出海"八大坑"，首先是选对国家

霞光社·2025-05-17

国别选择是出海的第一步且是最关键的一步。

编者按：本文来自微信公众号霞光社（ID：Globalinsights），作者：向国华，编辑：计然刀马，创业邦经授权转载。

今天的中国企业出海，正在走入深水区。于外，全球政治引发的贸易剧变，让出海企业面对的不确定性大增；于内，出海企业已经从卖产品走到深入本地化，进而面临文化冲突、组织管理挑战、思维方式变革。越来越多出海人似乎已走到一片迷雾中，焦虑、彷徨、等待，成为当下出海人的内心写照。面对大变局，如何保持清醒和定力？霞光社推出“出海相对论”栏目，邀请相关学者、出海专家、投资人创业者，在思辨中呈现另一种声音，为出海人提供一种精神力量。

中美关税的缓和，正在激发一轮新的出海热情。

自5月14日中美各自将4月2日起加征的关税回落到此前的关税税率后，贸易的回暖直接体现在航运变化上——美线运力需求在一天内迅速上升，贸易追踪机构Vizion的数据显示，从中国到美国的集装箱运输预定量飙升了近300%，进而也带动航运价格出现上扬，5月14日，北方国际集装箱运价指数（天津—美西）大幅上涨超11%。

全球航运巨头马士基公司首席执行官克拉克（Vincent Clerc）近日也在财报会上表示，最近两周，该公司已将中美航线的20%运力移转至其他航线，但贸易紧张局势“降级”会导致“追赶效应”，“采购订单的大门会重新打开”。

但是另一面，热闹背后掩盖不住阴影。

实际上，自2025年起，全球经济已经处在变乱交织的关键时刻。

特朗普的关税已经打碎了全球贸易的旧秩序，海外市场也开始变幻莫测。

就美国而言，今年一季度其GDP环比萎缩0.3%，这是自2022年以来的最差表现。而且，民众的消费信心也在走低，占美国经济总量约70%的个人消费支出增速，已经从去年四季度的4.0%下降到1.8%。美国经济和政策研究中心创始人Dean Baker甚至放言，第一季度或是美国经济衰退的开始。

另一个发达市场欧盟的表现，更加让人担忧。尽管欧元区在2025年第一季度GDP环比增长0.4%，比去年第四季度的0.2%增速加快。但是拉长时间看，2024全年欧元区GDP同比增长0.7%，明显落后于美国的2.8%。主要原因是德国经济持续疲软，2024年GDP萎缩0.2%。但从内部来看，西班牙的GDP年度增速达到2.8%，为欧元区最高；法国和意大利分别增长0.8%、0.6%，目前南欧仍是欧洲经济活动的亮点。

在中国的近邻日本，2025年一季度GDP比上季度（环比）减少0.2%，换算成年率（年化）为下降0.7%。与前一季度2.4%的增长形成鲜明对比。更要命的是，日本还在饱受通胀之苦，今年4月日本市场上一袋5公斤装大米均价达到创纪录的4214日元（约合216元人民币）。

此外，在中国第一大贸易伙伴东盟，也存在不同的表现。越南2025年第一季度的GDP同比增长6.93%，这是自2020年以来第一季度的最高增长，但相比2024年第四季度的7.55%有所下降。印度尼西亚在今年Q1的GDP同比增长4.87%，略低于预期的4.91%。且进口增长也从此前10.36%大幅放缓至3.96%，反映出国内购买力的减弱。而马来西亚在2025年第一季度的GDP同比增长率为4.4%，虽低于市场预期的4.8%，但其在国际贸易方面表现强劲。

长期来看，种种变化将深刻影响中国企业出海国别的选择。

根据增略咨询对中国企业出海实践的长期追踪研究，当前中国企业出海成功率只有不到20%。面对小概率的出海成功，“避坑”是企业在做出海外决策时首要考虑的要素。

实际上，企业在出海过程中，主要面对八大坑：国别坑、市场坑、客户坑、产品坑、人才坑、合规坑、工厂坑、劳工坑。其中，“国别选择”是第一、也是最大的一个坑。国别选择一错，直接将导致出海桥头堡战役的失败。

在增略咨询创始人向国华的新作《出海增长战略》一书中，对出海的国别选择进行了详细拆解。以下，霞光社结合书籍的内容，为读者解答“为什么说国别选择是出海的第一步且是最关键的一步？”

01识别各国差异，在不确定中找确定性

当前的国际形势复杂多变，全球的政治、安全和经济格局正处于一种微妙的平衡中，各个国家之间既存在深度合作的需求，又在多个领域存在不可忽视的竞争与对立，国际关系变得日益复杂且充满不确定性。中国出海企业需要审时度势，根据海外市场的变化及时调整出海策略。

