营收破10亿,戴可思张晓军:创业9年,我以什么样的心态做品牌

2023-02-28

前不久有个话题,说春节游子返乡来了又走,对于家中的老人来说就像是做了一场热闹的梦。这两年对于消费企业来说又何尝不是呢。

随着各种东西的退潮,大家都开始逐渐适应理性回归后的新常态。那些被争论过无数回,但始终没有答案的问题依然在不断地敲打大家:怎么更懂用户、如何理性看待投放、线上品牌如何做好线下渠道、要不要自建工厂……

不难发现,其实无论环境冷热,对于这些现实问题的解决和选择才是决定格局成败最根本的底色。

在市场高涨时的被不断总结的所谓方法论往往经不起推敲,但在今天看来还依然成功的品牌,到底具备哪些能力,应该会更接近真相。

「戴可思」创始人张晓军

最近,在浪潮新消费《「回望2022,走向2023」·疫情后的消费新世界》系列直播访谈中,母婴洗护品牌「戴可思」创始人张晓军毫无保留地复盘了过去几年在用户、产品、渠道、供应链等方面的深度探索,以及今天在面临各种选择时自己的一些底层思考。

“我们很多时候可能是做了从用户认知来看正确的,但从商业逻辑上来讲并不一定成立的判断和决策。”

尽管前期创业遇到了比较大的挫折,很多行业前辈也并不认可他的理念,包括身边的很多朋友都在不断地换赛道做新的尝试,但张晓军始终觉得相比于当下能做多大,他更在意一件事能做多久。

回过头看,戴可思确实吃到了红利,但并不依赖红利,相比于很多人期待的增长方法,更多还是扎扎实实去解决一个个现实问题。这大概也是戴可思能在母婴洗护行业拿到最多融资,并在去年在整个行业相对萧条的情况下年销破10亿最重要的原因。

受访 | 张晓军

编辑 | 谢林祁

浪潮新消费:这几年宏观环境不好,但是戴可思一直保持很不错的增长,这种生长的背后你觉得有多少是跟行业或者品类本身的特性相关?有多少是取决于戴可思自己的某些东西?

张晓军:首先,绝大部分还是因为整个行业带给了我们的比较大的机会。

淘宝直播、抖音、快手、小红书这些线上渠道的变化,更新了品牌和消费者之间的沟通方式,把我们的产品和品牌更好地带给了用户。

从公司层面来说,我觉得产品创新是一个很重要的因素。

我决定回国创业的时候,我们想做的就是把消费者在妈妈群里提到的需求,或是别的品牌在详情页里写的表述真正变成现实。那时候监管不严,很多都能说,但其实那些表述并不客观甚至是不真实的描述。

我创业的初衷就是——既然这些东西是真实的消费者需求,那能不能把这样的产品真正开发出来?

在渠道红利来临,也就是2019年、2020年的时候,我们的产品在细分品类中还是和竞品有非常明显的差异的。

比如过去大家都在卖传统爽身粉的时候,我们在卖液体爽身粉;大家在卖植物、避蚊胺、驱蚊酯驱蚊液的时候,我们率先用派卡瑞丁这个新成分做驱蚊液。

但整个行业的模仿非常快速,竞争也很激烈。至于现在我们的产品和其他品牌相比有什么区别,我觉得真正做产品的人能感受到,真正的消费者也能感受到。

所以我们大多数用户都是认可戴可思的。无论是从产品配方、成分表,还是使用功效上,都能吸引他们持续复购。

很多人可能觉得我们是投放做得好,但我最近看一些报告,发现我们的投放效率并没有比其他品牌高很多,甚至在某些渠道上效率还低一些。但复购和用户口碑其实要好很多,这就是我们持续发展的重要动力。

我们的初衷是解决问题,很多人在意的可能是行业的空间和机会,初衷不同做出来的结果也不同。

浪潮新消费:戴可思这帮化工出身的人是怎么在用户洞察方面建立优势的呢?你们凭什么可以更懂母婴群体?

