劲面堂阎堃:包装食品如何做出小面馆的温度?

2023-03-10

贪恋增长,可能是这两年很多品牌犯过共性错误,一年破亿、三年上市、五年干掉老巨头……好像增长不“炸裂”一点,都不能验证自己在做对的事。

许多新品牌迷恋短期增长、追求爆品,数据的迷惑性也让我们错失了很多看到“真相”的机会。

最近,在浪潮新消费举办的《「回望2022,走向2023」·疫情后的消费新世界》系列直播访谈中,即食面品牌「劲面堂」创始人阎堃深刻反思了过去几年在路径选择上的得失,以及今天她在面对产品创新、巨头竞争、行业质疑等很多现实问题的底层思考。

「劲面堂」创始人阎堃

“无论有多少流量的机会,在供应链没有达到初步的品质稳定和成本预期目标之前,我们都不应该一味地追求过度的增长。这时候越增长,之后付出的代价越大。”

阎堃坦言自己曾经也有过“贪念”,回过头看劲面堂之前的表现也不尽如人意,好在及时调整方向,专注不同城市的面馆调研,经历这些近乎迟缓的过程,反而很多难以抉择的问题开始有了更加清晰、笃定的答案。

劲面堂成立于2019年,跟很多方便速食品牌不同,劲面堂的目标是还原中国好面,其首创的原汤牛肉面系列销量超700万盒,曾先后获得来自中信中证资本、小红书、尚承投资等机构的五轮融资。

受访 | 阎堃

编辑 | 清淮

浪潮新消费:这两年方便速食赛道从热到冷,去年很多品牌变得萎靡甚至下架,这里面最值得反思的是什么?

阎堃:2019到2022年,方便速食确实是备受瞩目的赛道,很多品牌可能都犯了一些共性的失误,主要分几种情况:

第一,节奏和速度严重失衡。市面上大部分品牌融资都进行得比较顺利,导致创始人和资本方都希望公司能飞速增长,也倾向于选择快速增长的方式。

但对比过往欧美和日本成熟品牌的成长路径,这其实严重违背了早期品牌一步一步成长的节奏感。

第二,忽略了复购的真实性。在品牌飞速增长的时候,数据很难真实地呈现复购的情况,毕竟它可能是大规模促销等因素带动的。因此,我们不清楚用户到底需不需要这个产品,以及需要的频次有多高。

但消费品最终还要靠用户反复、高频的购买才能生存下来。所以增长的数据迷惑性让我们错误地去加速新品与爆品,而不是做长青产品。

第三,对核心组织能力的成长匹配度过于乐观。大家一有机会就加部门、加人,从来没有反思人员的增长和核心组织能力的提高是否成正比,寒冬来临势必需要大面积裁员。

最后,不够敬畏时间。大家都说要长期主义、做时间的朋友,但长期到底是三年、五年还是几十年,上百年?我们希望在三五年内追上星巴克、康师傅、统一和日清,但这到底可不可能实现?

如果没犯这些共性的错误,我们早期就应该把融来的资金用在更关键的地方,而不是过多地追求短期销售数据的增长,而忽略其他更重要的经营指标。

同时,方便速食也是低门槛,同质化的白热化品类,许多增长建立在直播平台等单一渠道内,很难静下心来思考品牌定位差异化在哪里,最终的结果是陷入价格战,企业利润进一步被吞噬。

浪潮新消费:现在回过头看这些东西可能很清楚,但当时市场相对浮躁,你们做出不一样的选择时有面临什么压力吗?或者因为错的决策受到了什么伤害?

阎堃:现在回头看,我们的表现也很不好。

劲面堂是2019年年底才成立的,比其他头部速食面新品牌晚1-2年,没想到在疫情的助推下,业务过早进入了高所增长。

我们早期供应链的建设基础比较差,所以成本非常高,现金流亏损压力比较大。所以一直在注意成本优化与供应链的建设。

但我还是有贪念,抓供应链的同时不想放弃高增速,所以把一部分资金花在增长上。如果当时能坚决把钱都投到供应链,那么对今后各种渠道的产品渗透可以提供更好的基础。

无论有多少流量的机会,在供应链没有达到初步的品质稳定和成本预期目标之前,我们都不应该一味地追求过度的增长。这时候越增长,之后付出的代价越大。

所以我们从21年开始进行收缩和放缓的动作。随着2022年疫情大规模封城,整个线上快递几乎瘫痪了,但劲面堂因为在投身线下渠道转型,受到的影响还能承受。

另外,同比地重视供应链的搭建和优化在今天看来其实是很正确的选择。

和方便面、日本拉面、意大利面等成熟的供应链相比,中国面的上游非常不标准,我们不得不自己做大量的开发与搭建,一轮一轮地跟上游沟通和优化供应链环节。

但也因为处于早期,供应链的优化不需要过大的规模才能驱动。只要做好关键部分,就有很大的一阶段成本优化的空间。

所以我们在2022年上半年完成了2020和2021年设立的成本优化目标,打下了发力线下渠道的基础。

浪潮新消费:你们两个创始人都偏设计出身,为什么一定要做餐饮和食品?创业其实要承受很多东西,尤其经历这两年,需要有很强的心力和韧劲才能支撑下去,你们对这件事的热爱出自于哪里?