美国的政策走向、贸易调整及货币政策的变动，会影响中国出海企业的发展。例如，美元的升值增加了中国企业的融资成本，而美国的科技封锁和供应链“近岸化”战略，迫使中国企业加速技术自主创新和全球供应链调整，高关税和贸易协定的排他性，则削弱了中国企业在美国市场的竞争力。

但与此同时，全球多极化趋势加速发展，新兴经济体如印度、巴西、南非等国家在国际事务中发挥着越来越重要的作用。金砖国家（BRICS）和东盟等多边合作的机制为全球治理注入了新的力量，这些国家不再只是大国的附属，而是成为全球事务的独立参与者。

随着美欧日韩等市场经济增长的减缓，以及发展中市场的经济高速增长，世界的经济阵营也在悄然生变。中国企业此时走出去，识别不同国家的差异对企业制定出海战略意义重大。

下面我们来看三类非常典型的区域或国家的市场情况。

最热门的出海区域之一——东盟

东盟成为中国企业出海首选地，主要因为三个关键因素：

（1）市场潜力巨大，很有发展空间：截至2024年，东盟拥有约6.7亿人口，预计2027年总人口将突破7亿。东盟人口结构年轻化，30岁以下的人口占比超过50%，这为消费市场提供了持续增长的动力。

（2）经济增长强劲，多国齐头并进：2023年，东盟十国 GDP 总额为3.88万亿美元。东盟经济体近年来的经济增长率一直保持在4%～6%。此外，东盟国家正大力挖掘数字经济潜力，加速推动数字化转型。

（3）政策支持和区域合作：早在2013年，中国提出“一带一路”倡议，推动了中国同周边国家命运共同体建设，该倡议的提出也加强了中国与东南亚地区以及其他周边国家的经济合作，推动了基础设施建设和互联互通。2020年，中国与东盟国家以及其他周边国家签署了“区域全面经济伙伴关系协定”（RCEP），建立了亚太地区最大的自由贸易区，进一步促进了该区域的经济一体化和贸易自由化。

通过以上分析可以看到，选择出海目的地，最重要的考量要素是：人口（决定未来潜力）、经济（决定当下增速）、政策（决定生存环境）。

一个典型的案例是极兔速递。

自2015年成立至今，极兔在短短数年已将快递业务覆盖中国、印度尼西亚、越南、马来西亚、泰国、菲律宾、柬埔寨等多个国家，到今年初，其在东南亚的市场份额高达28.6%，连续多年排名第一。

极兔是如何取得成功的呢？

（1）捕捉行业痛点，打造差异化竞争力：随着东盟电商市场的快速崛起，各类商品的在线交易比例不断增加。而当时印度尼西亚传统物流公司的服务、效率都跟不上电商的发展速度，存在诸多痛点，无法满足商家和消费者的需求，如上门取件额外收费、物流轨迹不可见、快递周期长、节假日停运等。极兔抓住这个机会，以免费上门取件、提供物流轨迹查询、实现隔日达或当日达、全年无休等优势迅速打开市场。

（2）经验复制与本地化运作：为了快速占领市场，极兔创始人李杰将在中国积累的物流行业竞争经验复制到印度尼西亚。同时，极兔高度重视本地化运营，其印度尼西亚总部只有十多个中国员工，解决了出海企业常遇到的“水土不服”问题。随后，其利用 OPPO在印度尼西亚的分销网络，迅速建立起全国性的物流网络。

（3）打造战无不胜的组织体系：极兔的创始团队大多来自 OPPO 和步步高体系，有着类似的企业文化和统一的价值观。李杰作为该企业的核心人物，具备领导魅力，知人善用且重视利益分享。极兔在印度尼西亚的成功也得益于其团队的执行力以及在印度尼西亚市场的创业经验。

极兔在印度尼西亚的成功，为中国企业出海提供了重要启示：即企业应高度重视本地化运营，深入理解市场需求，结合数字化技术和电商平台的快速崛起来推动业务扩展，同时通过提供高性价比的服务来获取市场竞争优势。这一经验表明，灵活调整战略、抓住本地机遇、提升运营效率是中国企业在海外市场取得成功的关键。

2. 令人流连忘返的热土—-非洲

非洲人口规模排名世界第二，约有14.6亿人，约占全球总人口的16.7%；而且非洲人口年轻化趋势明显，约60%的人口在25岁以下，这意味着未来可能会有大量劳动力进入市场。预计到2050年，非洲的GDP将达到10万亿美元，成为全球重要的经济增长引擎。强劲的经济和人口增长速度，注定使非洲在接下来30年成为一片发展的热土。