张晓军:我们在这方面的调研非常多。

一方面,我们会把所有国内的优秀品牌,甚至非常小众、细分的品类全部拿出来看,做大量的品牌、产品、趋势方面的研究。

我们这部分工作量其实远远超过很多品牌,因为它们市场分析、竞品分析可能更多来自于市场部或是第三方的报告。

另一方面,我们会做大量的用户调研。我们每个月都会做500-1000例用户访谈,这可以帮助我们持续迭代产品以及发现新的品类机会。

并且,戴可思过去也抓住了几个渠道的流量红利,我们和这些渠道头部的KOL、选品团队、合伙人同样进行了非常多的交流。

大部分KOL本身其实也是宝妈,不仅仅做内容,同时也是用户,所以给到了我们更加深刻的产品理解和不同的视角。

浪潮新消费:所以很多时候并不一定有什么诀窍,更多还是看一件事情做到什么程度。

张晓军:对,这是一方面,第二个还得看做完了之后你的判断是不是对。

我在2014年创业前,和化妆品行业的一些前辈进行了交流,他们都非常不认可我们做产品的理念。

因为过去很多产品的配方,一公斤料体的成本可能只有20-30块钱,但我们做到100块、120块甚至更高。如果单纯基于对市场的分析,大家都会觉得这样做是不行的。

但我们还是做了比较多大胆的决策,包括20年推出的派卡瑞丁驱蚊喷雾,每毫升的定价到目前为止应该都在全球范围内数一数二的。

以至于进入一些渠道的时候,很多人都会质疑,因为当时很多美国、澳洲的竞品,毫升数更大,但整体价格还更低。

我们很多时候可能是做了从用户认知来看正确的,但从商业逻辑上来讲并不一定成立的判断和决策,这是和其他品牌有一定差异的点。

浪潮新消费:回到刚刚提到用户调研的问题,评论区有同学希望您可以具体讲一讲戴可思做用户调研的一些维度和方法。

因为用户调研可能大家都在做,但具体怎么做每个人看到的结果好像还不太一样?

张晓军:首先我先讲一下为什么要做用户调研。

因为绝大多数做得比较好的或是正在转型的品牌其实都在加大互联网的投放。那怎么去确定投放效率?

可能其中的一个逻辑是看即时投放的ROI,我们还有一个办法,就是在做用户访谈的时候看他对我们哪些投放的印象比较深,在这个基础上我们再去提高投放的效率。

第二,我们会有好几种方式去做用户调研。

比如找专业的第三方一起做用户访谈,我们自己的产品经理也会从不同的维度提出调研的需求。但我觉得想要从用户调研中得到你对产品的理解和创新还是较难的。

之前我觉得是国内做得最好的一个化妆品品牌的老板,当时我们特别犹豫说要不要找agency去做用户访谈,他就非常直接地说不用,当然我们后面还是做了。但他后面补了一句,说你们可以多去看看用户评价尤其是差评。

所以我觉得很多时候做用户访谈要真正靠聊出来,而不是设计一个问卷。

我和产品经理都会在我们私域的群里做解答,包括我自己还会去做大量客服的质检,除了看用户评价以外,还会关注客服和消费者的谈话,看消费者到底在意的点是什么。我觉得如果只从投放效率和产品调研来讲,这件事还是非常值得做的。

但创新更多还是产品上面的直觉,如果真的想好好做产品,只有核心负责人深度参与才会有对“怎么做用户调研”有感觉,我觉得没有一个固定的方法。

浪潮新消费:面对行业前辈质疑的时候,是什么让你坚定自己的判断的呢?

