FILA总裁:我是这样打造爆款斐乐的

2023-11-24
斐乐积累的这一套打法,也随着安踏体系内更多子品牌的实践而得以验证。

编者按:本文来自微信公众号 中国企业家杂志(ID:iceo-com-cn),作者:梁宵,编辑:米娜,创业邦经授权转载。

斐乐(FILA)大中华区总裁姚伟雄的办公室布置得很用心。

进门的人,会一下子被那张红色的双人沙发吸引过去,温暖又浪漫的造型让人瞬时放松下来——访客一般坐在这里;隔着一张茶几,对面是一个没有靠背、轻便可移动的沙发凳——看上去并不怎么稳,但姚伟雄的助理说,“他喜欢坐在这边。”

很快就会发现原因——他是一个“坐不住”的人。平常办公,他有一半时间都在站着,为此,他专门给自己设计了一张大升降桌,长起码2米有余,宽也超过了1米;台面上东西不多,一边摆放着手机、小平板;一边是笔记本电脑,还有一台高架起来的大显示屏,“经常几个屏同时开着,如果开短会,我就要求员工站起来一起开会,效率更高。”

采访的时候也是。说到办公室安装的隔音玻璃,他就会走过去,现场演示操作效果;下一刻,他又起来拉开办公室的门,因为他提到了外面的灯带设计;聊起斐乐的往事,他绘声绘色,手势和动作也投入其中,仿佛还在对当时的环境做出反应。

不难感受到他的随性,但这只是其中一面,另一面的他就像卡尺一样精确、严格。采访当天,从早上8点到晚上8点,他的会议安排一个接着一个,都是无缝衔接,任何一个延时就会影响后面的一整套安排——约定的一个半小时过去,他会适时地提醒“采访就只能先到这里了”。

一面热情随性;一面又严谨克制——许是过往经历在他性格上打下的烙印:他早年学康复医学专业,毕业后的工作大概率会是治疗师,这是与人的生命和健康打交道的职业,不容有失;他毕业后先进了一家法国药厂,又到了化妆品企业欧莱雅,卖过香水、做过药妆——就这样,他从医药转到了时尚,之后又进入服装——担任Lacoste(拉科斯特/法国鳄鱼)中国总裁。

像是为斐乐量身打造的履历。这家有着百年历史的意大利运动时尚品牌在2009年被安踏看中,后者用4.6亿元买断斐乐在大中华地区的商标使用权和专营权,看上去像是一笔赔钱的买卖,因为当时斐乐只有50家店铺,拖着几千万的亏损。

而到了2023年,在姚伟雄就任斐乐总裁13年里,斐乐从亏损千万到盈利数十亿,营收已经从5000万元到200亿元(2022年底数据)——远超国内排名第三的体育用品公司129亿元的营收。而以斐乐为起点,安踏的全球收购开始大展拳脚:英国的斯潘迪,日本的迪桑特、加拿大的始祖鸟……相继加入了安踏“家族”。

“斐乐模式”也得以在更多的子品牌实践中得以验证,不断迭代,过程中沉淀下来的,不仅是单一品牌的运作经验,更是整体的管理和调度原则,“现在说有点事后孔明了。当时5个亿把斐乐买回来,很多人觉得贵,今天做出来了,就会觉得很划算。”姚伟雄说,“但如果没有投入,后面这些结果都不会有。”

听上去,这是一个失败者逆袭的爽文故事,但走近这个故事才发现,支撑斐乐13年连续增长的,不仅是在关键时刻做出的大决定,更是那些看似熟悉而被忽略的小事情。

“细节控”

2022年,斐乐搬离安踏商务大厦,迁入斐乐广场,这座可以容纳2000多人的大楼已经装修一新,窗外是一览无余的东海海景。

这也是姚伟雄的得意之作,“你在楼里能看到的任何颜色,任何材料都是我最后挑的。”在他看来,每一个细节都格外重要,只有员工——尤其是新员工时刻了解、感受到斐乐文化,他出来的作品,才能够更好地体现斐乐的格调。”

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来源:受访者

整个大楼的设计工作差不多用了一年,之后装修又耗费了一年多的时间。“材料签单都签了几百个,工程队都要等我最后下单才开始做,”姚伟雄自嘲说,“他们都知道我这个人比较麻烦。”