在非洲，一个家喻户晓的公司是传音手机。作为一家在国内名不见经传的小公司，他们利用产品特性的住区域细分市场，最终通过局部市场起家进而带动全球市场。

传音公司（以下简称传音）成立于2006年，总部位于深圳。自成立以来，传音经历了快速的发展和扩张：2008年正式进军非洲市场，2018年就成为非洲市场智能手机出货量第一的品牌，而到了2021 年其智能手机出货量全球排名第五，因此也被称为“非洲手机之王”。传音公司在非洲市场取得成功的原因如下：

比如推出四卡四待：国内几乎没有听说过四卡四待，但因为非洲通信网络覆盖不足、通话信号不稳定，不同的通信运营商的基站布局不一样，有的地方 A运营商信号好，有的地方B运营商才有信号，同时不同的运营商之间跨网收费贵，所以大家都习惯办理多张电话卡。这是非洲特有的市场情况。

比如推出外扩音响：非洲本地人特别喜欢歌舞，路边随便一家餐厅或酒吧放歌，都会吸引一群人在门口唱歌跳舞。针对本地消费者的这一特色喜好，传音手机专门设计了适合非洲音乐的外扩音响功能，并开发了音乐流媒体播放平台 Boomplay，它目前已成为非洲最大的音乐流媒体平台。

此外，针对深色皮肤用户的拍照功能；针对非洲高温的耐高温、抗汗腐蚀功能；针对非洲电力供应不稳定而推出的超长待机功能；针对非洲方言繁多的多语种小语种支持功能。从技术角度来看，这些功能并不难实现，但这些非常具有本土化特色的功能，深深地打动了当地消费者。

很多出海企业认为自己的产品很先进，各方面都很有优势，到海外就是降维打击，于是就按照惯常的思维来看待当地市场，结果市场却并不买账。传音就如早期的华为，它善于识别客户痛点和需求，定制化开发产品，展开差异化竞争，最终顺利在非洲市场站稳脚跟。

另外，传音控股旗下共有 Tecno、Infinix 和 Itel 三大手机品牌，在非洲却家喻户晓。这是传音针对非洲市场的不同人群所推出的不同价位的手机：Tecno和 Infinix 专注于生产高端和中端智能手机，主是面向工薪阶层和有经济能力的学生；而 Itel 主要生产低端智能手机，更多的是面向老年人和预算较低的消费者。

3. 小而美的独特市场——小国家

小国家通常是指面积较小、经济规模较小、人口数量有限的国家，比如非洲的毛里求斯、纳米比亚、博茨瓦纳等，欧洲的挪威、爱尔兰、冰岛等，亚洲的新加坡、卡塔尔、科威特等。小国家往往在全球贸易中占有较小的份额，经济体系较为脆弱，且自然灾害风险高。但对中国出海企业来说，小国也有独特的优势。

（1）竞争较少，政策优惠：小国家市场往往难以吸引国际型大企业，因此竞争相对较小，特别是在某些消费品、基础设施建设等领域。同时，小国家政府通常对外资更加开放，以吸引国外投资来促进本国经济发展。例如，东欧的塞尔维亚虽然是一个小国，但它是连接东西方的重要交通枢纽，也是欧洲与亚洲经济交流的关键桥梁，因此吸引了很多中国企业前往投资。同时，塞尔维亚对中国企业也提供了税收优惠、简化行政审批等政策支持。

（2） 市场需求明确，适合本土运营：小国家往往处于经济快速增长或消费升级阶段，市场需求集中且明确，中国企业可以通过快速响应本地需求，如提供价格适中、质量可靠的产品，来迅速占领当地市场。例如，比亚迪在进入马耳他市场后，不仅提供了适应当地消费者需求的电动汽车，还通过当地的代理商和服务中心提供售后支持和维护服务。马耳他政府为了推动电动汽车的使用，还为比亚迪的项目提供了税收优惠和财政补贴，进一步促进了电动汽车在当地的推广。

（3）品牌认知与市场教育成本低：企业提升自身的品牌认知度在小市场相对容易。通过市场营销和宣传活动，企业能够迅速建立品牌形象，获得本地消费者的信任。同时，小市场进行市场教育和推广的成本相对较低，能够有效培养消费者对新产品的认知和接受度。

与那些大国家相比，小国家的市场竞争和文化障碍较少，政策也更加开放，中国企业更容易通过灵活的市场策略低成本、低风险地进入当地市场，并迅速突破市场限制，实现企业战略目标。因此，风险厌恶型的企业或市场准人门槛极高的行业企业，可以充分利用这样的市场机会，将小国家作为出海的首选地。