张晓军:其实当时也没有特别确信,但要想成功,无非两条路——要么借鉴过去成功的经验,要么做差异化。

但在过去很长时间内,中国母婴洗护赛道并没有跑出来特别好的国货品牌。2017年,我们参加了一个行业媒体的孵化比赛,在和两个当时规模非常大的母婴洗护品牌的CEO交流时,他们也说这条赛道非常困难。

过去的经验肯定不能用了,那怎么去做差异化呢?我觉得从消费者的角度去做判断可能是最准确的。

而且当时我们体量很小,所以一直在测,即便失败了也不会有特别大的成本。

反而目前面临的一个很大的困境是:现在让我再去投一大笔费用,去做一个特别大的创新或者特别差异化的产品时,我们更加谨慎了。

当然这是一件必然的事情,并不代表说我们内部不去做创新和一些大胆的尝试了。无论是从组织还是创新层面,我们都对失败有比较大的容忍,只是说不会再像以前那样孤注一掷了。

创业做品牌其实还是要去做很多不确定的事情,只是要学会控制风险。我们做了很多别人不敢做的事,但都会先想好这件事情对公司的影响有多大。如果影响最负面的情况我们都能接受,那就不叫踩坑。

浪潮新消费:他们当时没有跑出来的原因是过于在意商业效率,而不敢做某一些创新吗?

张晓军:除了商业效率,还有消费者的因素。现在的消费者相比过去其实也发生了很大的变化。

过去消费者会更认品牌,尤其是母婴用品上会更多关注进口产品,觉得国货品牌不能卖那么贵。但现在90、95后的消费者,对国货的接受度更高、对中国产品制造能力也更认可。

浪潮新消费:今天很多人谈类似的趋势和机会可能都是大同小异的,但你能有机会成为这个品类的先行者,你觉得和自己哪些特质和诉求是密切相关的?

张晓军:首先,我从小到大认准了一个方向或是事情都会坚持去做,韧性是我也是我们整个团队很大的一个特点。

2014年国家鼓励万众创业,从第一个项目到2017年戴可思创立,我认识了很多的创业者朋友,他们可能在不断地更换赛道进行创业方面的尝试,但是我一直在一个细分赛道里提升自己。

戴可思2017年成立后也经历了很长时间不被认可的阶段,前期发展都不是特别顺,但我们坚持下来了。

我觉得不管是不是风口、有没有红利,如果在一个细分赛道上能持续观察和寻找,一定会等到机会的——这是我们团队比较强的品质。

其次,因为我们本身是比较理工科的团队,所以在思考问题的时候会更加全面。

我们内部从来不会去提新消费,而是从比较大的品牌维度看当下的消费,包括去看现在依然成功的品牌在做哪些事情,具备哪些能力。在过去的三到五年时间内,我们一直在补充这些能力。

可能大家看到的是戴可思在抖音有流量红利的时候做了抖音,或者在天猫做得非常好,但其实我们线下的布局也做得很好,已经进入到了便利店、化妆品店这样的渠道。而且我们在产品方面有持续的创新、研发能力,也自建了工厂。

所以我们是围绕着“怎么去做品牌”这件事做工作的,而不是说哪里有红利或是什么容易就做什么。

浪潮新消费:很多人都觉得自己可以有很多选择,所以会不断地切换赛道,但为什么对你来说母婴洗护赛道是非做不可的呢?虽然一直不是特别顺利,但还能坚持下来,这里面是不是有一些正反馈或者让你兴奋的地方?

张晓军:首先,做品牌本身就是能够让我非常兴奋的一件事,包括现在戴可思能在母婴洗护行业前列的地位,这是非常有成就感的。

其次,我将自己学的专业变成了创业的项目。我上大学的时候就非常关注婴童洗护,包括整个轻化工行业,学校的导师也和我们分享了很多关于这个行业的思考。

能够在这个行业中立足,并形成一个比较强的品牌,对我而言是特别有情怀、非常想要坚持做的一件事。

最后,我们认为从母婴的市场去切入做品牌,可能未来成长的空间会更大。

戴可思现在做的是婴幼儿的洗护,但其实看到的不仅仅是这一个赛道。

像宝洁、欧莱雅在个护、美妆、母婴很多细分的赛道里都非常强,本质在于产品和研发端——这部分的能力其实是可以复用的。

所以我们希望通过最关注产品品质和品牌的细分领域,把品牌打出来,然后持续在日化领域做出贡献。

浪潮新消费:从你的视角来看,洗护新品牌是否还有进入机会?

