,一步一步慢慢来。

第一,销售团队专业化。

纷享销客将销售人员按行业进行了划分,原来什么客户都能做,现在只能拓展自己行业内的客户。同时,还对销售进行了专业化细分,将单一的销售岗位,分解为销售顾问、售前顾问、实施顾问等岗位。

第二,进行了前中后台能力的逐步建设。

前台接触客户,更多是在卖产品,提供最佳实践经验;中台对前台赋能,行业专家给一线销售提供能力支持。

后台是正在建设的轻咨询团队,纷享销客内部称为创新中心,核心职责是给前台提供更高维的支持,比如帮老客户提高CRM系统的使用效率。

第三,进行垂直行业专业化建设。纷享销客强调垂直行业专家,行业专家按照三大行业来设置。专家才会提供更高质量的服务,才能产生更高的组织效率。

“最后我们要变成客户成功型的组织,所有一切都为客户服务。”罗旭说,纷享销客经营体系最大的变化,就是围绕客户成功这个逻辑来进行组织变革。

在罗旭看来,客户成功型组织应该分三个层面,即销售成功,实施交付成功和客户价值成功。客户价值成功是最高级的成功,“这意味着客户使用我们的CRM系统,不仅能学到数字化营销的理念,还能得到更大的商业助力”。

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回归商业本质

泰戈尔说,没有流过血的手指,弹不出世间的绝唱。用罗旭的话来讲就是,死过的公司才知道怎么活。

2011年,罗旭离开新京报,创办纷享销客。从成立开始,纷享销客就一直在“憋大招”, 想抓住风口,通过高投入的方式迅速获得成功。纷享销客也是资本的宠儿,5年间拿到7轮投资,投资方包括IDG、北极光创投、DCM中国、高瓴资本等多家著名投资机构。

这期间,纷享销客几次调整方向,从OA(协同办公)转向CRM,又从CRM转向移动办公平台,想成为企业级入口。

“2014年的年度计划是2013年的10倍,2015年是2014年的10倍,竟然还实现了。”罗旭回忆当时的激进,“很神奇”。

“创业初期,我们确实有点机会主义驱动”,罗旭和团队看到了资本对企业服务赛道的狂热,也看到中小企业市场存在的空白,就想借很短的窗口期,快速建立企业级平台和生态。

2016年7月,在与钉钉进行了一场企业级服务市场中最大的“免费大战”后,纷享销客溃败。

“我们的产品对客户来说不是必需品,和客户之间没有黏性。客户说不用你,明天就抛弃你”,罗旭说。

公司裁员调整后,纷享销客团队做的最多的两件事情,一是反思,反思为什么错了。二是展望,探索未来在哪里。

虽然败得很惨,但账上还有几亿现金,这成为纷享销客东山再起的资本。

深刻反思与深入研究,为纷享销客的发展指明了方向:向内看,更注重核心竞争力,做长期主义者,不要急功近利;向外看,走一条不同的路,做连接型CRM,聚焦中大型客户。

罗旭解释,中大型客户对产品要求更高,壁垒更深,这样命运就掌握在自己手里,不会轻易受市场和竞争对手的干扰。

想明白之后,就是排除干扰,闷头工作。有三年时间,纷享销客仿佛消失了,外界听不到这家公司的任何消息。

“真的有压力”,罗旭说,但是把精力都放在做事上之后,压力就慢慢缓解了。“不断得到客户的正反馈,脚感觉慢慢踩在石头上了,心里越来越踏实,越来越有信心”。

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结语

今天,在纷享销客内部,对发展的要求是“又好又快”,只有好才能快。

合理的增长速度,正向现金流,续费率越来越高,这才是“好”。罗旭认为,这样才会形成产品、服务和团队三个维度的口碑,这个公司才会具备竞争力和防火墙。

企业服务是长周期的赛道,需要战略定力和韧劲,也需要打通资本市场,获得长期的助力。纷享销客已经处于上市的窗口期,罗旭说,“我们各项关键指标都处于健康状态,上市是水到渠成的事”。

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