例如，华为所处的通信行业市场准人门槛就非常高，没有品牌和产品力，一些大国的市场根本就进不去，客户甚至连赠送的设备都不要，更别说销售了，所以从小国突破就成为这类行业出海的首选。

但进入小国并不意味着一帆风顺，出海企业依旧要做好艰苦奋斗的准备。比如，华为开拓非洲小国毛里求斯的故事就是一个很好的案例。

毛里求斯是非洲东部的一个岛国，人口约126万，国土面积约2040平方干米，2023年的GDP约为144亿美元，人均GDP 约为11420美元。毛里求斯是非洲经济发展较好的国家之一，国家经济主要依赖于旅游业、纷织业、制糖业和金融服务业。作为全球旅游胜地，它与马尔代夫、塞舌尔一起被称为“印度洋上的三大明珠”。

华为开始拓展毛里求斯市场时，当地的运营商主要有两个——毛里求斯电信和Emtel，但它们基本都不搭理华为。煎熬两年时间后，华为终于等到一个机会：在毛里求斯东部560 千米处有一个罗德里格斯岛，面积约108平方千米，岛上有四万居民，却一直都没有通信信号。Emtel 要求西方通信企业去安装几个基站，以解决岛上居民的日常通信需求，但都被它们以成本太高为由拒绝了。最后，Emtel 只好找到了华为。

华为也知道这是质量很差的合同，客户预算有限，设备成本、物流和安装成本基本是客户预算的两倍以上，谁做谁亏损。但这是打开毛里求斯甚至非洲市场的绝佳机会，华为决定不计成本拿下此单。

于是，客户在2004年启动全国无线3G 网络建设项目招标时，主动邀请了华为投标，而华为也从一众西方公司的包围中杀出重围顺利中标。

在实际交付过程中，客户基站不具备施工条件，窝工现象特别明显，加上岛上台风天气大多，原本预计三个月工期增加到一年。岛上生活条件很差，生活物资都靠主岛海运保障，遇到台风天气人们就只能每天啃面包，这也导致岛上的物价非常高。最终，决算成本比签单之前的概算成本又高出50%。但是华为没有抱怨，而是用兢兢业业的工作态度打动了客户，完成了其在非洲的首个无限3G网络。自此，华在毛里求斯市场每年都能签署上千万美元的订单。

在毛里求斯的发展历程给华为进军全球市场提供了很好的参考和警示。即使在所有人都认为最容易突破的非洲市场，华为仍然面临重重阻碍，甚至连毛里求斯这样的非洲小国都不能一次性突破，最终还要从一个更小的岛（罗德里格斯岛）亏本入手。

02通过3个问题，选对出海国家

国别选择决定了企业全球化战略的布局，是企业成功进入海外市场的关键一步。这时候，我们就需要思考如下问题：

先突破两三个重点国家的市场，还是到更多的国家试试运气呢？

先从相对容易的亚非拉市场做起，还是从更难的欧美市场做起呢？

先做国内同行已经耕耘成熟的国家，还是错位竞争去新的国家呢？

......

其实这些问题并没有标准答案。不同的行业、竞争格局、出海追求、管理层决策风格、目前发展阶段和资源水平等，都决定了不同的国别选择标准。

那么，国别选择的标准和决策因素是什么呢？

1、“先易后难”还是“先难后易”？

亚非拉地区的市场通常对外资的限制较少，政策相对宽松，政府大多鼓励外国企业投资，这些市场的经济发展迅速，市场需求旺盛，且竞争相对较少。而且中国与这些地区的外交关系通常较好，中国企业可以迅速占领市场。亚非拉国家的运营成本（如劳动力、土地等）相对较低，适合中小企业或资金有限的企业进行前期尝试。

欧美及日韩澳地区的市场相对成熟且竞争激烈，政策、法规严格，尤其在技术、环保和数据保护等方面要求较高，企业必须具备足够的合规资源。欧美消费者对品牌形象、企业文化要求较高，中国企业进入当地市场后需要用较长的时间塑造品牌，还需适应当地的文化与法律环境。

两者之间的市场特点和约束条件差别较大，企业结合自身情况应该比较容易找到适合拓展的市场。

例如，海尔采取“先难后易”的策略，优先进入技术要求高、竞争激烈的发达市场，如美国和欧洲等，这一策略使海尔积累了丰富的海外市场拓展经验，帮助其在后续进入其他市场时更为顺利；而TCL则选择了“先易后难”的路径，首先进入发展中国家市场，积累了足够的经验和资源后再向发达国家扩展，这种策略使TCL能够在相对低风险的环境中了解和适应国际市场。