自我调侃是他的一种管理调剂。私底下,他不算一个严肃的人,但一涉及到工作的事情,他要求很高——面对这样一位老板不是件轻松的事情,他知道这一点,所以经常当着员工的面开自己玩笑,自称为“小老头”,也会说自己“作”,“让大家放松一下”——但要求还是该执行执行,做不到的也是该批评批评。

“一个商品要经过各个环节才到消费者的手上,决定成败的,其实是各个环节叠加的结果。每一步把控得越严谨,成功的几率就越大。”这也是姚伟雄始终坚持的一个理念。

比如,斐乐设立了严格的商品评分机制,每个新品都会经历四轮——图纸评审、首样会、预览会、配货会的打分筛选,评审团由商品和销售团队共同组成,各地区的买手则会根据各自区域的客群偏好进行打分;一年四季的每个商品评审环节,姚伟雄都会参与其中——最终的商品修改建议会综合几方意见讨论确定。

姚伟雄经常挂在嘴边的就是“品牌要与消费者握手”,门店算是“握手”发生最多的地方,所以这里的细节管理更不能放过。“不仅仅是一个商品,更是广告代言、店铺音乐、陈列……一揽子内容的组合。”

零售生意一向讲究“人、货、场”,姚伟雄觉得这几个维度还不够全面,他进一步补充为“天、地、人、场、货”。所谓天,就是灯光K素(色温),直接影响氛围感;地,就是地面的清洁——这些看似小事,但也是影响消费行为的大事。

在斐乐的门店管理SOP(标准作业程序)中,列明了各个维度的具体规范:比如店员的妆容要求——男女都有标准;比如开店前的检查事项,也会规定门店视频和播放音乐的风格——就连斐乐门店内的香薰都是特别定做的。

“我时时刻刻都会去判断,到底整个品牌内容的组合有没有发挥到最大的效果,这也是我重点要抓的。”姚伟雄经常巡店,看到他拿出招牌性的激光笔,店员们就开始担心了——肯定又发现了什么问题。后来,助理跟他巡店多了,每次都会准备两支激光笔。“因为用的太多,很快就没电了。”

一场“奇袭”

11月一个周末,姚伟雄去了趟上海。2020年开建的FILA HOUSE开始封顶了,里面的图纸设计也做了八九成,他要与设计师进一步确定装修材料:大堂的大理石拼图要怎样的?门头的金属用什么板子……设计院6个负责不同板块的设计师轮流跟他过一遍,每轮半个小时,他边挑材料边讨论,一口气站了三个多小时。“每一处都能渗透进斐乐的品牌理念。”姚伟雄希望酒店成为与消费者的又一次深度“握手”。

FILA HOUSE是斐乐与凯悦酒店的首个合作,也是体育品牌里少有的酒店跨界,但在奢侈品领域却并不少见,比如LVMH集团旗下的白马庄园酒店,范思哲推出的Palazzo Versace酒店品牌,阿玛尼、宝格丽旗下也都有酒店布局。

事实上,斐乐的很多打法都有点“反传统套路”,从一开始就是如此。2010年,姚伟雄接手斐乐,摆在他面前的问题很现实:在国际品牌耐克、阿迪,以及国内先发品牌的层层封锁下,再用同一套方法做同一套内容,“大概率是一条死路”。

所以,斐乐一开始就确立了差异化定位——“高端运动时尚”。2011年,传统体育用品公司还在各种体育赛事、体育明星的营销资源上抢得头破血流,中国斐乐则趁着品牌百年庆典的契机,邀请了中外时尚明星,以一场服装秀“破圈”亮相。

早在1985年出版的《商战》一书中,将此商业策略类比为战争中的“侧翼战”:在无人竞争的地区展开。好处就是:假如市场上一个山地或者一处细分市场尚无设防,那么一个班的兵力就可以把它攻打下来。但是假如对方已经设防,那么要攻打下同样的山头需要整整一个师付出最大的努力才行。

首战初捷之后,斐乐跨界联动的步子越迈越大。酒店合作之后,2023年,斐乐旗下品牌FILA GOLF又与英国超跑品牌迈凯伦联名;而在今年“艺术+运动”的主基调下,斐乐与梵高博物馆、莫奈美术馆都推出了联名款。

