编者按：本文来自微信公众号 21世纪商业评论（ID：weixin21cbr），作者：何己派，编辑：鄢子为，创业邦经授权转载。
12月初，吴雷创办的大健云仓，市值刚好越过100亿人民币的门槛。
这家低调的平台，主要从事家具等大件品类的跨境B2B交易。
其生意版图，正快速扩张，按照管理层给的指引，今年收入将达90亿元人民币左右，且手持3亿多美元现金，零有息负债，净利润率长期稳在10%以上。
“卖一件家具挣200美金，抵得上卖100个手机壳。”一位资深跨境卖家告诉记者，其七人团队，刚在大健云仓卖家具，单月销售额能干到140万元，较过往卖数码配件，利润率翻倍。
现在，吴雷团队已在欧美自营40多个海外仓，总面积超1000万平方英尺，撑起一张高速运转的网络。其主打的美国市场，平均3天的交货时间内，覆盖48个州90%以上买家。
10月底，大健云仓宣布，将以1800万美元收购美国线下家具批发商New Classic，将触角加速延伸至线下实体零售。
“大件非标品，市场极度碎片化，我们做的，就是把经营效率拉到最大。”吴雷接受《21CBR》专访时如是说。
吴雷是土生土长的北京人，70后，创业经历一波三折。
大健云仓董事长吴雷
他早年是新东方教育在线首任CEO，因业务调整，“被动创业”；开始转做日本市场的软件外包，遇上金融危机，无奈转做电商；2018年遭到关税危机，再迭代为平台，步入现在的轨道。
这家海外华人公司，期间多次经历重击，又努力越过生死线，终在全球B2B市场站稳脚跟。
以下为吴雷自述：
被动创业
新东方上市后，有短暂一段时间，决定聚焦语言教育培训，我主管的职业教育业务线，一支200多人的队伍，可能被裁撤。
我跟俞敏洪老师商量，有没有更好的办法，让业务独立出去，留住伙伴们。业务分拆顺利，俞老师给予很大支持。
那时公司叫“东方标准”，有两个能力标签，语言+技术。我们看到，企业对IT人才的需求增加，决定做软件外包。
原本打算，2009年赴美上市。计划赶不上变化。
我们的主要市场在日本，软件外包往上游看，最大客户群就是金融机构。金融危机一来，大量项目被砍，生存出现问题，必须找新出路。
研究了一圈，先是考虑做电商解决方案外包，类似Shopify的服务模式，这块市场在日本太小，走不通，决定直接切入电商。
我们分拆出来创业，是拿了投资人钱的。
放弃软件外包做电商，赛道完全变了，投资人不理解，质疑说“Larry你连日语都不会，跑去做电商，这不胡说八道”。
那几年很煎熬，我们坚持了下来。虽然卖过很多东西，赚到一些钱，但没获得什么令人振奋的成绩，只保证了生存。
直到一个偶然，帮我们奠定“大件非标品”的锚点。
2013年，我们有款旅行箱在日本乐天登顶线上销量第一，团队十分意外，毕竟所有人都没有旅行箱方面的经验，成绩超出预期。
偶然背后肯定有必然，我立马让大家停一下，找找原因。全公司花了两天时间头脑风暴，找出两个关键词。
《Forbes》“全美最成功中小市值公司排行榜”榜首
一是大件。日本极度人多地少，仓储成本是美国的4-6倍，做大件商品的门槛，比其他国家高得多。
团队惊讶发现，在日本线上卖旅行箱的公司，一共才9家，相当于做这个品类的第一天，我们就自动成为当地Top 10，要想做到No.1，只用打败另外8家。
二是非标。日本企业做产品企划非常厉害，有很多巧妙构思。作为一家对当地消费者和市场理解有限的外国公司，这块我们不占优势。
非标品更依赖供应链的快速响应，而非精准企划，我们离中国制造业的柔性生产能力又更近。
这两个关键词，解释了旅行箱意外成为爆款的原因。大健云仓做“大”的根，在那时扎下。
再度转型
自营电商这条路，走了挺久，一直到2018年，风暴又来了。
受关税风波的影响，公司利润暴跌七八成，步入低谷期，美国业务线的6个负责人走了5个。这倒逼我们思考，什么是有韧性的组织和商业模式？
我将目光转到“平台”上。
相较上次转型，这一次的阻力，更多来自内部。各种质疑声出现：B2C的销售我们自己能做，能赚这个钱，为什么要拱手让给第三方？生态开放了，若有竞争对手不怀好意地进来抄业务，如何防御？