张晓军:洗护新品牌其实有很多机会。

2022年很多公司受疫情的影响非常大,但是婴童洗护的市场还是非常卷的,包括一些原先做全品类的品牌现在聚焦到婴童洗护,也有做美妆或是其他行业的品牌切入到婴童洗护。

其实只要有好的、创新的、能够被消费者认可的产品,是可以很快把量做到一定规模的。

但是当做到了1亿、2亿或是5亿的时候,能不能持续产生复购,或者说当别的品牌来模仿时怎样能够有比较强的竞争力去保证产品会被持续复购,这是需要思考的。

目前我们行业的集中度还非常低,至少从这几年来看,婴童洗护——尤其是儿童方向上——应该有非常大的增长空间。

浪潮新消费:我们很喜欢把戴可思在2019年的转折归结于抖音的红利,但它对于所有人似乎是个平等的机会,戴可思是怎么主动抓住一些东西的?

张晓军:我们肯定是主动抓住了。

当时我自己都还没有抖音,也不了解这个生态。有一天我们天猫店的数据突然变得非常好,后来发现是一个抖音博主发了一条我们液体爽身粉的视频。

我当时正在拉萨,了解到情况立马返回公司。当时整个公司不到10个人,从运营到文案全部开始当商务。大概一周左右的时间我们见了200-300个KOC,粉丝量基本在一到十几万。

到了10月底,我们合作寄样的表格大概有六七百张,而且我们会做得非常细,包括寄了多少样品、单号、推文链接等。

那段时间我基本上就是到处飞去见不同的博主,同时和大量的KOC都是一个月保持很多次的合作。

等到2020年4月1号,我们在抖音和企鹅妈妈一起做了一场比较大的直播,那也是我们历史以来效率最高的一场。

2020年5月,为了招到更擅长做电商和投放以及品牌的优秀团队,我把公司从无锡搬来杭州,那时候杭州还不能堂食,我们已经来找办公室开始招人了。

当时抖音的流量还是往天猫去导的,我们大概花了一年多的时间把天猫做到了一定规模。

到了2021年抖音开始扶持店播时,我们又完全投入店播中去。

再往后,我们发现大量的母婴博主其实已经没有心思去做短视频内容了,大家都开始做直播,再往后红利就减少了。

所以从刚开始找到机会到机会消失,我们基本上就没有浪费掉一天、一点资源。只要供应链能力跟得上,我们就持续地放大。

浪潮新消费:为什么在其它渠道表现平平的产品放到抖音上就可以火,除了便于展示以外,还有没有其它更为内核的东西存在?

张晓军:我觉得首要的倒还真的是产品。

最早期我们得到的大量用户反馈都是“没有打开产品的欲望”,包括投资人和博主都觉得不会买。因为包装特别简单,挺low的,味道也不好闻。

真正给到我们机会的是抖音上很多人在帮忙发声,去讲戴可思产品真的好。

比如很多不太了解我们产品的人起初会抨击我们产品的味道不好闻,但这其实是因为我们的产品没有去添加香精,我们做婴童线产品的重要理念之一就是“最大限度避免不必要添加”。诸如此类的发声让更多人开始接纳和尝试我们的产品。

反观过去其他人的营销是怎么做的?