华为是怎么做的呢？

1996年华为出海时，还是一家中等规模的公司，在国际上的影响力非常有限。当时华为出海沿用其在国内市场所采用的“先易后难”策略，凭借优质的服务和物美价廉的产品首先进入发展中国家市场，由于新兴市场电话普及率低、进入门槛低、对价格更敏感，同时也容易被西方大公司忽略。通过在亚非拉市场持续耕耘十年以上，直到2009年华为才算真正全面突破欧美市场。

在选择目标市场时，企业应根据行业特点、市场潜力、政策环境和文化适应性等多方面因素进行综合评估。对于初次出海的企业，通常建议从相对容易的市场开始，以积累经验和资源，再逐步向更复杂的市场扩展；而有足够的资金实力、产品力或品牌影响力的企业，也可以直接从欧美市场入手。

换句话说：竞争力弱的企业更适合“先易后难”，竞争力强的企业可以“先难后易”。

2、先突破重点市场，还是“广撒网，多敛鱼”？

我们服务过的很多企业，在初次出海时都是选择后者。

一些出海超过20年的企业，在海外的业务也都覆盖了几十个国家，本以为它们的海外业务应该开展得很好。但当梳理完它们近十年的海外业绩数据，才发现是“零星的国家，零星的市场，零星的订单。”它们在大部分国家都是“三年不开张，开张吃三年”，业绩非常不稳定，“过大年”（指业绩好的年份）和“过小年”（指业绩不好的年份）交替现象明显，基本上就是碰运气式的机会主义。

出海企业应该拒绝机会主义，优先选择两三个重点市场去突破。因为前期优先选择两三个战略重点市场（如经济规模大、市场需求旺盛的国家），可以让企业有效地集中人力、资金和运营资源，有助于企业更好地适应当地市场，快速形成竞争力。某些战略重点国家，在局部区域也是“中心国”。比如说到东南亚，大家首先想到的就是新加坡或印度尼西亚，它们就是东南亚的“中心国”。一旦抢占“中心国”这个战略高地，再拓展整个区域市场就会容易很多。

而“广撒网”的策略面临着较大的不确定性，尤其是在政策、文化和市场差异显著的不同国家，可能导致投入产出不匹配，企业也难以有效调整策略。相反，聚焦突破的策略能够有效规避高风险国家，并让企业从成功市场中获取经验。

因此，前期选择两三个重点市场进行深人布局，更有助于出海企业的稳健发展。华为在海外的拓展历程也是这样的。

1996年华为正式出海，开始布局俄罗斯市场。但直到5年后，在2001年销售订单才突破1亿美元；到2011年，销售订单突破16亿美元，俄罗斯成为华为在海外的一个“大粮仓”。
当打开俄罗斯市场之后，华为又顺势进入了周边各个国家的市场，实现了从点到面的突破。

3、先做成熟市场，还是错位竞争新市场？

选择国内同行已经耕耘成熟的国家，优势是企业可以快速融入市场，减少前期试错成本，市场基础设施相对完善，行业规则和市场需求已经较为清晰，风险可控，而且国内同行的经验可供后续企业参考。不过进入已经成熟的市场，往往意味着需要面对来自国内同行和国际企业的强劲竞争，企业必须具有强大的差异化战略优势才能突出重围。

选择新兴国家进行错位竞争，意味着选择国内同行尚未深耕或开发的新市场，企业可能拥有更多的市场先发优势。企业在这些市场中的竞争压力较小，能够快速占领市场，并建立早期品牌认知。然而，新兴市场的规则不完善，政策风险较大，且市场需求不确定性高。企业可能需要投入更多资源进行市场培育，同时面临更高的市场风险和运营挑战。

所以，如果企业的规模不大、综合实力不强，且是初次出海，推荐紧随国内头部企业的步伐，全面“照抄”对方的出海模式，以少踩坑和少交学费为原则，实现低风险、低成本出海。

如果企业的综合实力很强，有自己的核心竞争力，则建议选择新的国家进行错位竞争，开拓新的市场。待在新市场积累足够的市场能力、品牌影响力和管理能力之后，再“杀”回到成熟国家市场。

从资产投入角度选择国别：轻资产投入的企业在选择目标国家时，应重点考虑那些经济增长快且市场需求大、竞争压力小且市场准入门槛低、劳动力成本低且具备较高技能水平、营商环境良好且税收优惠明显的国家等。适合轻资产运营的国家很多，如印度、巴西、俄罗斯、马来西亚等，企业需结合自身的业务模式和目标市场的特性进行选择。