一个封闭组织转向开放的过程中，大家害怕失去控制，这很正常。
阻力强，同事转变思路需要时间，我决定把积攒的“个人信用”套现，诚恳表态，“请大家坚定地相信我”。
在管理层的位置上这么多年，我只说过一次这样的话。
研究形成新路线，团队花了四五个月时间。转型B2B的核心能力在于三点，与供应商的信用基础、专门围绕大件商品的物流体系、有做生态的经验。
值得一提的，是信用。
针对供应商货款支付情况，财务部每年会做自查，逐笔对账后，再发供应商确认，有晚付的，会按天数计算赔付利息。
供应商对我们的信任程度，外面人看了可能匪夷所思。
我们去宣讲时，网站尚未搭建，得等货到了才上线——首批不到20家供应商，相当于提前把货发向了“空气”。
做B2B平台，成功的不多。
大健云仓能做成，核心在于理解角度不一样。B2B平台的基石不能是撮合，撮合的价值有限，应着眼于经营能力的系统性支撑，做开放平台。
沿着这个出发点，大健云仓独创一个服务模式——供应链前置。
我认为，把外贸升级解读为跨境电商，在学术上是不准确的。更合适的解释是，中国制造业蓬勃发展，制造企业对产品和市场认知的程度逐步加深，产品定义权换手。
大健云仓的商业模式，就在于推动这些制造企业，从过去的纯代工走向全功能型，平台提供一站式库存管理、交易和物流服务，为其扩大销售机会。
家具等海量的大件重货，提前放在自营仓里，或由大健云仓的物流团队从客户仓库提货并配送，甚至直接送达终端消费者。
供应链前置模式，消除冗余中转环节和仓储节点。直白点说，直线肯定要比曲线跑得省劲儿。
由此，两边的角色分工明确，不擅长销售的工厂/供应商，专注产品、扩大客群，缩短交付周期；零售商聚焦于怎么把货卖出去，不用备货，甚至“零库存运营”，大幅降低库存风险。
平台利用集合效应降低风险，提供的价值越大，双边依赖越深，竞争力就越强。
保持克制
大健云仓第三方卖家GMV的占比，稳定在50%以上。
从自营转平台，需要做取舍。我们放弃自营账号，不独占任何品牌，甚至把优势资源和经验，完全开放给有竞争关系的企业。
同时，牺牲部分毛利，换来韧性增长。
大健云仓在同行里毛利几乎最低，只有百分之二十几，净利达到业内顶尖水平，超过10%。
毛利高，并不反映效率优势。打个比方，就像卖方便面，如果连麦子都自己种，毛利肯定高，但不意味着你比其他人厉害。
3P平台模式下，大健云仓主要收取交易中介服务费和履约服务费，获取服务收入，平台佣金在1%-5%之间，按双方熟悉度来定，直接的指标是交易量。
两边不太熟，交易量也就1000美金，平台佣金收个5%；等关系熟了，交易量大幅增加，但订单管理、履约等环节，平台还得干活，留1%的辛苦费。
大健云仓本质上是家技术驱动服务的流通企业，我们既不看重撮合价值，甚至会做免费撮合；也不认为是家“海外仓公司”，尽管论海外仓面积，我们能排全国第二。
关税风波和房地产疲软，带来短期挑战；长期而言，家具购买频次低、非标属性强，受关税的影响，远小于外界想象。
大件非标品的跨境B2B交易，供应商、零售商、平台，分工越来越明确，是未来趋势。大健云仓会聚焦供应链效率，同时通过收并购手段，拓展数倍于电商的线下零售市场。
回看这一路，我不是个天生的创业者，当初属于接受命运安排，没想过，会经历那么多波折，甚至整个业务推翻重来。
难得的是，从新东方一起出来的核心团队，多年风风雨雨，仍在一起；转型多次，我们仍确保对投资人的商业回报，守住承诺。
创业九死一生，永远得未雨绸缪。
曾有个投资人跟我说，“Larry，没有经历发不出工资的那一刻，你的创业历程是不可能走完的。”
我一直记着这句话。公司从没有因为财务问题，发不出钱，也没有大规模的主动裁撤。转电商那会儿，最窘迫时，账上也趴着近2000万元。
“过于保守”“这种规模的企业竟然不上杠杆，难以想象”，这种声音的确有，但我们必须对搭建的生态负责任。
大健云仓的愿景，很简单。一是让行业变得更好一点，二是作为一家海外华人公司，赢得本该属于我们的认可和尊重。
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