我们看到很多品牌都在玩文字游戏,甚至说得到美国儿科协会或是加拿大疾控中心这些国外机构的背书,但真正去看英文,会发现和详情页里写的中文翻译完全无关。

所以,我们对产品是非常敬畏的,我们甚至不怕被误解,即使在我们体量还很小、也没什么能力去对抗其他声音的时候,我们依然没有去做任何投机取巧或者违心迎合的事。

今天杭州中院公众号的推文只是其中一个案例(2023年2月15日,法院判“小红花评测”对戴可思的评价构成虚假信息或者误导性信息)——戴可思过去两三年发展得很快,有很多职业打假人去打假我们的产品。

包括2021年3·15的时候,影响和压力还是非常大的。但我们一直没有出来回应过什么,而是扎扎实实把产品做好。

浪潮新消费:那放到当下来看呢,你们今天如何看待投放这件事?

张晓军:本质上来讲,投放效率要结合自身产品的复购率或是用户的LTV来看。

假设单个用户的获客成本很高,但是用户生命周期很长,而且能短期内回本,那就很好。

但如果获客成本很高,同时产品又不是高频复购的或者属于竞争非常激烈的品类,账就算不明白。

所以要看产品是不是能持续带来回报的品类,只要品类投放效率够高或者产品持续的复购可以覆盖放大的投入就行。

任何一个品牌都要去考虑这件事——前期在资金允许的情况下去做投放,可以不太在意效率,如果未来细分的赛道或品类能越来越大,那本质就是一种投资,能够加快品牌发展。

但是如果持续的发展需要靠持续的投入,持续的投入却很难盈利,那就很困难了。

从2019年到2020年上半年,我们在抖音投放上基本就是“每个月赚多少钱,我第二个月全部投进去”。所以当时我身边所有认识的、不认识的宝妈,都说在抖音上每天都能刷到戴可思。

现在考虑到品牌的发展,我们每个月会拉平所有渠道的收入和盈利情况,去做后续的放大安排。

当然,公司一定要保证一个安全边际,不能说投完这一波下一波公司就关门了。

我们还是不太能够忍受亏损,所以一直是在自己的能力范畴之内去做。

但也没说一定要赚多少钱,甚至可以接受不赚钱但是把公司做大,这是我们一直以来的心态。

拉新之余,我也有在观察留存问题。

拉新会稀释老客的复购率数据,但即使在我们投入的月环比持续放大、持续拉新的情况下,我们复购率依然能保持稳定,这是一个比较好的现象。

浪潮新消费:婴儿洗护的产业链还是相对比较成熟的,这个领域自建工厂的人其实并不多,你们是出于什么样的长期考虑在做这件事情呢?

张晓军:戴可思除了湿巾、消毒类的一些产品,90%的产品都是自己研发的,所以配方都在自己手上。

整个原料端其实复用得非常多,所以在不建工厂的情况下我们供应链能力也是比较强的。

自建工厂也是我们对于效率和长期竞争的一个理解。

一方面出于长远的产能考虑。

如果完全依赖OEM的形式,产能会很不稳定。比如之前我们卖爆的时候,一个月内大概能出800-1000万支唇膏,在前一年其实已经备了6套模具,但实际上产能远远不够。

同时,戴可思体量较大,有6-7个sku年销量都超过500万支。外部工厂的自动化水平难以匹配这样的大规模生产,自己去做竞争力会高很多。

另一方面是基于整盘生意的考虑。

因为我们品牌的客单价和毛利率相对较低,销售占比较高的部分是线上,所以整体履约费比相对较高。

建工厂有一个很大的好处就是——可以在毛利率相对较低的情况下,整体利润率达到行业的平均水平。

还有一方面是基于经营效率,因为做品牌本质上还是经营一家公司。

很多国外的品牌,像宝洁大多数都是找OEM代工,但实际上原料、设备、工厂都是控制在自己手上。

包材的成本和上游的树脂、石油价格挂钩,我们甚至能看到宝洁这类特别成熟的公司向上调整,全球范围内去上调某些产品的价格——这其实和成本控制有很大关系。

浪潮新消费:决策的时候有没有一些不一样的声音,因为在当时看来,可能把这部分预算花到其他模块效率会更高点?

