曾与红杉齐名,掉队的KP重新杀回来了

2023-04-26
VC行业的出类拔萃者,常青树很罕见,但能东山再起的也不多。

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创业邦(ID:ichuangyebang)原创

作者丨沃特敦

编辑丨海腰

图源丨Techcrunch

现代VC诞生于二战后的硅谷,距今只有七十多年的历史。

这其中,每隔十几年,美国就会出现新的主导性技术,诞生一批明星VC。

不过,两种类型的机构比较罕见,一种是红杉、Accel这样“不错过每个风口”的常青树,另一种的代表是KP,辉煌后陷入沉寂,但最终又能东山再起。

和普通的商业公司一样,带领企业走出困境(turnround)的领导者是CEO。在风投机构,他们被称为管理合伙人。

2017年,不到40岁马蒙·哈米德(Mamoon Hamid)受邀加入KP并担任管理合伙人。这位巴基斯坦裔美国投资人面对的挑战极大,但令人激动——让这家曾与红杉并称为硅谷“双子星座”的老牌VC重回一线。

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图源:Wikipedia

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曾经辉煌

KP成立于1972年,与老对手红杉资本在同一年成立。当时机构的名称Kleiner & Perkins来源于两位创始人尤金·克莱纳(Eugene Kleiner)和汤姆·帕金斯(Tom Perkins)。

KP募集的首期基金为840万美元,比红杉多了40万美元。

70年代末,面对两个无人看好的大胆创意,两位创始人支持KP的投资人团队亲自下场创业,最终电脑制造商Tandem和生物医药企业Genentech(基因泰克)被“孵化”成功,KP一跃成为行业先锋。

KP投资Tandem140万美元,回报高达1.6亿美元,而仅投资25万美元的基因泰克则成为“KP有史以来回报率最高的项目”(此话来自帕金斯2007年对媒体的采访。两年后,大药企罗氏斥资468亿美元收购基因泰克)。

首期基金成功之后,KP在1978年扩大了合伙人队伍,Frank Caufield和Brook Byers入伙,机构名称变为KPCB。

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两年后,KPCB迎来了约翰·多尔(John Doerr)的加盟。之后的30年,多尔投出了一系列大赢家,与合伙人团队一起将KPCB推上行业顶峰。

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图源:kleinerperkins

1982年,多尔押注当时的主导性技术(PC和软件),连续投资了康柏、Lotus和Sun,并全部以IPO形式退出。1989-1994间,多尔投中了三个头部项目(Citrix、Intuit和Netscape)。行业媒体《机构投资者》的评价是:多尔对KPCB的价值就像盖茨对软件业一样。

与此同时,两位创始人相继退出一线,多尔和另一位合伙人Vinod Khosla成为机构的顶梁柱,人称“风投界的乔丹和皮蓬”。通过投资新一代的主导性技术(互联网),两人联手将KPCB带到了与红杉比肩的地位。

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图源:CNBC

1995年,Khosla投资Juniper网络技术公司300万美元,最终回报70亿美元。

1996年,贝佐斯主动找上门,出让亚马逊13%的股份换取KPCB的800万美元,唯一的条件是多尔必须本人加入董事会(多尔投的大部分项目会委派下属加入董事会)。

贝佐斯说,KPCB和多尔是互联网世界的重心。同年,《机构投资者》披露KPCB创立24年,年回报率超30%,属于行业前1%。

1999年,谷歌创始人主动找到红杉和KPCB,达成了一项罕见的协议:红杉和KPCB共同领投,各占12.5%股份。5年后谷歌上市,收盘市值270亿美元,多尔投资的1200万美元暴增了20多倍。

90年代后半期是KPCB的高光时刻,也是“风险投资的黄金时代”(NEA创始人Dick Kramlich语)。

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误判与动荡

风险投资的核心是要比其它人更早看到趋势的变化。但这一行的特点就是反馈极慢,业绩体现要等上十年。这意味着,投资人总是需要在不确定性中下注。而且,当你意识到错的时候,可能已经晚了。

从2000年代初开始,连续压中PC、软件和互联网三次浪潮的约翰·多尔相信,清洁技术是新一代的主导性技术,而且将形成一个比IT和互联网更大的产业。

在经过早期的试水之后,从2005年开始,KPCB在清洁能源领域投资了10多亿美元。遗憾的是,这一次多尔赌错了。或者说,对时机出现了误判:投早了。

直到十年后,为应对气候变化的挑战,清洁技术的投资又卷土重来。多尔在他的著作《速度与规模》(Speed and Scale)里说,到2019年KPCB“剩余的”绿色投资的价值已经增长到30多亿美元。

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图源:Amazon

对清洁能源的押注也是KPCB重大策略转型的一部分。多尔决心拓宽KPCB的投资领域。

除了绿色能源,多尔推出了一系列的专业基金,包括专注流行病的生物医药基金、3.6亿美元的中国基金(凯鹏华盈)、1亿美元的iFund基金(专注苹果手机上运行的APP),以及超过十亿美元的成长基金(专注投资中后期创业公司)。

这其中,业绩达到预期的只有“互联网女皇”Mary Meeker领军的成长基金。

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图源:Wired

更严重的是,合伙人的集体“失焦”导致了KPCB错过了互联网的下半场——由移动互联网引发的社交媒体和共享经济浪潮。

在2005-2015年间,KPCB没有在早期的轮次中投到Facebook、YouTube、Twitter、Instagram、Pinterest、WhatsApp、Snapchat、Uber中的任何一家。