一面跨界出圈,一面打破常规。

2011年打出品牌声势后的大半年,姚伟雄就发现传统的经销商模式走不通,因为经销商要的是利润,不是品牌建设;如此对于品牌商来说,很多想法和政策都难以落地——双方各有所求,矛盾难以调和,所以2012年,斐乐开始全面直营。

一位在服装领域经营数十年的企业管理者直言,当年为什么采用加盟批发的方式,就是因为能在短时间内快速做简单的事,但这样的模式很难形成强大的零售运营基础。“如果今天我们刚刚成立,可能更趋向于做直营,因为直营更能提升效率,能做大生意。”

这也成为很多体育服装品牌的共识。这几年,包括安踏、李宁在内的头部品牌商都在逐步打造自身的DTC(Direct-to-Consumer)直销模式;但固有优势却成为改革阻力,雄厚的经销商基础曾经挡住了竞争者,如今则困住了自己,转型因此尾大难掉;斐乐则相反,当初门店基础薄弱的劣势恰恰反转为优势。

目前,斐乐有2000家店铺,全部为直营,总部的政策由此可以一通到底:斐乐门店差不多两到三年会有一个大迭代,中间还会穿插小调整,到今天已经进化到了第六代。直接而强力的门店管控,大幅提升了单店效能。与安踏、李宁7000家左右的门店数量相比,斐乐相差悬殊,但总体营收已与两个品牌相当。

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来源:受访者

回过头去看,当初势单力薄的斐乐在巨头环伺的市场夹缝中,正是靠发动“奇袭”才能突起,就连姚伟雄自己也坦陈,“之前没有太多的竞品留意到斐乐,我们可以躲在自己的赛道,从起跑到加速。但这两三年被关注得多了,躲不开了。”

正面交锋

2019年,安踏在财报中首度披露斐乐的核心数据:斐乐半年营收65.38亿元,同比增长79.9%,占总营收的44.1%——“增长奇迹”使斐乐这个品牌从幕后走到台前,到了2020年上半年,斐乐营收超越安踏主品牌。

此时威胁也渐渐逼近,时尚运动不再是斐乐一个品牌的“秀场”,一边是运动品牌的潮流化;一边是时尚品牌的运动化,两波力量同时发力,时尚运动的赛道已经越来越拥挤。

斐乐也需要第二条增长曲线。

早在2018年,姚伟雄就开始思考这个问题,最终决定转型专业运动。当时,内部有很多反对的声音,他自己也没有十足的把握,“坦白说,任何决定都有风险,但都是可核算的,只要我认为赢的几率大一些,哪怕某一点输了,但可以获得一个更好的生意机会,我就会做。”姚伟雄并不否认这个决定有些冒险,但他也认为“很值得”。

2018年,斐乐推出FILA ATHLETICS,将业务拓展到网球、滑雪、高尔夫、跑步、户外等专业运动领域,其中的高尔夫品类又在2022年独立成为子品牌FILA GOLF。

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来源:受访者

根据斐乐提供的数据,目前专业运动的销售占比达到38%。天猫平台不久前公布了2023年双十一购物节销售数据,运动品牌前三名分别是耐克、斐乐、安踏。据姚伟雄透露,细分来看,斐乐的服装收入比耐克更多一点,但鞋类会差一点。

“这一点”也在考验着斐乐在专业领域的突围成败。对于体育用品品牌商来说,鞋类产品扮演了压舱石的作用,长期能够稳固品牌的专业定位,短期内也能稳定营收,所以成为兵家必争之地。

斐乐也在悄悄布局。2021年,斐乐在广东组建了一个“神秘部门”——FLAME鞋研发中心:几十号的人在一个两层楼的建筑里,专门研究鞋类材料和鞋科技,聚焦创新产品研发。

“我们之前的基础不够好,所以不想声张,慢慢做。”姚伟雄深知专业攻坚的难度,而且每年都需要几千万的持续投入,但也必须硬着头皮坚持,“跑鞋的科技是很多运动鞋研发的底层逻辑,要从零开始研究,才能形成品牌独有的优势。”

2023年,斐乐相继发布了专为5公里跑程打造的FILA NUVOLE柔云跑鞋,10公里综合性跑鞋——3A PANTHER玄豹鞋。“市场对这个鞋的反应还不错。”姚伟雄说,“我们的科技一直在爬坡。”