张晓军:我们是2021年底决定建工厂的,花了一年多的时间,今年3月底大概就能投产了。

当时有两方面的声音,因为我们的股东中也有产业资本本身也有很多工厂,对这件事情的认知会比较深刻。

当时的确有投资人反对建工厂以及在安徽建工厂,因为很多化妆品公司会认为上游原料是核心壁垒,并且传统上大家会觉得上海、广州产的护肤品比较好,一个不知名的产地会让大家觉得产品不好。但是也有投资人此前本身就有痛点,所以就会更加支持我们自建工厂。

我自己觉得经营效率不仅包含原料,还包括后端研发、渠道效率。所有的要素组合在一起才构成整个公司,因此综合考虑后还是认为自建工厂效率较高。

我们团队都是在做事之前先把每一方的声音考虑进去,然后再做自己的判断。只要想明白了,就会坚持去做。

浪潮新消费:评论区有同学提到了线下渠道的问题,戴可思做线下是大单品还是多品进店的逻辑?

张晓军:这个我可以系统性地跟大家分享一下。

我们第一步是进母婴渠道,像孩子王、爱婴室这样非常垂类的母婴连锁,都是全品类进的。

因为我们自己在孩子王就有100多个导购卖产品,我进的品类越全,能产生的连带和人效都会更高。

第二步就是参加展会去招商,在线下进到更多的母婴店。

但这个过程其实非常痛苦——我们以前觉得要做线下,你的品牌根基才稳,但是我们做了两年发现,线上线下一直在打架。因为线上促销力度较大,导致线下门店毛利率很低,但线下出货基本又都是这些大单品。

所以就我个人认知来说,线下还是要有非常强的推品能力,而不是说线下把线上的流量红利给用了。

现在我们在线上获取客户的成本可能在5块甚至更高,戴可思在线下大概有3万多个终端,如果每天每家店只有10个人,那一天就有30万的访客;如果这些终端中大概有10%,也就是3000家店有推广能力,那么实际上效益是非常高的。

所以这是我们今年会去调整的一个重要方向。可能今年线下团队会增加很多人,然后会给他们做大量的培训活动。

其实这些我们在去年就有意识,而且已经做得比大多数品牌要好了,但这件事的落地非常难。

从整体出货结构上来看,线上是TOP5的单品占了大头,线下是TOP10-20的单品占了大头。线下的连带肯定比线上做得好很多,但还是以大单品为主。

浪潮新消费:你对线下推品这件事的预期是什么样的呢?现在很多人都意识到必须要去占领线下纵深,你认为应该抱着什么样的态度去做这件事?

张晓军:本质上,线下就分为直营和代理商渠道两部分。

直营的推品能力肯定是非常强的,因为导购都是自己的员工,只需要下KPI就好。

在代理商渠道,我的大单品是给他带来利润的,所以还是具有一定的谈判能力,可以和他谈必须帮我推哪些,那就是一个博弈的过程。

所以对于一些线上起来的品牌,在线下需要有更强的学习和迭代能力,这是一件非常累也非常难有回报的事。

还有一点不一定对,我和大家一起分享下。很多人觉得线上的品牌线下没做好是因为团队没有线下基因,但反过来看,就算是团队没有线下基因,只要品牌做得非常好,线下铺货就会有动销,有动销就会有人愿意去做,其实不可能做不好。

比如在母婴渠道里,哪怕线下没有直营,但是我铺货了,有了自然的动销,而且动销的效率和品效比别人好,那一定会有很多人抢着做你的品牌,不用担心做不好或者团队不行。

而且受到疫情和整体大趋势的影响,线上占有率逐步提升,线下生意本来就不好做,所以线下的人才严重过剩,只要你在线下真的有品牌力,其实非常容易招到特别好的人一起来做的。