同时,在至关重要的金融科技和企业服务赛道,KPCB也基本空手而归,错过了Stripe、Plaid、Robinhood、Affirm、Box、Dropbox、Slack和Snowflake。

简而言之,KPCB在自己擅长的A轮阶段,已经被同行红杉、Benchmark和Accel远远抛在了身后。

错过了2000和2010两个时代,任何一个机构的业绩都会下降。

根据科技媒体The Information披露的信息,KPCB的2010年份基金内部净收益率排名在前25%,但之后的三期基金排名在25%-50%和50%-75%区间。对于像KPCB这样有顶级声誉的机构来说,排名在前25%之外意味着已经不属于一线机构。

同时,KPCB的成长基金的表现优于早期基金。换句话说,成长基金,而不是起家的早期基金,被认为是KPCB中更好的那个部分。

以上种种问题引发了内部的动荡。

比如,众多合伙人出走,转身就成了KPCB的对手。

2004年,多尔的老搭档Khosla离职,创办Khosla Ventures。之后的十几年里投出了包括OpenAI在内的十几家独角兽。

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再比如,基金内部出现了性丑闻诉讼,对品牌的影响持续了数年之久。

另外,随着成长基金的地位上升,截然不同的打法也引发了摩擦。比如,同一家公司存在迥异的打法,资源、领导力和文化是否匹配?

而背后的核心问题是,风险投资这一行最终是像软银和老虎这样的超级基金/平台演进,还是回归以USV和Benchmark为代表的精品店模式?

2013年,YC创始人格雷厄姆在一篇文章里说,在创始人心目中,红杉、Accel、Greylock和a16z的排名都超过了KPCB。“当创始人想到找VC融资时,KPCB不在他们的脑子里。”

YC是全世界最大的创业孵化器, 投资了3500个创业团队,拥有一个9000多人的创始人社群。格雷厄姆的意见很能说明问题。(详见:《辅导过9000位创始人,全球最大创业孵化器老板有8条真经》)

自1972年创办以来,经过了前30年的顺风顺水KPCB进入了长达15年的动荡期。改变迫在眉睫。

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重整旗鼓

2017年8月,经过几年的努力,处于中年危机中的KPCB终于等到了年轻的管理合伙人马蒙·哈米德。半年后,哈米德邀请同样是移民出身的伊利亚·福什曼(Ilya Fushman)入伙,作为他的管理搭档。

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图源:Vox

在随后的五年里,两位管理合伙人对KPCB发动了一次全面的“再造”,变革涉及品牌、架构、人才和文化。

品牌重塑的过程并不复杂,但意味深长。机构的品牌从KPCB改回到KP,潜在含义就是回归公司的原点,即专注早期投资。

组织架构方面,专注意味着精简业务。KP陆续分拆了遗留的清洁投资,不再支持中国基金,并将Mary Meeker领导的成长基金剥离。

精简之后,KP只保留了9位全职投资人,多尔等3名元老转为顾问。

值得一提的是,几乎整个投资团队均为新人,他们需要接受二位管理合伙人传递的企业文化:饥饿感+团队协作。口号是“一个团队,一个梦想”(One Team One Dream)。The Information在一篇文章中引用的一位创始人的话:相对于我们其它的投资人,KP参与得要多得多。”另一位创始人说,70多岁的多尔会亲自上阵,帮助被投企业进行销售。

精简还意味着KP将专注在自己的核心能力和领域上,基金规模要克制。即便是新发起的中后期基金,KP也不设立专门的团队管理,而是由同一个投资人团队决定早期和成长型项目,避免造成以往的部门割裂。

种种迹象表明,KP的复兴之路进展飞快。在种子和A轮阶段的竞争中,KP的胜率非常高。

另一方面,其它头部机构现也开始追逐KP的投资组合。(前几年是KP追同行的下一轮)比如,在KP投了Persona的种子轮后,著名的Index和Founders Fund领投了后续的成长轮次。这表明了新团队在投资端的竞争力。

到目前为止,新KP最成功项目是2018年B轮领投的Figma。

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睿兽分析的数据显示,以Adobe200亿美元的收购价计算,KP的投资在千万美元级别,投后占股10.5%,目前的价值超过20亿美金。

The Generalists上的一篇文章引用的一位知情人士透露,KP的50年内部收益率为37%,但2018年新团队上任后的这一数据高达65%。一般来说,基金管理人的目标,早期基金在30%左右,成长基金20%上下。

另外,这篇文章认为新团队的一个经验是不矫枉过正(Not to over-correct)。

比如,新品牌只是旧品牌的压缩,没有彻底抛弃过去的企业形象。对清洁技术的投资也没有投鼠忌器,最近还投资了一家碳排放测量的创业公司。

这么看来,KP的复兴轨迹更像是一种回归,去找寻创始人过去赖以成功的那些朴素的真理。

约翰·多尔经常用三句话总结科技公司的秘密:想法尽量简单,执行决定一切,打胜仗靠团队。

KP中间走了一段弯路,恰恰是伟大的多尔没有坚守这些原则。当然,亡羊补牢永远不晚。

前面提到,衡量VC业绩需要十年甚至更长时间。现在说KP已经重回巅峰为时尚早,不过能够东山再起,已经足以成就一个VC行业难得的复兴案例。

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