但很难说,市场对斐乐跑鞋的回应是延续了粉丝热情,还是对新的专业技术的认可。一位业内人士告诉《中国企业家》,一般情况下,跑鞋的专业度指数,常看的数据是二手市场交易溢价率,FILA跑鞋目前还榜上无名。

以此来看,斐乐面前的这道“坡”并不好爬。姚伟雄也早有心理准备,“专业不是两三年能做出来的,5年、10年甚至20年都有可能。”他认为这也是斐乐的增量空间,“未来,一方面巩固时尚运动赛道的江湖地位;一方面持续把握专业运动市场机会——这个战略方向不会变。”

未来之战

13年间,斐乐从亏损千万到盈利数十亿。2019年~2021年,斐乐连续保持两位数的高速增长,在2022年阶段性业绩重整之后,2023年上半年,斐乐又恢复到历史最好水平:营收122.3亿元,同比增长13.5%,净利同比增加近50%。

安踏的全球化征程也由斐乐开始,不断丰富旗下的品牌矩阵:2015年收购英国运动休闲品牌斯潘迪,2016年收购迪桑特在中国区独家经营、产品设计、销售及分销业务,2017年收购高端户外品牌可隆,2019年收购拥有始祖鸟、萨洛蒙等多个知名品牌的亚玛芬体育集团,2023年又将女性瑜伽服饰品牌MAIA ACTIVE纳入麾下。

在姚伟雄看来,服装品牌的收购难度甚至高于科技型企业,“因为买的不是可延续的技术,买的只是logo,或许也有部分商品,但潮流天天在变,可能买到手的这盘货厉害,下一季就撑不下去了。”他一口气说出一连串海外奢侈品并购失败的案例,“国内当然也有,但很多都是朋友,不好评论。”

而斐乐的成功,不仅得益于品牌自身的运作和执行,更取决于整个集团的管理策略,这一套打法也随着安踏体系内更多子品牌的实践经验而得以验证:

首先,被并购品牌一定要有历史积淀。斐乐的很多设计灵感,来自于意大利博物馆里多达10万件的历史手稿、馆藏商品,或者是对品牌沉淀的文化和时尚DNA的重新挖掘——100多年的国际品牌所有的内涵和积累,不是一个新生品牌能短时间内获取的。

其次,任何品牌都会经历爬坡期和投入期。回到2012年、2013年斐乐自建渠道的时候,姚伟雄压力很大,受到很多挑战和质疑,还要经常上董事会跟管委会申请3000万、5000万资金周转。“现在说有点事后孔明了。当时5个亿把斐乐买回来,很多人觉得贵,今天做出来了,就会觉得很划算。”姚伟雄说,“但如果没有投入,后面这些结果都不会有。”

更重要的,还有独立运作的管理机制,从姚伟雄接手斐乐的第一天起就是如此:斐乐与安踏的其他子品牌,可以共用财务系统、人力系统、法务系统,但科技研发和市场开拓一定要保证各自独立,“这样才能实现对商品的打磨,对战略的重视,以及团队的高执行力。”

目前,安踏体系内的品牌,根据休闲运动和专业运动、高端和大众两个维度,有一个大致的坐标:FILA、FILA KIDS、FILA FUSION处于偏高端、偏运动休闲的位置,安踏主品牌更偏大众专业运动,可隆和迪桑特则属于高端专业运动品牌——但随着各自业务线的拓展,各个品牌也不可避免地会有定位重叠。

据了解,安踏内部并没有相应的品牌协调机制。“不需要”,姚伟雄回应说,只要建立基础的财务原则、人力原则、激励原则,品牌之间即便有竞争,也会激发各自做出更厉害的产品。

一个月前,在安踏投资者公开日活动上,斐乐刚刚宣布了一份未来三年增长计划:2026年实现10%~15%的年均复合增长目标,营收达到400亿~500亿元。

这是一个具有挑战性的目标,但姚伟雄表示斐乐的战略重心不会变,会继续坚持高端运动时尚定位,核心主战场依然聚焦在一、二线城市。

“一方面做大存量,通过强化产品竞争力推动同店增长;另一方面做强增量,以五大店型差异化覆盖顶级场。”他透露斐乐的五大全新店面将在2023年年底和2024年上半年陆续落地,“现在对手都很厉害,斐乐更要不断自我突破,变得更厉害。”

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