所以无论是线上还是线下起家的品牌,本质上都应该是先把品牌做好,之后线上线下都会好做。

另外,有一个误区是——线下的价格就要比线上贵。如果抱着这样的想法,那其实很难做好。

虽然线上线下会打架,但线上线下的价格一定要是一样的。

很多品牌在线上的价格是可以赚钱的,但是线下因为涉及很多层的渠道关系,可能就亏钱了,就不敢做也不愿意做了。

一定要想明白这件事,很多时候可能就是你去做线下业务的逻辑不成立。

我们一开始就想得非常明白,也有取舍,比如说可能这个阶段线下就是不赚钱,甚至亏钱去做,就持续地真正去做这件事。

浪潮新消费:这两年环境的变化确实带来了很多的不确定性,很多人节奏也比较乱,回过头来看戴可思的话,你觉得自己在哪些方面处理得比较好?面对竞争怎么持续地去胜出?

张晓军:我们回到品牌本身的要素来讲,品牌无非就提供两种价值:

一块是功能价值,能够满足用户功能性的需求;另一块层次更高,能给人带来感官愉悦或者情感价值,因为别人更信赖你所以可以有溢价。

如果可以在功能价值做好的基础上进一步提升用户感受,可能就会有很强的护城河。

但如果刚说的这两点一个都达不到,那就很难。

消费者当下买你的东西可能只是因为好看、潮流,能赚钱但不可持续,因为大家喜好变化非常快。

但是一些长期主义的价值感的要素,比如我的品牌社交属性非常强、甚至有收藏价值,大家的认知是非常高的。

放到戴可思身上,我觉得还是产品,同时比别人更有耐心。其实这两年我们错过了很多机会,相比于很多新品牌,我们每年新出的sku数很少,还是非常坚持对产品的高要求的。

其次,品牌还是要长期主义。要去想明白为什么去做这件事,这件事到底能做多久,而不是当下能做得多大。同时也要想明白竞争这个不确定因素,去思考面对竞争能够持续胜出的点。

从我自己的实践来看就两点,一点就是持续地能够有差异化的产品,第二就是要持续提高运营效率。

浪潮新消费:所以不能为了抓所谓的红利,不能为了做而做,如果没有一个好的创意或者差异化的产品出来,我宁愿SKU的数量是少的,宁愿出新的速度是慢的。

那反过来戴可思有没有犯过什么大的错误,有没有经历过什么至暗时刻?

张晓军:我开始做戴可思的时候,已经做好了最坏的打算——就是最后失败了。因为在做戴可思之前,我已经做了三四年时间,中间也经历了很多磨难,创业的大部分坑我都经历过。

2014年我刚开始创业,那会我们有4个合伙人,当时并没有想清楚公司应该怎么决策,只是非常理想主义地觉得我们一起投了这么多钱就能把事情做成。

后面失败了,但是我想继续做下去,这就涉及到了怎么重新分配股权、怎么界定每个人的贡献,导致第一个项目连解散都非常痛苦。

到了做戴可思的时候,前期基本都是我自己投钱、借钱投入、决策,但在引进第一个投资人的时候,差点就把公司搞垮了。

这笔钱进来不到3个月的时间,他们就想把钱拿回去,但是70%的钱已经投到了产品订货以及营销里去,后来我的银行账户都被冻结了。

2019年,在抖音起飞的前1-2个月,可能是我的至暗时刻,那时候我们天猫店都被关了,因为支付宝被冻结,没法满足顾客的退款需求。

所以我已经把之前很多踩过的坑,包括股权、公司治理、团队管理、股东引进都想得非常明白了,再加上我对每个环节都想得比较多,在那之后其实也有被骗过,但我现在的心态就是非常开放地去接受。

更多的是做完每件事,无论决策好还是不好,损失有多大,都要去复盘。我不能接受的点是团队做了事情之后没有反馈。

甚至我的管理方式是,我知道这件事是错的,但是团队提出,我也不会说这件事不能做,而是去做就好了,做完了之后复盘告诉我为什么做得不好。我觉得还是持续地复盘、反思和提升进步。

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