阎堃:我是一个胃口很好的人,对美食有天生的追求,加上小时候家里开过餐馆,所以一直觉得餐馆行业很有温度。

作为设计师,我们服务过很多餐饮企业,后来不想再当乙方了,就创业做了一个米饭快餐类的餐饮品牌。

劲面堂的诞生源于一个偶然的机会,当时我们二次创业,选择品类的时候发现了面食。本来北方人对面食的情节就比较重,加上我们还是想把热爱的美食作为终身的事业,就创办了这个品牌。

因为创业是长周期的事情,热爱是最起码的要求。包括招聘研发岗位,我也只看两点:第一,胃口好不好,味觉敏锐度的天赋;第二,是不是真的喜欢吃面。否则以我们对研发流程的要求,他不可能坚持一个月以上。

当然,创业过程中我也数次想要放弃,但“让中国面文化能像日本面一样在世界发扬光大的使命感”,是劲面堂团队活到现在的重要支撑。

浪潮新消费:你们中间有过心态的转变吗,从尝试到确认?什么时候开始觉得这件事情是值得all in付出终生的?

阎堃:一开始我们是懵懂的,甚至不知该怎么形容自己做的事情,只能总结成:把中国不同城市的面装到盒子里,让用户在家就能吃到还原面馆的口感。

什么时候觉得它对?大概是我们的第一条原汤牛肉面卖了一年以后。因为我们没有做特别多的推广,但口碑传播非常快,很多主播主动找来想以纯佣的形式合作。

我们才发现,劲面堂的首个细分品类和风味都经得起时间,原来在面食外卖体验不佳的情况下,大家真的需要这个产品。

后来有用户问,能不能做一款他家乡的面或者某个地方的面的时候,我们更加意识到,中国面的品类定位有非常好的延展性,因为它的SKU足够一个品牌开发10年、20年,去经历市场与用户的真实筛选。

浪潮新消费:可能还是感受到了自己被市场和用户所需要。最近我看过一句话,说一个人愿意付出那么大的努力、承受那么多东西去创业,一定是源于内心某个巨大的缺憾、不满足,你们的缺憾是什么?

阎堃:我认同这句话。不同人选择创业的原因可能各不相同,但一定跟他内心的需求有关。

我创业有两个原因:

第一,做的饭被认可会给我带来成就感。我味觉比较敏锐,在烹饪方面比较有天赋和热情。

所以当用户都在说劲面堂好吃的时候,这种成就感会驱使我去坚持做更多产品,希望获得更多用户的认可。

第二,餐饮是很苦的行当,但也是最有温度的。

如果吃面馆的次数足够多,你会发现很多中国面馆的老板的坚持大多处于生活所迫,但坚持之后,又因为老用户而变成了坚守。

所以劲面堂团队有把中国好面,用零售的方式延续、传承的使命感。

浪潮新消费:但这种温度好像只有线下门店才能感受到,劲面堂现在的产品形态怎么把这种温度传递出去?

阎堃:首先,在产品层面做到极致。

我们比较大胆,一开始产品形态定位的时候是2019年,那时全网还在抵制料理包、预制菜,做超大汤包确实是一件很有挑战的事情。

而且找供应链的时候,你跟做方便浓缩的供应商说要做大汤包,他会觉得你是不是没想明白效率问题?你找做冷冻卤肉制品的供应商,他们又会说,这种大汤汁产品不适合常温运输。

所以我觉得温度一定是面馆怎么做,我们就怎么把它搬到标准化的生产线上,去尽可能保留复刻原汤原炖现熬出来的这种感觉。因为中国面里面汤面一定是最有温度的,热气腾腾的那口汤、劲道的面条一吃,你才会被治愈。

但我们能选择的工艺非常少,期间汤包各种锅,历时三个月才做出第一款SKU。

所以,我们在产品上得真诚,不能光喊口号说我熬了八小时,或者用了多少调料,实际却做不到,要让产品得到用户可感知的认可。

第二,在内容和理念的传播层面怎么让用户感受到温度。从2020年疫情开始到2022年,我们的纪录片《中华制面》整整拍了三季,记录了中国各地现存的15年以上的老面馆,包括一些很小众的城市开了很多年却不为人知的小馆子。

我们一个省一个省地走,其实是非常稚嫩的一种记录。但很快我们发现根本不用写脚本,因为每个面馆老板的经历就已经是一段动人的人生故事了,通过他们的语言、精神、经营面馆的日常画面,所有的质感都能透过屏幕直接扑来。

用户看到这样的内容后,无需过多营销,他们能明白劲面堂在做一件有温度的事情。

浪潮新消费:拍纪录片,包括在各个地方的面馆高密度地试吃和学习,可能是很多人不会做的事情,除了让你们更懂产品以外,还看到了哪些不一样的东西?

阎堃:这些事情带来的收获非常大,我们看到两个层面的问题:

第一,中国线下面馆呈现出两种极端的现象:快餐面馆在快速连锁化趋同化,单一本地面馆面临传承和老化的困境。

首先,中国面是一个口味地域差异非常大的品类,很难不断找到一个像老坛酸菜面或者红烧牛肉面那样普世的爆品。即使本地面馆有非常多的老用户,它也没法做更多标准化复制的可能。

其次,做面馆太辛苦了,老板的孩子们多数抗拒接手面馆,很多老面馆找不到传承人。

最后,随着城市重新规划,很多老面馆被拆迁后可能没有能力搬到商场里,只能被迫迁址或关门,独特的口味也会随之消失。

这些变化加强了我们把中国面标准化、零售化的使命感。

第二,我们受到了供应链方面的启发。中国推崇原汤原炖、真材实料的烹饪饮食文化,很少用食品工业的调味剂。

但中国上游供应链相对成熟。很多本地单一原料的供应商,由小作坊变成中小型规模的工厂,他们的质量和批量化生产能力在提高。

但他们不具备整个产品解决方案和如何进一步提升用户体验的思维。

劲面堂可以通过产品塑造方案的能力,我们可以把这些单一型原料的供应链连接起来,做进一步的集约采购和定制,做到供应链成本的飞速优化。

浪潮新消费:之前跟投资人聊到说,其实这两年大家对自己在未知领域的跨越过于乐观了,这里面其实学习成本巨大。你们两次跨行交过哪些学费,最灰暗、最难的是什么时候?

阎堃:我第一次创业最灰暗时刻,是有一天咖喱鸡肉闷坏掉了,导致门店没办法营业。当时我们是中央厨房,储存咖喱的一个保温的环节没做好,所以我开始思考怎么才能不再出现重复的错误。

当时我们开到第30家连锁门店,之后的门店开始采用标准化的冻肉供应链,直接放弃了中央厨房。

从那时起,我开始想着该怎么在上游做得更标准,这些经验对后来的劲面堂有很大帮助。

我第二次创业做劲面堂,因为接触零售,产品需要注意的细节太多了。我又在包材上踩了坑,一些bug导致包材被粘住,只能大批报废。

这时我发现,光把里面的产品做好远远不够,包装也很重要。如此这般,我们就形成了对零售制造全过程管理和制定专属产品标准的探索,因为很多供应链需要我们一起去推动品质与标准的升级。

所以,第一个吃螃蟹的人很容易被自己毒死,但好在能收获第一手的经验。现在我们的团队已经习惯凡事搞懂为什么,这也是踩坑的礼物。

浪潮新消费:很多传统食品巨头也都在尝试速食面,比如白象、统一、康师傅等等,作为一个“外行人”,你是怎么跨行过来还能做出自己壁垒的?

阎堃:我觉得主要有两个问题:

第一,原始定位。很多巨头是做方便面出身的,做产品的时候会希望把以前成功过的经验应用在新品类上。

虽然方便速食赛道沉沉浮浮,但是大家共同验证了一个东西,就是用户需要更新、更好的解决方案。这些方案也许跟方便面的传统路径不适配,包括设计产品原型的时候区别也非常大。

传统品牌的定位根深蒂固,导致它不太会为这个细分的小品类重新、审慎地规划和投入,而是想copy一些被验证过的产品,利用渠道资源和能力做出规模。

第二,组织效率。有种说法叫,老团队干不了新事,因为大家可能不会讨论事情本身的对错,而去讨论自己做这件事的对错,这会导致组织离本该要做的事更远。

而且传统品牌的组织可能通过挖人、重组的形式,临时搭建一个团队,它本身不是很稳定。

这方面,我们的新团队有不足的地方。但有两点做得比较好:一是大家都坚信劲面堂的定位是对的,二是遇到问题的时候,我们能尽快地调整与解决。

所以,我认为在速食面升级这个事情上,新老品牌各有优劣势。

浪潮新消费:劲面堂考虑做线下门店吗?

阎堃:去年我们尝试过线下店。

方便速食受冷之后,很多人都在寻找新的机会,投了一波线下面馆。但我们的初衷是想验证一些极致店型,所以在大本营广州分别做了社区和商业街的模型,坪效非常不错。

通过这次验证,我们看到中国未来精品面馆的希望。随着重视口感、品质和体验的用户越来越多,中国一定会做出像日本精品面馆那样有品质和调性的本土面馆。

有趣的是近期我们跟日韩的供应链交流,他们都在拼命开发中国风味,比如刀削日式担担面等等。

因为日韩的面品种非常少,风味也很狭窄,但他们在面食文化上的输出非常强。

相比之下,中国并没有特别注重面文化的输出,因为大家一直觉得面食很平民化。从2020年劲面堂能拍中国第一部面食的纪录片就能感受到。

劲面堂,赞17

浪潮新消费:相比如日式拉面、意面的渗透,你觉得中国面会走出怎样一条路径?

阎堃:其实中国青海喇家遗址出土过一碗面,距今起码有4000年的历史。

我们也研究过日本拉面和意大利面的起源。意大利是从13世纪开始至17世纪就有了第一家标准化工厂。

而日本拉面只有100多年的历史,还是明末清初从中国传过去的。

但日本的面文化能迅速地形成,还是得益于他们对待食品的匠心,比如他们对熬汤的工艺非常讲究,每一家店的店主都很追求极致。

受文化的影响,日本的职人和匠人非常受尊重,他们的用户很早就愿意为这些产品买单。

但对于中国用户,我们认为“中华制面,丰俭由人”。由于时代经济的种种原因,中国的老百姓一定要先吃饱、再吃好,这是一个具有一定时间跨度的过程。

我们不能忘了大环境的区别:欧美和日本很早就进入从商品变成品牌的时代,整个食品标准到工业化的发展成熟也不可同日而语,而从消费品品牌的生命周期来看,我认为中国正经历消费品品牌的"婴儿期"。

浪潮新消费:评论区有朋友提问,说面食是夫妻店生意,想通过其他方式整合或者成规模很难,就像前几年的生鲜团购,你怎么思考和面对这种质疑?

阎堃:我也会这么质疑自己。我觉得中国面文化的宝藏就在于夫妻老婆店,也希望这些店永远不要消失。

我们唯一能选择的方式,是通过中国本土乃至未来全球的食品供应链,把中国面里一些适合标准化、零售化的品类制造成相应的形式,服务更多国内国外喜爱中国面的用户,这也是劲面堂的品牌使命。

但另一方面,零售不可能做出像夫妻老婆店那种极致的产品,所以即使未来做线下面馆,我们也不太会追求夫妻老婆店的状态,而是希望做像日本拉面那种标准化的面馆,每家店、每天、每碗如一。

我相信零售、标准化是把中国面食文化向世界输出的最好解决方案。

浪潮新消费:做中国面其实是很酷的一件事,但这两年我也遇到过一些类似方向的创业者,比如还原中国传统的饮料、地域小吃等等,但是好像大多都遇到了一些阻碍,这件事本身我相信是成立的,但是在实践的过程中你们体会到的困难具体在哪些地方?

阎堃:让我比较焦虑的是创新层面。

首先,到底什么是创新?

当时我们的董事说,新消费品牌一定要创新。但我们一开始对它的理解太肤浅了,以为做一些新口味、新的配料组合就是创新。

后来我们发现,要像安藤百福那样做出方便面底层、颠覆性的创新不太可能,短期内不存在有一种底层工艺的创新能做到比方便面更方便、味道比它好、成本还更低。

其次,中国面的用户需要这类创新吗?其实也不一定,但他们极度需要你把每个他所在的城市的风味尽可能正确地还原。

所以劲面堂对创新的理解是,利用适配的对应的工艺,保留面馆原汤原炖的锅气或汤感,把面做得更正宗且好吃,尽可能共鸣不同城市用户的味觉记忆。

浪潮新消费:你觉得今天存不存在这样一个十字路口,什么样的企业可能会面临出局?

阎堃:在中国做消费品不得不面对一个最白热化、最卷的市场,因为有能力的创业团队太多了。

大家要思考怎么在长跑中逐步地站稳脚跟,如果创始人没有心力开始长跑,尽早放弃也是一个明智的选择,对自己和投资人都更加负责。

创始人应该尽量少考虑外界的因素,有一些赛道看着很性感,但短期内也未必能带来多少及时的回报,最后还是殊途同归。

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